Второй этап. Соответствующее увеличение размеров фирмы требует совершенствования систем управления и контроля, что выражается в создании так называемой функциональной организационной структуры, в том числе инновационных подразделений, на основе централизованного управления, включающего матричные формы.
Третий этап. Развитие компании происходит за счет диверсификации. Основной причиной данной тенденции является то, что любая товарная категория вступает в стадию насыщения или испытывает воздействие со стороны товаров-субститутов. Для того чтобы выжить, компания вынуждена прибегать к диверсификации. Сначала компания диверсифицируется в смежные отрасли, а затем в несвязанные технологически с первоначальным производством. Компания преобразуется в конгломерат.
Четвертый этап. Проблемы управления несколькими независимыми технологическими цепочками приводят к эволюции организационной структуры компании в направлении дивизиональной структуры, в основе которой лежит выделение стратегических единиц бизнеса.
Р. Бюнер рассматривает два дополнительных этапа эволюции компании: 1) выделение стратегического направления деятельности компании, упрощение ее отраслевой структуры; 2) выделение непрофильных подразделений в самостоятельные фирмы (outsourcing, outpacing) или их продажа.
Важнейшим условием успешной работы инновационных подразделений, входящих в состав крупных фирм, является их правильная организационная структура.
Доминантой построения любой внутренней структуры выступает высокое качество решения поставленных задач.
Оргструктура инновационного подразделения (ИП) формируется исходя из таких факторов, как:
• специфика инновационного процесса, его предмет;
• место ИП в оргструктуре фирмы;
• содержание инновационного процесса в данный период;
• степень универсальности данного ИП, его кооперации (лизинг, аутсорсинг) с внешними организациями и внутри фирмы;
• технология проведения НИОКР.
Принципами построения оргструктуры являются следующие:
• первичность цели и задач, решаемых ИП;
• рациональное разделение труда с учетом современных тенденций (параллельное осуществление этапов проектирования на основе единой информационной базы);
• соблюдение норм управляемости для НИОКР;
• четкое разделение зон ответственности и иерархия подчинения;
• наличие современной инфраструктуры;
• мобильность и гибкость оргструктуры в соответствии с изменениями условий или целей.
5.3. Методика построения матрицы SWOT
Итогом анализа внешней и внутренней среды является SWOT-анализ, методика которого излагается подробно во множестве учебников.
SWOT-анализ – это метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы).
SWOT-анализ позволяет определить причины эффективной или неэффективной работы компании на рынке. Это сжатый анализ информации, на основании которого делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в итоге определяется распределение ресурсов по сегментам, т. е. на что должен быть направлен инновационный проект. Анализируется нынешняя и прошлая деятельность предприятия, а также внешняя среда организации (на макро– и микроуровнях).
SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы.
• Использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?
• Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?
• Какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании квалификации персонала и доступа компании к ресурсам?
• Какие угрозы должны в наибольшей степени беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для защиты?
Один и тот же фактор для разных предприятий или проектов может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом заработной платы могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.
Другой пример – проведение зимней Олимпиады 2014 г. в Сочи. Для российских авиакомпаний это огромная возможность увеличить объемы перевозок и повысить узнаваемость своего бренда, организовав регулярные рейсы в Сочи изо всех стран мира. В то же время цены на сочинскую недвижимость резко подскочили и продолжают расти, в связи с чем многие представители мелкого бизнеса сомневаются, что смогут и дальше окупать аренду.
При формулировании инновационной стратегии на основе данных SWOT-анализа необходимо помнить, что внешние возможности и угрозы могут трансформироваться друг в друга, внезапно проявляясь полной противоположностью: неиспользованные возможности превращаются в угрозу при условии, что ими воспользуется конкурент, в то же время устраненная угроза дает преимущество перед конкурентами, если последние не смогут ее преодолеть.
Примеры факторов, обычно учитывающихся в SWOT-анализе, представлены в табл. 3.
