3
Дайсон шел в свою мастерскую. Ему в голову пришла великолепная идея: сконструировать пылесос без мешка для пыли, зато с циклоном, который отделял бы пыль от воздуха не фильтром, а направленным потоком воздуха. Увы, Дайсона почти никто не поддержал. Руководству компании идея не понравилась (ему сказали: "Если это хорошая идея, почему Hoover и Electrolux еще не делают таких пылесосов?"), и Дайсон начал бизнес с партнером, который ни во что не вмешивался и обеспечивал половину капитала.
Скромная мастерская Дайсона располагалась в бывшем каретном сарае. В ней не было окон и отопления. Поначалу у Дайсона не было инструментов. Денег не хватало. Чтобы начать бизнес, он влез в долги и перезаложил дом. Ему было 33 года, у него было трое маленьких детей и очень понимающая жена. Настроен он был весьма решительно.
Первым прототипом нового пылесоса, как мы видели, был циклонный пылеуловитель из картона и изоленты – Дайсон соорудил его, когда вернулся с лесопилки. Прототип вроде бы работал. И хотя из трубы этого импровизированного циклона видимая невооруженным глазом пыль не вылетала, необходимо было убедиться, что она и правда остается внутри циклона.
Это была первая задача Дайсона после озарения. Он купил отрез черной ткани и добыл горстку отличной белой пыли. Поместив ткань над импровизированным циклоном, он всосал пыль и заметил, что часть ее все-таки вылетает: на ткани появился белый налет.
Дайсон чуть изменил размеры циклона, чтобы проверить, улучшится ли его эффективность. Он тестировал разные размеры и разные формы. Каждый раз он видел, что небольшое изменение одного параметра влияет на общее инженерное решение. Главной задачей было уравновесить воздушный поток с эффективностью отделения пыли от воздуха.
После каждой попытки Дайсон узнавал что-то новое. Он видел, какие изменения идут конструкции на пользу. По большей части он терпел неудачи. "У циклона немало параметров: размер входа и выхода, угол, диаметр, длина… Плохо то, что, когда меняешь один параметр, это влияет на все остальное".
Усердие Дайсона поражало. "Я не мог позволить себе компьютер и записывал все данные в блокнот, – вспоминает он. – За первый год я провел сотни экспериментов. Это был очень, очень толстый блокнот".
Постепенно интенсивное тестирование решило проблему фильтрации ультрамелкой пыли, однако перед Дайсоном встала еще одна проблема: длинные волосы и пух. Воздушный поток циклона их не фильтровал. "Они просто выходили сверху вместе с воздухом, – говорит он. – Это была очередная большая проблема, и мне казалось, что с обычным циклоном ее не решить".
Масштаб проблемы создал условия для второго озарения: двойной циклон! "Первый циклон фильтрует длинные нитки и волосы, после чего поток воздуха переходит во второй циклон, где освобождается от более мелкой пыли, – продолжает Дайсон. – Чтобы пылесос работал как надо, нужны два циклона".
Всего Дайсон создал 5127 прототипов, прежде чем решил, что технология для нового пылесоса готова. Творческий скачок – важная и ценная штука, но это лишь начало творческого процесса. Самый сложный участок пути Дайсон прошел, терпеливо изменяя дизайн путем бесконечных повторений. Можно сказать, что озарение перебросило его к подножию более высокой горы в новом ландшафте, и теперь он систематически продвигался к новой вершине.
Слово самому Дайсону:
Когда вы подаете заявку на патент, почти всегда оказывается, что кто-то вас опередил. По большей части вы убеждаете патентного эксперта в следующем: "Слушайте, может, по пути с лесопилки домой у них тоже случилось озарение. Может, они даже создали первую модель. Однако ни у кого из тех, кто додумался до того же самого прежде меня, не было работающего прототипа. Мой прототип совсем другой. Это мое решающее преимущество".
Итак, у творчества есть два аспекта. Озарение часто требует отступить на шаг и увидеть картину целиком. Оно соединяет две различные идеи. Озарение – искусство сочетания, но для того, чтобы оно сработало, нужны упорство и сосредоточение. Дайсон говорит: "Озарение связано с большой картиной, а разработка – с маленькой. Фокус в том, чтобы увидеть обе картины одновременно".
Как выясняется, это и есть ключ к пониманию того, как творческий процесс происходит в мире сегодня (об этом см. конец предыдущей главы). Часто говорят, что в быстро меняющемся мире будут доминировать инновационные компании. Но это в лучшем случае лишь часть правды. В книге "Великие по собственному выбору" Джим Коллинз и Мортен Хансен показывают, что инновация вполне может быть необходимым условием для успеха, однако ее ни в коем случае не достаточно [227].
