Таким образом, конкуренция благоволит тем бизнесменам, которые используют метод "снизу вверх". В стремительно меняющемся мире эту истину крайне полезно учитывать. Если чему-то можно научиться быстро и дешево через пробы и повторения, упускать такую возможность глупо. Успех и на уровне личности, и на уровне системы все чаще зависит от способности адаптироваться.
То есть от способности учиться на ошибках.
3
Взглянув на картину в целом, давайте сузим фокус и посмотрим, какие уроки можно извлечь из этой книги на практике. Как нам использовать обучение на ошибках на рабочем месте, в собственной фирме, в жизни вообще?
Первое и главное – произвести революцию в своих мыслях и посмотреть на неудачу другими глазами. Столетиями ошибки любого рода воспринимались как нечто позорное, постыдное, почти неприличное. Французский словарь Larousse дает историческое определение ошибки как "блуждания воображения, сознания, не подчиняющегося никаким правилам".
Эта концепция жива и сегодня. Из-за нее дети не смеют поднять руку, чтобы ответить на вопрос учителя (неверный ответ – это позор!), врачи скрывают свои ошибки, политики не хотят проверять действенность своих идей, и все заняты поисками виновных.
Все мы – бизнесмены, учителя, тренеры, профессионалы, родители – должны изменить свое понимание ошибки. Нам нужно превратить ее из чего-то неприличного и постыдного в возможность обрести знания и подстегнуть вдохновение. Именно это мы должны внушать детям: неудача – часть жизни и обучения, а желание избегать неудач приводит к стагнации.
Нам следует хвалить друг друга за попытки, за эксперименты, за демонстрацию решимости и упорства, за смелость критиковать и исследовать, за то, что у нас хватает интеллектуальной храбрости видеть мир как он есть, а не таким, каким мы хотим его видеть.
Если мы будем хвалить друг друга только за правильные поступки, совершенство и безошибочность, мы, пусть и ненамеренно, станем внушать другим людям и себе, что можно добиться успеха, не зная неудач, взобраться на вершину, ни разу не упав. В сложном мире, красота которого проявляется в его запутанности и глубине, это заблуждение. Мы должны оспаривать наши взгляды и в жизни, и на работе.
Сделать это – значит произвести настоящую революцию. Либеральное отношение к ошибке преобразит бизнес, образование и политику почти во всех аспектах. Это будет непросто. Само собой, мы столкнемся с сопротивлением, однако битва того стоит. Вместо того чтобы отвергать критику и неудобные факты, мы станем принимать их с распростертыми объятиями.
Брайан Мэджи, изучавший работы Карла Поппера, пишет:
Может быть, указать нам на ошибки – самая большая услуга, которую кто-либо может нам оказать, и чем больше ошибка, тем лучше мы сумеем исправить ситуацию после того, как нам открыли глаза. Тот, кто приветствует критику и руководствуется ею, ставит ее едва ли не выше дружбы; тот, кто борется с критикой, чтобы сохранить самооценку, обречен на стагнацию. Если общество изменится и станет относиться к критике так, как учил Поппер, произойдет настоящая революция в общественных и личных отношениях, не говоря об уровне организаций [297].
Как только наше мышление изменится, мы сможем создавать системы, которые поставят адаптацию нам на службу. Что это означает на практике? Начнем с того, как научиться эффективнее рассуждать и принимать решения. В третьей главе мы отметили, что, когда учишься на ошибках, даже интуитивные рассуждения чаще оказываются верными. Так улучшают качество игры шахматисты, так медики учатся распознавать болезни по малейшим симптомам.
Задайте себе следующие вопросы. Случается ли вам ошибаться? Часто ли вы получаете доступ к фактам, которые могут доказать вам, что вы не правы? Оспариваются ли ваши решения благодаря объективной информации? Если на все три вопроса вы отвечаете "нет", вы почти наверняка ничему не учитесь. Это вопрос не мотивации или прилежания, а железной логики. Вы играете в гольф в темноте.
Вернемся к психотерапевтам из третьей главы. Они часто трудолюбивы, заботливы, сочувствуют клиентам – и все-таки многие из них профессионально не развиваются. Почему? Причина проста. Большинство психотерапевтов оценивает реакцию клиентов не объективно, а по тому, как те ведут себя в клинике. Но на эти данные полагаться нельзя – пациенты могут преувеличивать влияние лечения на их жизнь, стараясь угодить врачу. Более того, психотерапевты редко следят за судьбой клиентов после того, как курс лечения закончился. У них нет информации о том, как лечение повлияло на жизнь клиента в долгосрочном плане.