Таблица 3
Факторы, учитываемые в SWOT-анализе
Метод проведения SWOT-анализа
Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия, необходимо:
• составить перечень параметров, по которым будет оцениваться предприятие;
• по каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что – слабой;
• из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа.
Для оценки предприятия можно воспользоваться следующими параметрами:
• кадры (оцениваются уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии предприятия, наличие взаимодействия между отделами предприятия и т. п.);
• производство (оцениваются производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость продукции, надежность каналов поставки сырья и материалов и т. п.);
• финансы (оцениваются издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость предприятия, прибыльность бизнеса и т. п.);
• инновации (оцениваются частота внедрения новых продуктов и услуг на предприятии, степень их новизны (незначительные либо кардинальные изменения), сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок, и т. п.);
• маркетинг (оцениваются качество товаров/услуг (как его оценивают потребители), известность марки, полнота ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутация предприятия, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг, квалификация обслуживающего персонала).
Для анализа внутренней среды может быть использован SNW-подход.
SNW – аббревиатура трех английских слов: strength (сильная позиция), weakness (слабая позиция), neutral (нейтральная позиция).
SNW-анализ предполагает анализ внутренней среды организации с позиции не только сильных и слабых, но и нейтральных ее сторон. В качестве нейтральной позиции фиксируется ситуационное среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации. Суть данного инструмента заключается в стратегическом анализе положения всех ресурсов организации на момент разработки стратегии и их вероятностного перемещения через определенный стратегический промежуток времени. Например, если у компании есть несколько продуктов, то можно оценить, какой продукт является сильным, какой – слабым, а какой – нейтральным (т. е. по среднерыночным уровням качества). После этого необходимо определить экспертно, какую позицию вероятнее всего будут занимать те же продукты через конкретный стратегический период, например через 3 года. Таким образом, при разработке стратегии настоящие сильные позиции будут служить основой построения конкурентоспособной стратегии, направленной на поддержание сильных элементов, чтобы не допустить их перемещения в нейтральную или слабую позицию, на ликвидацию слабых элементов или их развитие для перемещения в нейтральную среднерыночную, а в идеале впоследствии в сильную позицию. Отличительной особенностью данного подхода является то, что он позволят оценить и проанализировать все ресурсы организации.
Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз
Этот этап позволяет оценить ситуацию вне предприятия, увидеть возможности и угрозы. Методика определения рыночных возможностей и угроз идентична методике определения сильных и слабых сторон предприятия. За основу можно взять следующий список параметров:
• факторы спроса (емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структура спроса на продукцию предприятия и т. п.);
• факторы конкуренции (количество основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высота барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т. п.);
• факторы сбыта (количество посредников, наличие сетей распределения, условие поставок материалов и комплектующих и т. п.).
Из всего списка возможностей и угроз выбираются наиболее важные и заносятся в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа.
Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка
Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса.
• Как воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?
• Какие слабые стороны предприятия могут помешать?
• За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?
• Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?
Для сопоставления возможностей предприятия в условиях рынка применяется немного видоизмененная матрица SWOT-анализа (рис. 6).
Рис. 6. Сводная матрица SWOT-анализа
В результате заполнения матрицы определены основные направления развития предприятия, сформулированы основные проблемы предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития бизнеса.
После определения критических факторов проекта и ключевых факторов успеха на основе анализа формируются основные цели, разрабатываются стратегии и рассчитываются финансовые показатели.
Применение SWOT-анализа на примере компании Viajes Arturo Moscu
Туристическая компания Viajes Arturo Moscu – это дочерняя компания испанской Viajes Arturo, работающая на российском рынке около 7 лет и осваивающая новые рынки – Испанию и Канарские острова. Для принятия инновационного решения (новый рынок) осуществлен SWOT-анализ.
На первом этапе составления матрицы факторы внешней среды были разделены на факторы-угрозы и факторы-возможности.
