Теперь мы знаем точный ответ. Концепция минимального успеха не означает, что нужно менять что-то по мелочам и надеяться на общее улучшение. Нет, она означает, что нужно разбивать большую проблему на маленькие части, чтобы как можно точнее установить, какие стратегии работают, а какие нет. Данный подход базируется на основном свойстве причинно-следственной связи: чтобы убедиться, как именно работает нечто, вы должны изолировать эффект. Контролируемые эксперименты "минимальны" по своей сути.
Брэйлсфорд говорит об этом так: "Когда разбиваешь процесс на составные части, потом можно уверенно вновь совмещать их в единое целое. Краеугольный камень прогресса – достоверная обратная связь. Подход работает, только если у вас хватает интеллектуальной честности признать свои ошибки и в итоге внедрить улучшения".
Концепция минимальных успехов определяет менталитет всей команды Sky. Тренеры следят за тем, чтобы велогонщики спали на одних и тех же матрасах – так они лучше высыпаются, чтобы уборщицы в гостиницах пылесосили номера – так меньше риск инфекции, чтобы одежду стирали порошком, который не раздражает кожу, – так улучшается самочувствие спортсменов.
"Обычно считают, что утомительно думать об успехе настолько детально, – говорит Брэйлсфорд. – Но для меня куда утомительнее было бы пренебречь таким анализом. Мне нравится получать правильные ответы – и не нравится обманывать себя, думая, что я эти ответы знаю, когда я на деле не знаю ничего".
Возможно, с самыми впечатляющими результатами концепция минимальных успехов применяется не в велоспорте, а в "Формуле-1". В последние недели сезона 2014 г. я посетил штаб-квартиру команды Mercedes в Брэкли неподалеку от Оксфорда. Я увидел несколько серых зданий в промзоне, по которой течет река. Здесь живут приветливые люди, всей душой болеющие за свой спорт и знающие, что главное – обращать внимание на детали.
"Когда я только начинал работать с F1, у нас было восемь каналов передачи данных для записи, – говорит Пэдди Лоу, окончивший Кембридж инженер, отвечающий в команде Mercedes F1 за технику. – Сегодня этих каналов – 16 тысяч по числу параметров машины. Еще 50 тысяч каналов мы отслеживаем на основе этих данных. Каждый канал дает информацию о маленькой части процесса. Мы следим за деталями, что позволяет нам выделять и улучшать ключевые показатели".
Чтобы понять на интуитивном уровне взаимоотношения между минимальными успехами и крупными достижениями, рассмотрим пит-стоп – остановку во время гонки для смены покрышек и устранения поломок. Это один из многих тысяч индивидуальных компонентов, которые определяют успех или неудачу команды F1. Это не слишком заметный аспект гонки, но при всем том определяющий. Для того чтобы изучить проблему, я отправился в Абу-Даби на завершающий сезон Гран-при F1 и стал наблюдать, что именно делала команда Mercedes.
В оперативном пункте команды, скромном трехэтажном домике рядом с трассой Яс Марина, состоялся мой разговор с Джеймсом Ваулзом, главным стратегом Mercedes F1. Я спросил его, как команда пришла к оптимальной процедуре пит-стопа. Ваулз сказал:
Мы используем один и тот же метод для всех проблем, не только для пит-стопов. Прежде всего нужно тщательно разобраться в технической составляющей. Раньше мы планировали пит-стопы, руководствуясь идеями, взятыми с потолка. Но такие стратегии не всегда оказывались оптимальными, потому что проблемы слишком сложны. Тогда мы сконструировали датчики, чтобы измерить все, что происходит, и проверить свои предположения.
Но важно то, что произошло потом. Прогнав первоначальную стратегию через цикл практики, вы сразу осознаёте, что сделанных измерений недостаточно. Тестирование стратегий пит-стопа открывает вам глаза на параметры, которые играют важную роль, но не были учтены в вашем плане. Поэтому на второй стадии цикла вы улучшаете статистику измерений до начала работы с пит-стопом.
Подумайте об этом. Мы уже говорили о концепции открытого цикла, в котором стратегия реализуется на практике и затем тестируется, чтобы стало ясно, работает она или нет. Зная, что именно пошло не так, вы можете улучшить стратегию. Команда Mercedes сделала еще один шаг вперед. Во время первого теста они не улучшают стратегию, а стараются увеличить количество данных, полученных в результате обратной связи. Только разобравшись во всей существенной информации, они начинают повторение и отработку процесса.