Как решить эту проблему? Основные контуры ответа можно увидеть, даже не зная ничего о психотерапии. Чтобы иметь возможность рассуждать объективнее и детальнее, психотерапевтам нужен доступ к данным о том, в правильном ли направлении они движутся. Для более глубокого уровня адаптации нужны модели, которые они могут использовать, чтобы разбираться в проблемах, с которыми сталкиваются.
Учитывая все это, посмотрим, что произойдет, если психотерапевты, оценивая самочувствие пациентов, станут использовать стандартную и испытанную процедуру опроса. Они получат более объективные данные о том, успешным было лечение или нет. И если долгосрочные результаты будут собираться тщательно и с учетом других похожих случаев, врачи получат непосредственную обратную связь и смогут понять, насколько улучшилось состояние пациента по отношению к установленным нормам.
Все это – фундамент для дальнейшей сознательной эволюции. В замечательной статье группы психологов, изучившей данную проблему в деталях, говорится: "Сегодня у нас все больше достоверных данных о различных расстройствах, и терапевты могут сравнивать эти истории болезни со случаями из своей практики. Врачи могут использовать данные об успешности лечения клиента, чтобы адаптировать терапию для достижения оптимальных результатов" [298].
Конечно, все это относится не только к психотерапии, но и к интуитивным умозаключениям и принятию решений в любой сфере. Если мы действуем без осмысленной обратной связи, мы не станем действовать эффективнее. Нам необходимо ввести обязательный доступ к "сигналу об ошибке".
Точно так же вырабатываются спортивные навыки. В спорте обратная связь почти всегда очевидна и приходит моментально – когда мяч улетает за пределы поля для гольфа или мы неправильно наносим удар в теннисе. Разумная организация тренировок максимизирует качество и количество обратной связи, тем самым увеличивая скорость адаптации.
Возьмем футбол. Всякий раз, когда игрок теряет контроль над мячом, он чему-то учится. Со временем центральная нервная система адаптируется, и игрок учится управлять мячом точно и изящно. Однако, если молодой игрок тренируется на обычном футбольном поле и редко касается мяча, его умения улучшаются медленно. А если он тренируется на маленьком поле и часто касается мяча, он овладеет искусством играть в футбол куда быстрее.
Обратная связь важна для развития всех навыков, которые необходимы в футболе, включая оценку ситуации на поле, дриблинг, умение пасовать и адаптацию этих умений к контексту реального матча. Великих тренеров не интересует создание условий для адаптации как таковых, они концентрируются на том, какая тренировка наиболее эффективна. Они не просто хотят, чтобы футболисты играли лучше, они хотят, чтобы игроки развивались так быстро и всесторонне, как только возможно.
В здравоохранении спорят о том, является ли система, внедренная в больницах Virginia Mason, наиболее эффективным методом уменьшения числа медицинских ошибок. Равным образом до сих пор обсуждается вопрос, нельзя ли улучшить производственную систему Toyota, чтобы конвейерное производство стало еще эффективнее. Обе модели в итоге будут заменены лучшими. Мы научимся создавать более эффективные эволюционные системы, и не только в здравоохранении и на производстве, но и в авиации.
Как выбрать одну из конкурирующих эволюционных систем? Хороший метод – испытание. В футболе, например, можно произвольно разделить команду подростков с одинаковыми способностями на две группы, тренировать их две-три недели, используя в разных группах разные упражнения, а затем свести вместе и посмотреть, какая группа играет лучше. Такие эксперименты (мы предполагаем, что измерения объективны) установят относительную эффективность разных упражнений, влияние других факторов будет сведено к минимуму. Процесс выбора между эволюционными системами – тоже эволюционный по своей природе.
Еще одна практическая проблема, касающаяся извлечения пользы из неудачи, – минимизация расходов. Корпорации и правительства могут использовать пилотные проекты – те позволяют понять, как работает идея в небольшом масштабе. Важно продумать проекты так, чтобы оспаривать тестируемые идеи, а не подтверждать их. Если провести эксперимент с лучшим персоналом в образцовом населенном пункте, знаний о том, с какими проблемами столкнется проект в будущем, не прибавится.
Эми Эдмондсон из Гарвардской школы бизнеса говорит:
Менеджеры, отвечающие за пилотный проект… как правило, лезут из кожи вон, чтобы показать, что продукт не нуждается в доработке. Парадокс в том, что страсть к успеху на этой стадии позднее может повредить официальному запуску продукта. Слишком часто менеджеры, отвечающие за пилотные проекты, испытывают продукт в идеальных условиях, а не в реальных. Такие испытания не дают понять, что именно может пойти не так.