К примеру: Genentech, базирующаяся в США биотехнологическая корпорация, между 1983 и 2002 гг. получала в два раза больше патентов, чем ее главный конкурент Amgen (кроме того, патенты Genentech куда чаще упоминались в научных публикациях), однако прибыль Amgen превышала прибыли Genentech более чем в 30 раз.
И это скорее норма, чем исключение. В книге "Воля и ви́дение" (Will and Vision) Джерард Дж. Теллис и Питер Н. Голдер исследуют взаимоотношения между долгосрочным лидерством на рынке и инновациями в 66 различных коммерческих секторах. Оказывается, всего 9 % новаторов побеждают в итоге своих конкурентов. Более того, 64 % новаторов терпят полное поражение [228].
Джим Коллинз пишет: "Безопасную бритву придумали не в Gillette, а в Star. Фотоаппарат, моментально распечатывающий снимки, изобрели не в Polaroid, а в Dubroni. Табличную программу для персонального компьютера придумали не в Microsoft, а в VisiCorp. Amazon не был новатором в области продажи книг в интернете, AOL не придумал онлайн-службы" [229].
Какое ключевое свойство объединяет всех победителей – компании, которые не обязательно придумывали что-то первыми, но при этом заставляли идеи работать? Ответ можно уместить в одном слове: усердие. И не только в том, чтобы посредством тестирования превратить творческую идею в работающий прототип, но и в том, чтобы довести до совершенства производство, снабжение и поставку товара покупателям.
Дайсон был не первым человеком, который набрел на идею пылесоса с циклоном. Он не был даже вторым или третьим. Однако ему первому хватило выносливости, чтобы, терпя неудачи, превратить концепцию в работающий прототип. Точно так же ему первому хватило усердия, чтобы запустить эффективный процесс производства и продавать конечный продукт.
Его конкуренты сталкивались с той же проблемой, у них были те же озарения. Но им не хватило упорства, чтобы заставить идею работать, не говоря уже о том, чтобы запустить прототип в производство.
Иллюстрируя основополагающую разницу в подходах, Коллинз рассказывает о битве между компаниями Intel и Advanced Memory Systems. В гонке за микросхемой памяти на 1000 бит Intel отставал от конкурента на несколько месяцев. Поспешив вывести на рынок чип на 1103 бита, Intel столкнулся с массой проблем, включая ошибку, из-за которой информация могла быть стерта с чипа в любой момент. Казалось, что битва проиграна и конкуренты могут торжествовать.
И все-таки Intel побил Advanced Memory Systems на рынке. Компания работала круглые сутки, создавая новые прототипы и добиваясь того, чтобы чип работал как надо. Кроме того, Intel заручился поддержкой всех важнейших поставщиков. По словам Коллинза, "Intel был одержим производством, маркетингом и масштабом".
К 1973 г. все использовали Intel. Слоган компании был не "Intel создает", а "Intel поставляет".
Дайсон говорит:
Что толку от самого замечательного продукта, если качество производства плохое? Что толку от самого новаторского инженерного решения, если покупатели не уверены в том, что получат товар вовремя? Что толку от прекрасной идеи, если вы не можете превратить ее в хороший конечный продукт? Оригинальная идея – это всего 2 % пути. Нельзя игнорировать остальное.
Коллинз пишет:
Мы пришли к выводу, что в каждой бизнес-среде есть уровень "инновационного порога", на который нужно выйти, если вы хотите участвовать в этой игре… Компании, которые не в состоянии преодолеть даже инновационный порог, победить не могут. Однако (и это поразительно), когда вы преодолеваете этот порог, особенно в высокотурбулентной внешней среде, то, что вы более инновационны, уже ничего не значит [230].
Победителям требуются новаторство и усердие, воображение, чтобы увидеть глобальную картину, и сосредоточенность, чтобы не упускать из виду мелочи. "Это сложнейшая задача, которую мало кому удается решить: как совместить творчество с усердием и упорством, чтобы усилить творческий потенциал, а не уничтожить его, – пишет Коллинз. – Сочетая инновации с вниманием к деталям, вы приумножаете ценность вашего творчества" [231].
4
Я предлагаю завершить изучение творческого подхода рассказом о Pixar, анимационной студии, в истории которой сплелись многие интересующие нас нити. Когда Эд Кэтмелл, с давних пор являющийся президентом студии, писал автобиографию, он озаглавил ее "Творчество, Inc." (Creativity Inc.; в русском переводе "Корпорация гениев").
Среди блокбастеров Pixar – "История игрушек", "Корпорация монстров" и "В поисках Немо". Каждый из этих фильмов в среднем заработал более 600 млн долларов. Они получили успех у критиков и удостоились награды "Оскар" в нескольких категориях. "История игрушек" и "История игрушек 2" имеют стопроцентный рейтинг на сайте Rotten Tomatoes.