Ваулз говорит:
Мы поместили по датчику на каждый из восьми гайковертов, чтобы получить релевантную информацию. Просто глядя на цифры и не задавая никаких вопросов людям, я могу точно установить, что происходило на каждом пит-стопе. Когда в самом начале механик соединяет гайковерт с колесной гайкой, я могу точно сказать, например, что угол соединения отклонился от оптимального на 20 градусов. Когда гайковерт начинает вращать гайку, я могу точно сказать, сколько времени проходит до момента, когда гайка отсоединяется и колесо отделяется от оси.
Я могу точно сказать также, как быстро механик передает старое колесо коллеге, принимает новое, насаживает его на ось, сколько секунд требуется, чтобы прикрутить гайку. Точность этой информации помогает создать цикл оптимизации. Мы понимаем, как улучшить каждую операцию и выиграть время.
Так концепция минимального успеха работает на пит-стопе. "Прежде чем совершенствовать процесс, вы должны получить как можно более полные данные, только так можно гарантировать, что вы узнаете что-то, чего раньше не знали, – говорит Ваулз. – Это важно: вовремя получая нужную информацию, вы сможете продвигаться все дальше по пути оптимизации процесса".
Тем же вечером я отправился на пит-лейн посмотреть, как тренируется команда. Я увидел достойные плоды коллективного труда. Болид Льюиса Хэмилтона, лучшего гонщика команды Mercedes, подогнали к боксам трое техников, и машину тут же окружили 16 человек. Каждый из них точно знал, что именно он должен делать, и прекрасно координировал свои движения с движениями коллег. Механики тренировались снова и снова, чтобы учесть любую непредвиденную ситуацию, которая может возникнуть на треке. Параметры каждого прогона измерялись восемью датчиками, кроме того, тренировка снималась на видео, чтобы следующий цикл оптимизации был как можно более успешным. Один из пит-стопов, которые я наблюдал, был завершен с потрясающим результатом – 1,95 секунды.
Ваулз говорит:
Секрет современной F1 не в крупных инновациях, а в сотнях тысяч мелочей, оптимизированных в энной степени. Считается, что двигатели и прочее создаются благодаря общим стратегическим решениям, но на деле это не так. Что такое двигатель, если не множество отлаженных деталей? Вы идете от общего чертежа, но к лучшему решению вас приводит многократное тестирование. Успех – это когда вы создаете наиболее эффективный организационный цикл.
Я поговорил и с Энди Кауэллом, главой коллектива, создавшего двигатель для болидов Mercedes. Его методы ничем не отличаются от методов Ваулза.
Мы начали тестировать прототип нашего двигателя в конце декабря [2012 г.]. Мы не старались сделать его идеальным в плане размещения в корпусе болида. Мы не стремились ни к уменьшению веса, ни к идеальному аэродинамическому дизайну. Вместо этого мы получили работающую модель, которую сразу можно было тестировать и улучшать. Именно процесс изучения на испытательном стенде позволил нам создать самый термически эффективный двигатель в мире.
Концепция минимального успеха не означает, что нужно механически повторять одни и те же тесты. Чтобы решать выявляющиеся проблемы, к результатам тестов следует подходить разумно и творчески, а решения вновь и вновь должны тестироваться на следующих витках цикла оптимизации. Творчество, не направляемое механизмом обратной связи, немногим лучше белого шума. Успех – сложное взаимодействие творчества и измерения, их сочетание. Это две стороны цикла оптимизации.
В следующей главе мы изучим творческий процесс подробнее, но Ваулз и Кауэлл описывают вполне убедительную модель. Ее же используют Брэйлсфорд и новое поколение экономистов, работающих в области международного развития. Mercedes F1 потерпела буквально тысячи маленьких неудач. По словам харизматического исполнительного директора команды Тото Вольфа, "мы всегда выясняем, чего именно хотим добиться, тогда мы можем достичь цели".
