Все это давало Каспарову скромный шанс на нелегкую победу, поскольку у гроссмейстера было кое-что, чем компьютер похвастать не мог: практическое знание, полученное методом проб и ошибок. Взглянув на расстановку фигур на доске, Каспаров благодаря большому опыту оценивал положение и сразу выбирал ход. Именно это практическое знание почти привело его к победе, несмотря на вопиющую разницу между быстро считающей машиной и медленно считающим человеком. Deep Blue выиграл со счетом 3½: 2½.
Но с тех пор искусственный интеллект развился [157]. Одна из популярных идей сегодня – это обучение на основе временных разностей (temporal difference learning, или TD-обучение). Разработчики программы TD-Gammon, умеющей играть в нарды, не стали закладывать в нее описания разных партий или возможность анализировать большое число ходов. Программа делает ход и предсказывает развитие ситуации, после чего сравнивает свои выводы с тем, как противник отреагировал на самом деле. Так программа совершенствует свои прогнозы от игры к игре.
По сути TD-Gammon работает методом проб и ошибок. Она выработала практические знания, круглыми сутками играя в нарды сама с собой. Когда она начала играть с людьми, то победила лучших игроков в мире. Программное обеспечение, позволившее машине учиться на ошибках, весьма сложно, но главное преимущество компьютера в том, что он никогда не спит и может практиковаться постоянно.
Другими словами, он может чаще терпеть неудачи.
3
Прежде чем перейти к тому, как применять все вышесказанное на практике и в какой форме мы можем воспроизвести эволюционный процесс в бизнесе и в частной жизни, ответим на сразу же возникающий вопрос: разве не очевидно, что мы должны проверять наши предположения, если это можно сделать с приемлемыми затратами? С чего бы бизнесменам, политикам и спортсменам поступать по-другому?
Увы, как выясняется, на пути проб и ошибок встает мощное препятствие, барьер, который не дает многим из нас использовать эволюционный процесс себе во благо. Суть этого барьера очень проста, хотя его влияние на нашу жизнь удивительно велико. Если говорить вкратце, мы устроены так, что считаем мир куда проще, чем он есть. А если мир прост, зачем беспокоиться и проводить какие-либо проверки? Если мы уже знаем ответы, потребность в сомнениях бессмысленна.
Стремление недооценивать сложность всего того, что происходит вокруг нас, – хорошо изученный аспект человеческой психологии; за ним стоит в том числе так называемое искажение нарратива (повествования). Этот термин придумал философ Нассим Николас Талеб. Искажение нарратива изучено нобелевским лауреатом Даниэлем Канеманом. Оно относится к нашей склонности придумывать истории о том, что мы видели, после события.
Вы наблюдаете искажение нарратива в действии, когда экономист в вечерних новостях объясняет, почему в течение дня рынки вели себя именно так, а не иначе. Аргументы экономиста часто кажутся безупречными. Они интуитивно понятны и изложены в удобоваримой форме. Но сразу возникает вопрос: если поведение рынков легко объяснить, почему экономист не в состоянии предсказать, какой будет ситуация на рынках завтра? Почему он всегда догоняет уходящий поезд?
Еще один пример искажения нарратива, на сей раз из области спорта. В декабре 2007 г. итальянец Фабио Капелло был назначен главным тренером английской сборной по футболу. Капелло превыше всего ставил дисциплину. Он требовал от игроков являться на собрания за пять минут до начала, заставлял их отключать мобильные телефоны и даже запретил кетчуп в столовой. Обо всех этих действиях много писали в прессе. Психологи называют это "привлечением внимания". Что до результатов, они поначалу были весьма неплохими.
Спортивные журналисты, почти как экономисты в вечерних выпусках новостей, стали писать о простой и убедительной истории успеха футбольной сборной: команда преуспевала благодаря авторитарному стилю Капелло. Наконец-то появился тренер, который готов дать нашим футболистам хорошего пинка! В кои-то веки сборную тренирует человек, призвавший этих халтурщиков к дисциплине! Один льстивый газетный заголовок гласил: "Босс!"
Однако на Кубке мира FIFA, главном футбольном чемпионате мира, Англия провалилась. Сборная еле справилась с отборочными соревнованиями и выбыла из борьбы, когда Германия разгромила ее со счетом 4: 1. В мгновение ока нарратив изменился. Капелло слишком строг! Футболистам игра больше не в радость! Итальянец обращается с нашими игроками как с детьми! Многие футбольные журналисты и не заметили, что пытаются объяснить новые факты теми же самыми причинами.