Естественно, студия Pixar собрала в своих офисах множество умных и творческих людей. Лучшие авторы сочиняют прекрасные сценарии для очередного фильма. Эти сценарии зачитываются на совещаниях. Часто авторам аплодируют. Хороший сценарий – продукт творческого синтеза: разные нити повествования нужно свести вместе по-новому. Студия обязана сценариям огромной долей своего успеха.
Посмотрим, однако, что происходит дальше. Сценарий разбивается на части. Когда дело доходит до самой анимации, каждый кадр, каждая сюжетная линия, каждая сцена обсуждается, оспаривается и тестируется. Чтобы снять один мультфильм длительностью полтора часа, нужны около 12 тысяч раскадровок, а так как речь идет о повторяющемся процессе, ко времени, когда фильм готов к выходу на экраны, обычно создается больше 125 тысяч раскадровок.
"Корпорация монстров" – прекрасный пример творческой идеи, переработанной в процессе обсуждения. В первом варианте сценария главным героем был бухгалтер среднего возраста, ненавидевший свою работу. Он получает от мамы блокнот, в котором в детстве нарисовал монстров. Ночью эти монстры являются к нему в спальню, причем видеть их может только бухгалтер. Чудовища олицетворяют страхи, с которыми он никогда не боролся. Со временем бухгалтер учится понимать монстров и тем самым преодолевать свои страхи.
Окончательная версия, которая потрясла мир (и заработала в прокате 560 млн долларов), совсем другая. Она рассказывает о неряшливом монстре Салли и его странной дружбе с девочкой по прозвищу Бу. В процессе обсуждения сценария и тестирования заложенных в нем идей сюжет изменился. Даже после того, как главный герой из бухгалтера среднего возраста стал маленькой девочкой, сюжет дорабатывался еще не раз. Кэтмелл писал:
Поначалу главным человеческим героем истории была шестилетняя Мэри… Потом ей было уже семь, ее звали Бу, и она любила командовать другими. И наконец, Бу превратилась в бесстрашного малыша, еще не умевшего говорить. Образ товарища Салли – шарообразного одноглазого Майка (которого озвучивал Билли Кристал) – появился только через год после создания первого варианта сценария. Процесс определения правил необычайно сложен, и Питу [режиссеру] потребовалось немало поплутать в глухих переулках, пока они наконец не вывели его на нужный путь [232].
"История игрушек 2" – еще одна иллюстрация эффективности творческого процесса Pixar. Всего за год до назначенной премьеры сюжет не складывался. Это была история о том, как Вуди, игрушечный ковбой, размышляет о том, остаться ли на полке шкафа в квартире коллекционера или вернуться к Энди, которого он любит. Проблема была в том, что это диснеевское кино и зрители заранее понимают, что все закончится хорошо: Вуди воссоединится с Энди.
"Для успеха фильма было нужно, чтобы зрители поверили, что Вуди столкнулся с подлинной дилеммой, важной и для них самих. Иными словами, нам была необходима драма", – пишет Кэтмелл в мемуарах. Поскольку времени было в обрез, процесс тестирования ускорился. Люди работали до поздней ночи, испытывая идеи на прочность.
В сценарий внесли сотни мелких изменений, а также десятки крупных. В одном месте повествование поменялось кардинально: фильм начинался со сцены, в которой у Вуди ломается рука, так что Энди, отправляясь в ковбойский лагерь, оставляет его дома. В эту сцену решено было ввести нового героя:
"[Мы] добавили персонажа – пингвина Хрипуна, поведавшего Вуди, что сам он лежит на этой же полке уже несколько месяцев из-за сломанной пищалки, – пишет Кэтмелл. – Хрипун первым озвучивает идею о том, что, вне зависимости от того, насколько ребенок любит игрушку, сломавшись, она сразу оказывается брошенной и запрятывается подальше – может быть, и к лучшему. Иными словами, именно Хрипун задает эмоциональный тон сюжета".
Так в сюжете появилось напряжение. Останется ли Вуди с тем, кого любит, зная, что в конце концов его выбросят, или выберет жизнь, где он всегда будет востребован? Это очень реалистичная и серьезная тема. В конечном счете Вуди выбирает Энди, но он уже знает, что это решение сделает его несчастным в будущем. "Я не могу остановить Энди и не дать ему вырасти, – говорит он Питу Вонючке. – Но я бы все равно не поменял это на весь мир".
