Такое тестирование отвечает на два важнейших вопроса. Первый – фундаментальный: станут ли люди покупать ваш продукт? Если МКП в значительной степени напоминает окончательный продукт, но никто из любителей новинок не проявляет к нему интереса, можно быть практически уверенным в том, что весь бизнес-план следует отправить в мусорную корзину. Потерпев неудачу на ранней стадии, вы сбережете много денег и времени.
Если МКП – потенциальная удача, по реакции потребителей можно понять, как сделать его еще лучше. Это второй вопрос, на который отвечает концепция бережливого стартапа. Вы поймете, что именно в продукте потребителям нравится, а что нет. Определив слабые стороны проекта, вы сможете изменить его и получить достойный окончательный продукт. Другими словами, ваш бизнес будет развиваться эволюционным путем.
Что возвращает нас к Дрю Хаустону. Его проблема, как мы помним, заключалась в том, что он не мог найти финансирование своему сервису по хранению файлов. Инвесторы не были уверены в том, что идея Хаустона чего-то стоит.
Что еще хуже, создать работающий прототип было практически невозможно. Хаустон знал, что главным преимуществом его сервиса хранения файлов должна была стать совместимость с многочисленными платформами и операционными системами. Чтобы выполнить это требование хотя бы в минимальном объеме, нужно проделать огромную работу, в основе которой лежит глубокое знание разнообразных систем.
Однажды Хаустона осенило. Он осознал, что МКП не обязательно должен быть работающим прототипом. Необходимо воспроизвести лишь главные свойства конечного продукта. С МКП, дающим более-менее полное представление о сервисе, уже можно понять, станет ли сервис востребован покупателями, после чего будет запущен процесс тестирования методом проб и ошибок.
В итоге Хаустон снял видеоролик, демонстрирующий, как именно его сервис будет работать на практике. У Хаустона не было ни программы, ни единого куска кода, но для его МКП они были и не нужны. Как мы решаем, что нам нужен данный сервис? Часто мы видим кого-то, кто пользуется сервисом и очень им доволен, и присматриваемся к тому, что данный сервис делает. Именно этого эффекта Хаустон добился в видеоролике [164].
Писатель и бизнесмен в области высоких технологий Эрик Риз подытоживает:
Видеоролик банален – в течение трех минут нам просто показывают, как работает сервис, – однако важно то, что он нацелен на аудиторию любителей новинок. Мы слышим за кадром голос самого Дрю, который объясняет принцип работы сервиса, и смотрим на экран. Когда Дрю говорит, какие именно типы файлов хочет синхронизировать, мы следим за движениями курсора, подчиняющегося его мыши. Конечно, если приглядеться, станет заметно, что в названиях файлов, которые Дрю перетаскивает по экрану, полно шуток и смешных отсылок – любители новинок оценили их по достоинству [165].
Результат был сногсшибательным. "Ролик привлек к сайту сотни тысяч людей, – говорил Дрю. – Наш список бета-тестеров разросся с 5 тысяч до 75 тысяч имен буквально за одну ночь. Нас подхватил поток" [166].
Хаустон продемонстрировал, что сервис нужен людям. Это позволило ему собрать необходимые средства и уверенно продолжить разработку сервиса. Кроме того, он общался теперь с любителями новинок, получал от них обратную связь и совершенствовал продукт. Именно этим и ценен бережливый стартап.
Ник Суинмёрн создал совершенно другой МКП. Он решил, что миру необходим веб-сайт, на котором можно приобрести стильную обувь. Ничто не мешало Суинмёрну пойти обычным путем: найти миллионы долларов, обзавестись широким ассортиментом, наладить отношения с производителями. Иначе говоря, сотворить с нуля целую компанию – по заранее прописанному плану. Управлять процессом сверху.
Вместо этого Суинмёрн обошел несколько обувных магазинов и в каждом попросил разрешения сделать фотографии товара, чтобы потом разместить их в интернете. Взамен он обещал вернуться и купить товар, если покупатели проявят к нему интерес. В процессе Суинмёрну удалось протестировать так называемую гипотезу ценности: действительно ли покупатели хотят приобретать обувь в интернете? Как оказалось, они не прочь это делать.
Суинмёрн выяснил не только это. Взаимодействуя с покупателями, он узнал много такого, что никак не мог продумать заранее. Ему пришлось иметь дело с возвратом товара, жалобами, онлайн-платежами. "Это не просто маркетинговое исследование, – рассказывает Риз. – Если бы Суинмёрн полагался на существующие маркетинговые исследования или провел опрос, он узнал бы лишь о том, о чем покупатели думают, а не об их реальных предпочтениях. Создав сервис, пусть и самый простой, его компания узнала куда больше" [167].
В 2009 г. Суинмёрн продал свою компанию Zappos интернет-сервису Amazon за 1,2 млрд долларов.