Власть искажения нарратива над людьми велика. Мы с такой легкостью применяем готовые схемы к тому, что видим, и стремимся объяснить то, с чем сталкиваемся, что можем "объяснить" взаимоисключающие результаты одной и той же причиной, не замечая при этом никакого противоречия.
В действительности неудачи английской футбольной сборной были обусловлены вовсе не направленными на саморекламу действиями Капелло, а множеством факторов, предвидеть которые в принципе невозможно. Вот почему спортивные журналисты – большие мастера объяснять после матча, почему команды выиграли или проиграли, – ничуть не лучше любителей прогнозируют победу или поражение до события. Даниэль Канеман говорил:
Искажения нарратива возникают из наших бесчисленных попыток разобраться в законах жизни. Рассказы-толкования, которые мы находим убедительными, обычно просты и скорее конкретны, нежели абстрактны. В них большая роль отводится таланту, глупости или расчету, нежели удаче. Рассказчик при этом выделяет исключительные события, которые состоялись, и забывает о множестве других, несостоявшихся. По сути, любое заметное происшествие дает начало каузальному нарративу [158].
Только подумайте, что это означает на практике. Полагая, что мир прост, мы ожидаем, что для понимания происходящего не нужно ни проверять истинность наших знаний, ни учиться на собственных ошибках. Искажение нарратива, по сути, заставляет нас думать, что мир познаваем сверху, в теории, а не снизу, на практике. В результате мы доверяем своим ощущениям и знаниям, а также историям о препятствующих нам проблемах – историям, которые мы рассказываем сами себе, – вместо того чтобы проверить наши гипотезы на прочность, увидеть их слабые места и чему-то научиться.
Склонность искажать нарратив, в свою очередь, меняет психологическую динамику организаций и систем. Как мы видели, многим людям очень трудно признавать собственные неудачи, а значит, на них учиться. Мы говорили о когнитивном диссонансе, который становится таким сильным, что мы часто переосмысляем наши ошибки, закрываем на них глаза, а иногда и редактируем воспоминания о них.
Вспомним о биологах, работавших на компанию Unilever. Они не считали забракованные распылители своими неудачами, наоборот, те были неотъемлемой частью процесса обучения. Без отвергнутых моделей осуществить стратегию нарастающего отбора было бы невозможно, как невозможно осуждать биологов за то, что они потерпели столько неудач. Ученые знали, что неудач будет очень много, оттого "брак" их не беспокоил.
Но когда мы заблуждаемся, полагая мир проще, чем он есть на деле, мы не только противимся проверке на прочность наших стратегий и теоретических предпосылок – мы еще и защищаемся изо всех сил, когда их ставят под сомнение люди или новые факты. Ведь если мир прост, нужно быть на редкость тупым, чтобы этого не понимать.
Вернемся на миг к тому, что отличает авиацию от здравоохранения. В авиации принято уважать сложность. Пилоты и системные эксперты прекрасно осознают, что имеют дело с миром, который не понимают – и до конца не поймут никогда. Неудачи они рассматривают как неизбежный результат несовпадения сложности системы и их способности понять эту сложность.
В итоге неприятие ошибок уменьшается, желание проверять гипотезы с помощью симуляторов и чего угодно увеличивается, а возможность высказаться на болезненную тему воспринимается как "безопасная". Вся система работает на предотвращение неудач, на то, чтобы сделать все возможное, чтобы ошибки не совершались, и параллельно все понимают, что неудачи, в каком-то смысле, – это "нормально".
В здравоохранении дело обстоит совсем по-другому. На ошибки смотрят не как на неизбежное последствие сложности, а как на приговор тем, кто их совершил, особенно если речь идет об опытных врачах, самооценка которых основана на сознании своей непогрешимости. Сложно говорить о том, что сделано что-то не то, когда в игру вступает раздутое самомнение. Результат прост: система не эволюционирует.
Теперь обратимся к практике, в частности к стремительно развивающейся сфере высоких технологий.
4
Дрю Хаустон был подавлен. У юного программиста из штата Массачусетс была идея для стартапа, нового проекта в области высоких технологий. Хаустон хотел предложить клиентам сетевое хранилище данных, позволяющее делиться файлами онлайн: ваши файлы быстро загружаются, после чего их можно скачивать с любого компьютера или другого устройства.
Хаустон придумал этот проект, когда ехал на автобусе из Бостона в Нью-Йорк. Открыв ноутбук, он обнаружил, что забыл флешку, а значит, не мог сделать работу, которой планировал заняться. "Со мной был длинный список дел, которые требовалось сделать. Я пошарил по карманам и понял, что флешка осталась дома, – рассказывал он. – Я подумал: не хочу снова сталкиваться с такими проблемами!" [159]
Он был так зол на себя, что тут же начал писать программу, которая избавила бы его от необходимости носить с собой запоминающие устройства. Затем он понял, что в результате могут выиграть все. "Это была не только моя проблема; с ней сталкивались все, кого я знал, – говорил Хаустон. – Из ее решения вполне могла получиться популярная услуга".