Кэтмелл пишет:
На начальных этапах работы все наши фильмы кошмарны. Я понимаю, что это очень резкая оценка, но я сознательно использую такое слово, чтобы вы поняли, насколько плохи наши первые попытки. Я утверждаю так отнюдь не из скромности. Да, фильмы Pixar никогда не бывают хорошими с самого начала, и наша работа состоит в том, чтобы постепенно довести их до ума…
Креативность должна с чего-то начинаться, и мы верим в силу обратной связи и постоянной переработки идей до тех пор, пока сюжет не избавится от недостатков, а плоский персонаж не обретет душу.
Звучит знакомо? Да, это почти точное описание инструкции для дискуссионной группы в эксперименте Немет.
Иногда говорят, что тестирование важно для инженеров и технических устройств (пылесосы, распылители, карнизы для занавесок…), однако неприменимо к гуманитарным, неуловимым проблемам – таким, как сочинение романов или сценариев для детских мультфильмов. На деле последовательное улучшение имеет смысл применять в обеих сферах. Это не какая-то дополнительная возможность, а неотъемлемый аспект творческого процесса.
Вот что произошло, когда студия Pixar попыталась отказаться от железной дисциплины и перескочить от озарения к конечному продукту большим чудесным скачком. "Мы поставили перед собой цель – завершать работу над сценарием до того, как приступим к производству, – пишет Кэтмелл о фильме "В поисках Немо". – Мы поверили, что вовремя доведенный до ума сценарий позволит нам создать не только потрясающий, но и низкозатратный фильм".
Этот подход не сработал. Первоначально Эндрю Стэнтон, один из лучших режиссеров студии, придумал сверхзаботливую рыбу-клоуна Марлина, который ищет сына. Сюжет произвел огромное впечатление на всю команду. "Повествование должно было прерываться серией ретроспективных сцен, объяснявших, что именно заставило отца Немо так беспокоиться о своем сыне, – пишет Кэтмелл. – Эндрю плавно соединял две истории – того, что происходило в мире Марлина во время его эпических поисков Немо, пойманного в плен аквалангистом, и того, что происходило в аквариуме в Сиднее, где Немо оказался заточенным вместе с группой тропических рыб, называвших себя Аквариумной бандой".
Реакция на сюжет была восторженной. Но когда сценарий запустили в производство, начали проявляться огрехи. Ретроспективные вставки озадачили участвовавшую в тестах аудиторию. Марлин казался зрителям несимпатичным – слишком долго нужно было ждать, чтобы понять, отчего он стал сверхзаботливым. Когда Майкл Айснер со студии Disney увидел черновую версию, она его не впечатлила: "Вчера мы посмотрели следующий фильм студии Pixar "В поисках Немо" во второй раз. Он неплохой, но совсем не дотягивает до их предыдущего фильма".
На этой стадии студия Pixar вернулась к усердному последовательному улучшению. Сначала они переделали повествование в хронологическое – и структура фильма стала более линейной. История Аквариумной банды сделалась ответвлением сюжета. Были произведены и другие изменения, поменьше, но их сумма была очень важна. В итоге "В поисках Немо" перестал быть кошмарным фильмом. Кэтмелл пишет:
Несмотря на все надежды сделать "В поисках Немо" по-новому, уже по ходу работы над фильмом мы сделали ничуть не меньше корректировок, чем на любом другом проекте. Разумеется, в результате возник продукт, которым мы невероятно гордимся, – он стал вторым по сборам фильмом 2003 г. и получил самые большие сборы за всю историю анимации.
Единственное, чего он не смог, – это изменить наш производственный процесс [233].
5
Дайсон, Кэтмелл и другие изобретатели, с которыми мы встретились, заставляют усомниться в том, что творческий процесс должен быть таким, каким мы его себе традиционно представляем. Для того чтобы запустить работу воображения и дать озарению проявиться в максимальной степени, нам нельзя закрывать глаза на неудачи. Наоборот, мы должны совершать ошибки и работать с ними.
Этот принцип – один из важнейших в сфере инноваций, кроме того, он чрезвычайно важен и для педагогики. Сегодня считается, что человек, получая образование, должен впитать некий объем знаний. Студентов поощряют, если они применяют эти знания правильно. Неудачи наказываются.
Но это – лишь часть нашего процесса обучения. Мы учимся не только делать правильно, мы учимся также ошибаться. Потерпев неудачу, мы узнаем что-то новое, раздвигаем границы и мыслим более творчески. Простое усвоение информации не даст озарения.
Дайсон говорит:
Мы живем в мире экспертов. Ничего особенно страшного в этом нет. Экспертные знания, которыми мы обладаем, крайне важны. Но когда мы пытаемся решить новые проблемы в сфере бизнеса или технологии, нам нужно выходить за пределы наших нынешних экспертных знаний. Мы не хотим знать, как применять правила, мы хотим ломать правила. Мы делаем это, ошибаясь – и учась на своих ошибках.