Другой замечательный метод, который мы рассмотрели ранее, – рандомизированные контролируемые испытания (РКИ). В бизнесе их применяют все чаще, а в других сферах, скажем в политике, они почти неизвестны. Эту проблему поручили решить в 2010 г. Behavioural Insights Team (BIT), маленькой организации, основанной в резиденции премьер-министра Великобритании. BIT уже провела больше РКИ, чем все британские министры вместе взятые за всю историю страны (увы, число РКИ по-прежнему очень мало).
На собраниях в офисе в центре Лондона коллектив BIT рассказывал о некоторых РКИ, проведенных в Соединенном Королевстве и за его пределами. В частности, организация тестировала всевозможные стили писем (разный порядок слов и т. д.), рассылавшихся гватемальским налогоплательщикам, которые не задекларировали вовремя подоходный налог. Наиболее успешный тип писем увеличил платежи на 43 %. Тестирование дает изумительные результаты. "И у нас, и за границей политики пока противятся проведению испытаний, – говорит директор BIT Дэвид Хэлперн, – но постепенно мы продвигаемся вперед".
Другая техника, базирующаяся на неудаче и ставшая модной в последние годы, называется pre-mortem (лат. "до смерти"). Коллектив приглашают поразмыслить о том, почему план не удался, еще до его осуществления. Это подход "ошибайся часто" (fail-fast) в его крайнем проявлении. Суть в том, чтобы побудить работников высказать свои опасения, а не скрывать их из страха накаркать неудачу.
Pre-mortem существенно отличается от обсуждения причин провала. Коллективу говорят, что "пациент мертв": проект провалился, цели не достигнуты, планы рухнули. Затем работников просят придумать правдоподобные причины провала. Воспринимая неудачу как конкретную, а не абстрактную, люди размышляют по-другому.
По словам ведущего психолога Гэри Клейна, так называемая "предполагаемая ретроспектива" увеличивает на 30 % нашу способность правильно определять причины будущих следствий. Данный метод отстаивают и такие известные мыслители, как Даниэль Канеман. "Pre-mortem – прекрасная идея, – сказал он. – Я рассказал о ней в Давосе… и глава большой корпорации сказал, что ради этого стоило приехать в Давос" [299].
Pre-mortem начинается с того, что глава коллектива просит подчиненных вообразить, что проект полностью провалился, и записать причины, по которым это произошло. Затем он просит каждого, начиная с менеджера проекта, зачитать одну причину из списка, прежде чем вновь начать обсуждение.
Клейн приводит примеры того, как в ходе таких обсуждений всплывали причины, которые в противном случае никому бы и в голову не пришли. "Во время pre-mortem в корпорации из топ-50 журнала Fortune менеджер предположил, что связанный с экологической устойчивостью проект на миллиард долларов провалился, потому что глава корпорации ушел со своего поста и интерес к проекту угас, – пишет Клейн. – Другой менеджер связал неудачу с сужением возможностей для бизнеса после того, как государство пересмотрело свою политику".
Цель pre-mortem – не убить проект, а укрепить его. Проводить pre-mortem очень просто. "Думаю, в общем случае pre-mortem проекта, который вот-вот должен быть воплощен в жизнь, не станет причиной его отмены, – говорит Канеман. – Но, возможно, детали проекта слегка изменятся ко всеобщей выгоде. Pre-mortem обходится дешево и окупается с лихвой".
В предыдущих главах мы рассмотрели и другие техники – минимальные успехи и бережливый стартап. Объединяет их то, что они извлекают выгоду из безбрежного потенциала эволюционного механизма. Если применять их с учетом ситуации и сочетать с развивающимся мышлением, результатом станет бесконечно мощный процесс нарастающей адаптации.
4
Как-то ранней весной я приехал к Мартину Бромили, пилоту, история которого открывает нашу книгу. В 2005 г. Мартин потерял жену Илэйн – она умерла во время рутинной операции. Их детям, Адаму и Виктории, тогда было четыре и пять лет. Когда я писал эту книгу, им было 14 и 15 лет.
Норт-Мэрстон – классическая английская деревня, очень красивая. В самом ее центре стоит маленькая пивная "Пилигрим". В окруженной прекрасными холмами и зелеными лужайками деревне живет 800 человек. Когда я заехал на тихий двор семейства Бромили, в небе сияло солнце.