Он стал обивать пороги компаний, специализирующихся на венчурных инвестициях, но все они отвечали одно и то же: на рынке хранилищ данных фирм и так достаточно. Хаустон объяснял, что услугами этих фирм мало кто пользуется – существующие хранилища неудобны и закачивают файлы слишком долго. С более продуманной услугой все будет по-другому, говорил он. Но денег ему не давали.
"Собрать первоначальный капитал было непросто, – говорил Хаустон. – Инвесторы говорили: компаний, предлагающих хранить файлы в Сети, сотня или больше, зачем миру еще одна такая фирма? А я отвечал: да, таких компаний немало, но скажите, вы пользуетесь услугами хоть одной из них? И они неизменно отвечали: нет…"
Хаустон был достаточно умен, чтобы понимать: его идея вполне может оказаться неудачной. Гарантировать популярность услуги у клиентов никто не в состоянии. Тем не менее Хаустон был уверен в себе и хотел опробовать идею на практике. Однако через год он стал сомневаться в том, что ему дадут это сделать. Он был близок к отчаянию.
Оставим на время Хаустона и взглянем на двух других предпринимателей в области высоких технологий – Андре Ванье и Майка Слеммера, которые бились над проблемой иного рода. Они хотели запустить бесплатный информационный онлайн-сервис 1–800–411-SAVE. У них, в отличие от Хаустона, имелись средства на разработку программного обеспечения. Увы, как пишет Питер Симс в книге "Мелкие ставки" (Little Bets), представления Ванье и Слеммера о том, каким именно должно быть это программное обеспечение, сильно отличались [160].
Ванье, бывший консультант компании McKinsey, считал, что необходимо долго и тщательно работать над программами, чтобы те получились идеальными и сразу смогли удовлетворять потребности миллионов пользователей, которых они со Слеммером надеялись привлечь. Ванье полагал, что программисты их компании, будучи умными и талантливыми людьми, разработают эффективное программное обеспечение без ошибок, если дать им достаточно времени. Это традиционный взгляд на написание программ: упор делается на строгое планирование сверху вниз.
У Слеммера была другая точка зрения. Он уже создал две компании в области высоких технологий и понял кое-что очень важное: разработать идеальное программное обеспечение с первого раза практически невозможно. Только когда сервисом начинают пользоваться, испытывая его возможности, можно заметить ошибки и изъяны, которые до того не выявишь, сколько ни пытайся. Тестируя программу и действуя методом проб и ошибок, ты получаешь информацию, которая в итоге обеспечивает развитие. Слеммер спросил Ванье: с какой стати тот пытается ответить на все вопросы, когда программой еще никто не пользуется?
Спор Слеммера и Ванье отражает разницу между биологами и математиками компании Unilever (а на более абстрактном уровне – разницу между идеей прогресса по Кили и представлениями, что прогресс возникает из-за новых теорий): концепция "сверху вниз" против концепции "снизу вверх". Ванье хотел делать все по плану, а Слеммер хотел сразу начать испытания продукта и впоследствии совершенствовать программу, оперативно получая обратную связь от клиентов. Он желал проверить свои предположения.
Победили доводы Слеммера. Уже на ранней стадии разработки компания предложила клиентам испытать программу – и смогла быстро устранить недостатки благодаря отзывам тестеров. По мере того как росло количество отзывов, Ванье и Слеммер переписывали всё большие куски исходного кода. В конце концов они создали, по всей вероятности, самый сложный продукт в своей области.
"Несмотря на то что Слеммер и Ванье конкурировали с куда более крупными фирмами, у которых было больше финансовых ресурсов… они всякий раз первыми открывали новые приложения и сервисы, такие как направления дорожного движения и веб-телефон с интегрированными рекламными предложениями, – пишет Питер Симс, следивший за развитием компании. – По словам Ванье, если у него есть возможность запустить десять приложений, пока конкуренты запускают одно, он получит в десять раз больше опыта за счет обратной связи, помогающей понять, что именно с точки зрения покупателей удалось, а что нет" [161].
Эта история намекает на опасность перфекционизма – желания добиться идеального результата с первого раза. Судьба Рика, компьютерного гения из Кремниевой долины, подтверждает это.