1. Возможности:
• В1 – расширение рынка (страны СНГ), а также возможное расширение клиентской базы;
• В2 – возможность влиять на законодательство и индустрию через союзы (РАТА);
• ВЗ – повышение спроса на специализированные туры;
• В4 – повышение уровня жизни населения и, как следствие, приток желающих отдохнуть в Испании.
2. Угрозы:
• У1 – падение доллара – финансовая нестабильность партнеров и клиентов;
• У2 – ужесточение конкуренции на рынке (потеря значительной доли рынка из-за появления на рынке конкурентов, выход на рынок новичков, а также вступление России в ВТО и появление иностранных конкурентов), активное развитие внутреннего туризма;
• УЗ – политическая нестабильность в принимающей стране, угроза проведения терактов – выбор клиентов в пользу других стран;
• У4 – ужесточение визового законодательства принимающей страны;
• У5 – принятие законопроекта о финансовых гарантиях;
• У6 – недостаток квалифицированных сотрудников на рынке.
3. Сильные стороны:
• С1 – устойчивая клиентская база;
• С2 – эффективная система управления, в том числе собственная технологическая база (включая систему on-line заказов);
• СЗ – репутация компании (сильные позиции на региональном рынке и приверженность лучшим отраслевым стандартам) и многолетний опыт работы на рынке;
• С4 – наличие уникальных туров;
• С5 – профессиональный и стабильный коллектив;
• С6 – расположение материнской компании Viajes Arturo в Испании и отсюда налаженные и надежные связи с поставщиками;
• С8 – эффективное использование экономических ресурсов, позволяющее поддерживать высокий уровень рентабельности.
4. Слабые стороны:
• Сл1 – малая сеть представительств в России;
• Сл2 – узкая специализация на Испании;
• СлЗ – небольшой размер компании, сравнительно небольшой финансовый поток.
На основе изучения опросов менеджеров и клиентов компании были составлены характеристики внешней и внутренней среды, которые, по мнению опрошенных, определяют качество реализуемой деятельности. Отобранные характеристики предложены для оценки 17 экспертам, в качестве которых выступили специалисты, действующие в консалтинге, менеджеры туристических компаний и сотрудники НИИ.
Цель экспертизы состояла в выявлении наиболее влиятельных и реально действующих факторов, предназначенных для использования при последующем анализе. Распределение факторов проводилось с помощью метода простого ранжирования с последующим агрегированием для факторов внешней среды.
Отбор факторов внешней среды проводился по матрицам влияния возможностей и угроз, приведенным в литературе.
Степень влияния (С) оценивалась по 5-балльной системе: сильная – 5, умеренная – 3, малая – 1. Вероятность наступления (В) оценивалась также по 5-балльной системе: высокая – 5, средняя – 3, низкая – 1.
Матрица влияния возможностей построена на основе оценок экспертов.
Аналогично строилась матрица влияния угроз.
Возможные последствия оценивались следующим образом: разрушение – 5, критическое состояние – 4, тяжелое состояние – 3, легкие ушибы – 1. Вероятность наступления: высокая – 5, средняя – 3, низкая – 1.
Матрица влияния возможностей построена на основании оценок экспертов.
Например, для фактора В1 среднее значение вычислялось по формуле
Σ(Степень влияния)i × (Вероятность наступления)i /17 = 21.
По результатам экспертных оценок для построения матрицы SWOT выбираются факторы, получившие максимальные оценки.
Оценка факторов внутренней среды осуществлялась той же группой экспертов простым ранжированием на основе метода балльной оценки от 1 до 5, в зависимости от влияния факторов на эффективность деятельности организации.
Например, для фактора С1 среднее значение вычислялось по формуле
Σ (Степень влияния)i /17 = 5,0.
На базе экспертных оценок факторы для матрицы SWOT сгруппированы следующим образом.
На основе полученных оценок выбрано 12 показателей, послуживших материалом для построения матрицы SWOT (рис. 7). Показатели, использованные в работе, получили наиболее высокие оценки по степени значимости. Рассмотрим подробно поля предложений.