Стив Джобс знаменит своими глобальными замыслами. Его не интересовала обратная связь и последовательное приближение к идеалу – он хотел изменить мир. Мы увидим, как совершаются большие творческие скачки, в десятой главе. В то же время стоит отметить, что, когда дело доходило до стратегических решений, Джобс использовал обратную связь весьма эффективно.
Скажем, в начале 2000-х, выводя Apple на розничный рынок, Джобс не стал покупать сеть магазинов и пытаться сделать так, чтобы система сразу заработала. Вместо этого он купил склад и начал тестировать в нем идеи и догадки – свои и экспертов по рознице. Первый блин вышел комом, как пишут Джим Коллинз и Мортен Хансен в книге "Великие по собственному выбору" (Great by Choice). "Мы поняли: боже, это провал!" – сказал как-то Джобс.
Вместе с Роном Джонсоном, главным экспертом по розничным продажам, Джобс часто менял концепции и испытывал их возможности. Они открыли два магазина в Виргинии и Лос-Анджелесе для проверки идей. И, лишь осознав свои ошибки, они решили открыть большую всеамериканскую сеть магазинов, подчинявшихся единым правилам [168].
Можно провести немало параллелей между бережливым старт-апом и образом действия компаний, которые занимаются инновациями. Технологический конгломерат 3М полагался вначале на новые идеи команды разработчиков продуктов. Те проводили мозговые штурмы, продумывали проблемы, потом создавали готовые продукты и предлагали их конечным потребителям, чтобы посмотреть, как те будут реагировать. Этот процесс казался рациональным, но у него имелся недостаток – он был слишком медленным.
В середине 1990-х компания 3М изменила подход и привлекла к разработке продукта любителей новинок. Сотрудники компании просили их протестировать прототипы, смотрели, как те используют продукты, отмечали, что потребителям нравится, а что нет. Все это позволяло тестировать идеи снова и снова.
Затем 3М сравнила два подхода. Разница была налицо. Питер Симс пишет: "Опубликованное в 2002 г. исследование показало, что стратегия активного вовлечения потребителей в создание и разработку новых продуктов на протяжении пяти лет приносила фирме в среднем 146 млн долларов в год – в 8 раз больше, чем средняя прибыль от новых продуктов, создаваемых традиционным путем, исключительно силами 3М" [169].
Бизнес внедрял и другие подходы, основанные на неудачах. Метод быстрой схватки (agile scrum) и подход "ошибайся часто" (fail-fast) – лишь два из них. Некоторые такие подходы безусловно эффективнее других, но все они объединены тем, что извлекают пользу из тестирования продукта (системы, которые основаны на методе проб и ошибок, сами выигрывают от тестирования методом проб и ошибок). Но подходы не должны применяться в неправильном контексте.
Благодаря этому семейству идей появились самые инновационные продукты и сервисы мира, однако главное в этих подходах – то, что они нарушили исторически сложившееся предпочтение развития сверху вниз перед развитием снизу вверх.
Дрю Хаустон, предприниматель, с истории которого мы начали этот раздел, получил вдобавок важный психологический урок: для того чтобы обернуть неудачу к своей выгоде, нужно быть гибким и открытым. Иными словами, вы должны обладать как правильным менталитетом, так и правильной системой. Тот, кто бежит от ошибок, ничего не добьется. "Это суровый опыт, – говорил Дрю. – Сегодня вы на вершине мира… завтра ошибаетесь по-крупному, падаете и рвете на себе волосы… И вот что главное: правила игры не меняются" [170].
В 2014 г. компания Дрю была оценена более чем в 10 млрд долларов. Она называется Dropbox.
5
Все сделанные нами открытия изящно обобщает одна метафора. Ее породил Дэвид Лэйн, профессор бизнес-школы Хенли и главный эксперт по сложности [171]. По словам Лэйна, сегодня мы используем баллистическую модель успеха, и в этом – наша проблема. Баллистическая модель предполагает, что вы осознаёте цель (создание нового веб-сайта, разработка нового продукта, улучшение существующей политики) и придумываете очень умную стратегию, позволяющую с первого же выстрела попасть в яблочко.
Вы конструируете идеальное ружье. Вы рассчитываете траекторию пули, на которую влияют ветер и сила притяжения. Вы решаете уравнения, чтобы ваша стратегия работала. Затем вы прикидываете, из какого положения следует стрелять, нажимаете спусковой крючок и следите за тем, как пуля летит к мишени.
Этот подход плох по двум причинам. Во-первых, реальный мир сложнее наших представлений о нем, внешние воздействия не сводятся лишь к ветру и притяжению, а переменных и взаимозависимостей столько, что все не учтешь. Возьмите простую политику уменьшения риска различных заболеваний за счет уменьшения содержания смолы и никотина в сигаретах. В теории все выглядит хорошо, особенно при хорошей маркетинговой кампании. Баллистическая стратегия кажется идеальной для достижения важной цели – сохранить людям здоровье.