Основную мысль данной книги можно выразить так: мы все страдаем аллергией на неудачи. Мы стараемся избегать, скрывать, маскировать их так, чтобы они стали незаметны. Мы уже рассмотрели когнитивный диссонанс и использование эвфемизмов – все, что уводит нас от боли, которую мы испытываем всякий раз, когда осознаем, что получили результаты ниже ожидаемых.
Брэйлсфорд, Дюфло и Ваулз смотрят на слабые места другими глазами. Каждая ошибка, каждый провал, каждая неудача, сколь бы маленькой она ни была, – это замаскированный минимальный успех. Сообщение о неудаче из угрозы превращается в возможность. В каком-то смысле эти люди похожи на экспертов по безопасности полетов, для которых всякая потенциально опасная ситуация – драгоценный шанс избежать происшествия прежде, чем оно произойдет.
Накануне Гран-при Абу-Даби команда Mercedes прошла квалификацию. Во время квалификации гонщики проезжают один или несколько кругов по трассе, и самый быстрый гонщик получает право стартовать с поул-позиции (наиболее выгодной на трассе) на Гран-при. Нико Росберг, немецкий пилот Mercedes, занимает первое место, его соратник по команде британец Льюис Хэмилтон – второе.
После квалификации меня пустили на сверхсекретный "разбор полетов". В гараже Mercedes у самой трассы Хэмилтон и Росберг сидели за столом друг напротив друга. Рядом были их гоночные инженеры. Слева стоял Пэдди Лоу, отвечающий в команде за технику, за другими столами сидели эксперты по различным аспектам гоночного процесса.
На каждом были наушники с микрофонами. Все внимательно изучали данные на экранах компьютеров. На большой экран в углу транслируется изображение из Великобритании: вся команда в сборе и принимает участие в обсуждении. По большей части его содержание конфиденциально, но процесс захватывает дух. Хэмилтон и Росберг проговаривают каждый аспект заезда: колеса, двигатель, шлем, даже температура напитков, предлагавшихся во время квалификации…
Каждое наблюдение обоих гонщиков дважды сопоставляется с полученными данными, эксперты отмечают, как можно улучшить те или иные параметры. Сразу после совещания начинается следующий виток цикла оптимизации: аналитики добиваются новых минимальных успехов. Я спрашивал себя, отчего анализ гонок так сильно отличается от анализа в других сферах нашей деятельности.
На следующий день я наблюдал за гонкой из гаража команды Mercedes. Хэмилтон блестяще стартовал со второй позиции и в итоге выиграл Гран-при. Набранные благодаря победе очки сделали его абсолютным чемпионом мира. Росберг пришел вторым в общем зачете. Mercedes взяла и Кубок конструкторов, став самой успешной командой "Формулы-1".
После гонки инженеры и механики, в том числе работающие на пит-стопе, открыли шампанское, и два пилота наконец-то расслабились. "Машину веду я, но за мной – великолепная команда", – сказал Хэмилтон. Ваулз добавил: "Сегодня вечером мы празднуем, а завтра все то, что мы узнали, запустит следующий виток оптимизации".
Из глубины гаража доносится голос Пэдди Лоу: "F1 – необычная среда: здесь собрались чрезвычайно умные люди, движимые желанием победить. Амбиции подстегивают быстрое обновление. То, что было новым два года назад, сегодня – древность. Стоять на месте равносильно вымиранию".
4
Руководству Google нужно было принять решение. Джейми Дивайн, один из ведущих дизайнеров компании, предложил покрасить панель инструментов Google в новый оттенок синего. Он был уверен в том, что этот цвет резко увеличит количество кликов.
Доводы в пользу нового оттенка были весьма убедительными. Цвет привлекательный, должен подойти, если верить исследованиям психологии потребителя. Дивайн был одним из лучших дизайнеров компании. Однако руководство хотело знать наверняка.
Правоту Дивайна можно было проверить обычным способом: покрасить панель инструментов Google в новый цвет и посмотреть, что произойдет. Очевидная проблема данного подхода к этому моменту была очевидной в прямом смысле слова. Даже если кликов станет больше, Google не может быть уверен в том, что их стало больше именно по причине изменения цвета. Кто знает, может, кликов стало бы еще больше, если бы цвет остался прежним?