Рик хотел создать веб-сервис, позволяющий пользователям размещать в интернете простые текстовые статьи. Эта идея осенила Рика задолго до революции блогов. Он чувствовал возможности этой идеи и работал по 15 часов в день. Вскоре у него появилась рабочая версия сервиса. Однако вместо того чтобы дать пользователям шанс испытать этот сервис, Рик решил, что программное обеспечение будет работать еще лучше, если создать более совершенный язык программирования. Рик проектировал этот новый язык четыре года. Результат был ужасен. Психологи Райан Бабино и Джон Крамбольц писали:
Следующие четыре года Рик все больше увязал в технических деталях и отдалялся от первоначальной идеи. В это время другие бизнесмены создавали блог-платформы, которые не были ни совершенны, ни технологически продвинуты. Разница была в том, что они быстро выпускали свои ущербные сервисы на рынок. При этом они получали обратную связь, благодаря которой совершенствовали сервисы и зарабатывали миллионы долларов [162].
Стремление к идеалу зиждется на двух заблуждениях. Первое коренится в ошибочном убеждении, будто вы можете создать оптимальное решение, сидя в спальне или в башне из слоновой кости и размышляя о чем-то, вместо того чтобы выйти в реальный мир, испытать ваши выводы на прочность – и понять, где вы ошибаетесь. Проблема возникает, если вы считаете, что управлять процессом сверху лучше, чем познавать его снизу.
Второе заблуждение – страх потерпеть неудачу. Мы уже разбирали ситуации, в которых люди ошибаются и затем либо закрывают на неудачи глаза, либо скрывают свои ошибки. Перфекционизм чреват куда худшими последствиями. Вы так долго продумываете концепцию и разрабатываете стратегию, что не разрешаете себе потерпеть неудачу в принципе – до тех пор, пока не становится поздно что-либо менять. Это поведение по принципу заранее замкнутого цикла. Перспектива провала пугает вас так, что вы не решаетесь стать активным игроком.
Дэвид Бейлс и Тед Орланд рассказывают в книге "Искусство и страх" (Art and Fear) о преподавателе гончарного дела, который в первый день учебного года объявил, что поделит класс на две группы. Половине студентов он сказал, что будет оценивать их по критерию количества: в последний день обучения он придет в класс с весами и измерит вес изготовленных ими горшков. Они получат пятерку за 20 кг горшков, четверку за 15 кг и т. д. Другую половину преподаватель оценивал по критерию качества. Эти студенты должны были принести в последний день единственный, лучший свой горшок.
Результаты не заставили себя ждать: все самые качественные горшки сделали студенты, оцениваемые по критерию количества. Вот как объясняют это Бейлс и Орланд: "В то время как "количественная" группа лепила один горшок за другим и в процессе училась на своих ошибках, "качественная" группа предавалась раздумьям о том, как создать совершенный горшок, и в итоге могла предъявить лишь грандиозные теории – и бесполезную кучку глины" [163].
То же можно наблюдать и в политической жизни. Политики часто выступают с теориями (граничащими с идеологией), что, скажем, школьная форма улучшает дисциплину. Они говорят с психологами и обсуждают такие проблемы на встречах на высшем уровне. Это изощренная и бесплодная попытка управлять миром сверху. Заканчивается все бесполезной кучкой глины. Политики должны провести испытания, проверить, какие идеи работают, а какие нет. Чаще идеи будут оказываться неверными, однако именно благодаря этому политики чему-то научатся.
Психологи Бабино и Крамбольц дают советы всем страдающим от проклятия перфекционизма. Они рекомендуют затвердить следующие мантры: "Если я хочу стать великим музыкантом, мне придется сначала играть очень плохо", "Если я хочу стать великим теннисистом, мне придется сначала проиграть множество матчей", "Если я хочу стать великим архитектором, прославившимся минималистическими энергосберегающими проектами, мне придется сначала проектировать огромные и энергозатратные здания".
Понимание того, что к методу проб и ошибок следует переходить уже на ранней стадии бизнес-проекта, породило одну из самых элегантных идей революции в области высоких технологий: бережливый стартап. Данный подход часто описывают сложным предпринимательским языком, но в основе его лежит простая идея: ценность проверки и адаптации. Бизнесмены в области высоких технологий часто выдают великолепные теории. Они могут решать сложнейшие математические задачи во сне. Однако бережливый стартап предлагает им соединить свои способности со знаниями, которые можно получить, обучаясь на ошибках.
Как работает этот подход? Вместо того чтобы долго доводить идею до ума, эти бизнесмены создают "минимально конкурентоспособный продукт" (МКП). Речь о прототипе, который обладает важнейшими свойствами окончательного продукта и может быть протестирован любителями новинок (категория потребителей, которые покупают продукты на ранней стадии их жизненного цикла и влияют на других покупателей).