Но тех, кто воплощает эту идею на практике, ждет провал. Курильщики компенсируют нехватку никотина, выкуривая больше сигарет в день и делая более длительные и глубокие затяжки. Конечный итог – увеличение количества канцерогенов и угарного газа [172]. Вот что происходит в системах, где есть человеческий фактор: последствия непредсказуемы. Потому-то так непросто сформулировать эффективную стратегию сверху, создав универсальный рецепт.
Вторая проблема еще более элементарна. К тому времени, когда вы сконструируете ружье и нажмете на спусковой крючок, цель успеет переместиться. Мир вокруг нас меняется слишком быстро. Все мы видим, как высокотехнологичные продукты устаревают до того, как сходят с конвейера. В будущем подобные процессы наверняка ускорятся.
Что же делать? Профессор Лэйн рекомендует совершенно другую концепцию успеха: подход управляемой ракеты. Конечно же вы хотите сконструировать отличное ружье, навести его на цель и руководствоваться достоверной моделью влияния на пулю различных переменных, таких как ветер и сила притяжения. Но не менее важно правильно реагировать на события, которые произойдут после того, как вы нажмете на спусковой крючок.
Как только пуля покидает ствол и начинает контактировать с внешним миром, в первоначальном плане обнаруживаются ошибки. Оказывается, что ветер дует сильнее, чем вы предполагали, что вдобавок идет дождь, что есть другие неизвестные переменные, взаимодействующие друг с другом и с пулей, и все они не учтены в вашем плане.
Главное здесь – регулировать полет пули, меняя ее траекторию по мере поступления новой информации. Успех зависит не только от размышлений до события, но и от адаптации после события. Чем больше вы сумеете выловить ошибок (то есть отклонений от цели), тем лучше вам удастся выправить траекторию пули. Вспомним про авиацию, биологическую эволюцию и адекватно функционирующие рынки.
Эта метафора иллюстрирует равновесие между развитием сверху вниз и развитием снизу вверх. Если изначальный баллистический план безнадежен, если пуля вылетает из ствола с недостаточной силой, высокоточное наведение не поможет. Но то же самое произойдет, если вы будете полагаться только на баллистический план, как бы совершенен он ни был. Поразить цель можно, только уравновесив стратегию управления сверху и тщательный процесс адаптации снизу. Необходимо совместить то, что мы уже знаем, с тем, чему мы учимся.
В ближайшие десятки лет, утверждает профессор Лэйн, успех будет связан не только с умом и талантом. И то и другое важно, однако ум и талант не должны затмевать понимание того, что с вашей стратегией что-то не так, что ее нужно совершенствовать.
Системы и организации, способствующие накоплению знаний любого рода, будут процветать. Мир высоких технологий постепенно осознает это, однако все остальные, за несколькими героическими исключениями, просто игнорируют истину.
Вспомним еще раз о соотношении неудач и успехов в компании Unilever: 449 провальных попыток против единственной успешной. Часто ли терпела неудачи ваша компания? Можете ли вы это честно признать? А ваш университет? Ваше правительство? Если нет, вы, скорее всего, в цель не попадете.
Расстраиваться тут бессмысленно. Лелеять заветные идеи только потому, что они дороги лично вам, – все равно что добровольно подвергнуть себя окаменению. Как говорил великий британский экономист Джон Мейнард Кейнс: "Получив новую информацию, я меняю свои выводы. Что делаете вы, сэр?"
6
В завершение давайте рассмотрим еще один пример, показывающий, насколько опасно доверять нарративу, вместо того чтобы проверять и учиться. Эта история из области международных отношений показывает, как слепое доверие интуитивному управлению сверху вниз приводит к реальным смертям.
Как известно, в Африке не прекращается эпидемия СПИДа. Существует немало альтернативных подходов к профилактике и лечению этой болезни, и все они кажутся весьма эффективными. В теории они должны приостановить распространение СПИДа на Африканском континенте. Но какой подход более эффективен? Что скажет нам оценка "сверху"?
Вариант № 1. Хирургическое лечение саркомы Капоши, болезни, вызываемой СПИДом.
Вариант № 2. Антиретровирусная терапия с целью борьбы с вирусом в зараженных организмах.
Вариант № 3. Профилактика передачи вируса от матери к ребенку во время беременности.
Вариант № 4. Раздача презервативов с целью профилактики распространения заболевания.
Вариант № 5. Просвещение групп риска.