Именно поэтому отвечавший за панель инструментов менеджер, слушая доводы коллег за и против нового цвета, решил провести тест. Выбрав другой оттенок синего (зеленоватый), он заставил его соревноваться с оттенком, предложенным Дивайном. Суть эксперимента была следующей: пользователи, кликавшие на страницу Google, случайным образом перенаправлялись на панель инструментов того или другого цвета, и их дальнейшие действия отслеживались. Это было РКИ. Результат был ясен: куда больше людей кликали по зеленовато-синей панели.
Никто не подтасовывал факты, не рвал и не метал, как это часто случается, когда речь идет о решениях в бизнесе. Итоговое решение основывалось на эксперименте и точной оценке его результата. То, что оттенок Дивайна проиграл, не означало, что тот – плохой дизайнер. Вывод был другим: его огромных знаний недостаточно, чтобы предсказать, как малозаметное изменение цвета скажется на поведении потребителей. И в то же время никто не мог знать ничего наверняка. Мир слишком сложен.
И это было только начало. Руководство Google решило, что успех зеленовато-синего оттенка неубедителен. В конце концов, кто сказал, что именно этот оттенок лучше всех остальных возможных оттенков? Глава Yahoo! Марисса Майер, в то время занимавшая пост вице-президента Google, посчитала, что нужно более систематическое исследование. Она разделила подходящую часть спектра на 40 оттенков и провела еще одно испытание.
Пользователи Google Mail были случайным образом разделены на сорок групп по 2,5 % от общего числа пользователей. Заходя на почтовую страницу, они видели 40 разных оттенков. Их дальнейшие реакции отслеживались. Google смог выбрать оптимальный оттенок не по советам экспертов и взятым с потолка аргументам, а через тестирование. Оптимальный цвет был определен путем проб и ошибок.
Сегодня этот подход стал ключевым во всех операциях Google. К 2010 г. компания проводила 12 тысяч РКИ ежегодно. Это огромное количество экспериментов означает, что Google терпит тысячи мелких неудач. Каждое РКИ может показаться мелочью, однако накопительный эффект впечатляет. По словам генерального директора Google UK Дэна Кобли, перекраска панели инструментов приносит компании дополнительные 200 млн долларов прибыли в год.
Возможно, больше прочих ассоциируется с рандомизированными испытаниями компания Capital One, эмитент кредитных карт. Ее основатели – Ричард Фэрбэнк и Найджел Моррис, консультанты с опытом работы в эмпирических исследованиях. Создавая компанию, они преследовали цель – проводить самые разные и максимально эффективные тесты.
Например, рассылая письма с целью привлечь новых клиентов, они могли опросить множество экспертов, которые предлагали различные шрифты, цвета и прочие элементы дизайна. Какого цвета делать буквы – красного или синего? Какой шрифт выбрать – Times New Roman или Calibri?
Вместо того чтобы спорить по этим вопросам, Фэрбэнк и Моррис провели испытание. Они разослали по 50 тысяч писем с буквами каждого цвета по случайно выбранным адресам и измерили относительную прибыльность от соответствующих групп. Затем они протестировали разные шрифты, различный контент и различные варианты ответов на вопросы клиентов в колл-центрах [207].
Ежегодно Capital One проводил тысячи похожих тестов. Компания превратилась в "научную лабораторию, в которой любое решение относительно дизайна, маркетинга, каналов связи, лимитов кредитования, политики взыскания задолженности и перекрестных продаж могло быть подвергнуто систематическому тестированию и стать объектом тысяч экспериментов" [208].
К 2015 г. стоимость Capital One составляла около 45 млрд фунтов стерлингов.
По оценке Джима Манци, американского предпринимателя и писателя, помогающего фирмам проводить рандомизированные испытания, около 20 % всей информации о розничных продажах проходит сегодня через его программную платформу. Кроме прочего, это многое говорит о том, насколько популярна концепция минимальных успехов в мире бизнеса. "Сегодня компании проводят больше РКИ, чем все остальные организации вместе взятые, – сказал мне Манци. – Это одна из самых удивительных перемен в бизнес-практике за десятки лет" [209].
Очень показательно тихая революция прошла в Harrah’s Casino Group. По слухам, у концерна, владеющего казино и спа по всей Америке, есть три золотых правила для персонала: "Не притеснять женщин, не воровать, всегда иметь контрольную группу".