Все варианты кажутся неплохими, верно? Можно представить себе, как все эти идеи привлекают средства благотворителей, как появляются веб-сайты и глянцевые проспекты, приводящие слова благодарности тех, кому помогла соответствующая программа, как в Сети размещаются видеоролики… Так действуют почти все благотворительные фонды. И если смотреть в этой плоскости, вы, скорее всего, отдадите ваши деньги фонду с самым убедительным нарративом. В отсутствие информации нарратив – все, чем мы располагаем.
Соотношение стоимости и эффективности на каждую тысячу долларов
Вот почему мы должны проводить тестирование идей, проверять свои догадки и выявлять искажения нарратива, на которых они зачастую основаны. Когда варианты борьбы со СПИДом протестировали на практике, оказалось, что различные программы, выглядящие столь безукоризненно, дают абсолютно разные результаты. Причем одна программа лучше другой не в два, пять или десять раз. Лучший вариант эффективнее худшего в 1400 раз! [173]
Как видно на графике, лечение саркомы Капоши дает практически незаметный результат.
Отсюда видно, что правы влиятельные активисты, утверждающие, что в благотворительности главное – не собрать побольше денег, а провести исследование и выяснить, какие методы годятся, а какие нет, и учиться на ошибках. Вместо того чтобы доверять нарративу, стоит задействовать силу эволюционного механизма.
"Пренебрегая эффективностью, мы можем потерять не 10–20 % потенциального бюджета проекта, связанного со здравоохранением, а все 99 %, – заметил оксфордский философ Тоби Орд. – На практике это иногда сотни, тысячи, а то и миллионы лишних смертей, причина которых – ошибочные приоритеты. Даже если это не вопрос жизни или смерти, тысячи или миллионы людей могут стать инвалидами и не получить лечения" [174].
Беда не только в том, что благотворители не осведомлены об эффективности альтернативных подходов, – часто ничего не знают о них и сами фонды. Искажение нарратива – истории спасенных и свидетельства тех, кому программа помогла, – действует на руководителей фондов так же хорошо, как и на рядовых жертвователей. Зачем собирать информацию, если можно встретиться и поговорить с людьми, чьи жизни были спасены?
Но если знать, что существуют и другие способы, спасающие больше жизней – иногда сотни или даже тысячи, – одной веры будет недостаточно. Только тестируя ту или иную программу, мы получаем обратную связь, которая движет прогресс и, в случае с благотворительными фондами, спасает чьи-то жизни.
Парадокс, но один статистический показатель работы благотворительных фондов, который очень любят принимать во внимание жертвователи, действительно может ввести их в заблуждение. Это так называемое соотношение накладных расходов, которое показывает, каковы административные расходы в сравнении с расходами на благотворительность. Большая часть жертвователей ищет фонды, в которых это соотношение низкое: люди хотят, чтобы их деньги расходовались на благое дело, а не обогащали персонал.
Поскольку тестирование программы лечения – это административные расходы, а не собственно лечение, получается, что у фондов вообще нет стимула тестировать свои программы. Орд пишет: "Со стороны может показаться, что фонды точно знают, какой способ лечения – самый эффективный. Но часто они об этом понятия не имеют, ведь анализировать программу лечения – значит повышать накладные расходы, а они этого не хотят. Кроме того, фонды просто не в курсе имеющейся статистики" [175].
Орд создал организацию, которая призывает отдавать 10 % дохода на благотворительность – но лишь на проекты, которые зарекомендовали себя как успешные [176]. "Наша интуиция часто подводит нас в оценке того, что эффективно, а что нет, – говорит он. – Если мы действительно хотим спасать жизни и уменьшать страдания, нам нужно проверять и учиться".
VIII
Испугаться и исправиться?
1
1978 год. Прохладным весенним утром 17 подростков из Нью-Джерси и Нью-Йорка были доставлены в тюрьму Рауэй, одно из самых знаменитых исправительных учреждений Северной Америки. Шагая по гравийной дорожке к отталкивающего вида зданиям, молодежь перешучивалась и хихикала. Подростки вели себя дерзко, даже развязно.
Молодых людей в возрасте от 15 до 17 лет – четырнадцать парней и трех девушек из разных этнических групп – кое-что объединяло: у всех были проблемы с законом. 17-летний афроамериканец Теренс угонял машины. 16-летняя Лори, красавица с широкой улыбкой и в больших серьгах, продавала наркотики и воровала. Анджело, с нечесаными волосами и тонкими усиками, грабил магазины в своем квартале [177].
В те времена почти половина серьезных правонарушений в Америке совершались детьми в возрасте от 10 до 17 лет. Из арестованных за кражи со взломом подростки составляли 54 %, за угон автомобиля – 53 % [178]. Росло количество изнасилований. Семнадцать ребят, которые продолжали шутить даже в воротах тюрьмы, не были изолированной группой правонарушителей – они символизировали обширную социальную проблему, в полный рост вставшую перед США.