Мы сидели в гостиной, и хозяин дома рассказывал о проходившей в тот момент кампании с целью увеличить безопасность пациентов. Худощавый, спокойный, но решительный Бромили по-прежнему руководит Группой по проблемам человеческого фактора в медицине (Clinical Human Factors Group) на добровольных началах и тратит свободное время на то, чтобы убедить медиков воспринимать происшествия не как угрозу, а как возможность узнать что-то новое.
За пару недель до нашей встречи Мартин задал вопрос в Twitter, чтобы понять, каких результатов достигла его кампания. Он был прост и точен: "Расскажите, пожалуйста, как и на что повлияла смерть моей жены? Что в итоге изменилось?"
Через несколько минут стали приходить ответы – не только из Великобритании, но и со всего мира. Марк, консультант по респираторным заболеваниям и интенсивной терапии из Суиндона, написал: "Это была одна из причин увеличения числа имитационных тренировок. В результате качество лечения улучшилось".
Ник, эксперт в области медицинской безопасности, написал: "Мы обсудили ваш случай с интернами и врачами, чтобы понять, как действовать в чрезвычайной ситуации – и можно ли спорить с начальством". Джо Томас, медсестра и старший преподаватель парамедицины, написала: "О вашей истории говорят далеко не только в операционных и реанимации. Она меняет наше отношение к медицине".
Джофф Хили, анестезиолог из Сиднея, написал: "Ваша сила и смелость стали примером для двух, а то и трех поколений анестезиологов. Благодаря вам спасено бессчетное число жизней. Мы обращаемся к вашей истории каждый день".
В этих ответах содержится истина, которую, надеюсь, несет и моя книга. Фраза "нужно учиться на своих ошибках" звучит как управленческое клише, как трюизм или мантра, в которой нет никакой силы. Однако незаметная работа Мартина Бромили должна помочь нам взглянуть на проблему шире. Учиться на ошибках – значит преследовать этическую цель: спасать, поддерживать и улучшать чьи-то жизни. Мартин сказал мне:
Во многих областях здравоохранения наблюдается несомненный прогресс. Всего десять лет назад про инфекции, которыми пациенты заражались прямо в больницах, вроде МРЗС (метициллин-резистентный золотистый стафилококк), говорили "это бывает". Такие инфекции считались проблемой, которую толком не решить. Сегодня медики полны решимости бороться с подобными проблемами и делать все, чтобы в будущем они не возникали.
Но такой подход встречается отнюдь не повсеместно. Достаточно взглянуть на количество смертей, которых могло и не быть, в Великобритании и по всему миру, чтобы понять: тенденция скрывать ошибки сохраняется, как и страх того, что независимое расследование может дознаться до истинных причин трагедии. Нужно кардинально изменить это отношение. Это важнейшая проблема здравоохранения.
Стемнело. Хлопнула входная дверь: Адам и Виктория вернулись из школы. Как раз в тот день Адам отмечал четырнадцатилетие. Мальчик с воодушевлением говорил, что вечером они все вместе поедут в пиццерию. Я спросил детей, кем они видят себя в будущем.
Виктория ответила категорично: "Я хочу быть пилотом". Адама тоже интересовала авиация, но он склонялся к метеорологии.
Мы говорили о том, как Мартин пытается изменить отношение к неудачам в здравоохранении. "Я горжусь папой, – сказал Адам. – Он отдает Группе много времени, хотя у него есть основная работа. Если бы десять лет назад вы сказали, что он добьется столь многого, он бы вам не поверил. Папа получает письма почти каждую неделю".
Виктория кивнула. "Смерть мамы была для всех нас ударом, и мы знаем, что ее не вернуть, – сказала она, чуть не плача. – Я надеюсь, папа продолжит свою работу, чтобы другие семьи не пережили то же самое".
Виктория помолчала, ее лицо просветлело, и она сказала: "Думаю, маме это понравилось бы".
Благодарности
Я часто терпел неудачи, особенно когда играл в свой любимый настольный теннис, и тема этой книги мне очень близка. Идея книги появилась, когда я стал понимать, что успешных людей, организации и системы объединяет общее качество: здоровое и мотивирующее отношение к неудаче. Это касается Дэвида Бекхэма и Джеймса Дайсона, авиации и корпорации Google.
Эта книга была написана в несколько заходов, и, надеюсь, с каждым разом я добивался минимальных успехов, следуя собственным рассуждениям о том, как происходит развитие. По большей части новые попытки вдохновлялись друзьями и коллегами, читавшими первые версии книги. Я очень благодарен Дэнни Финкельштейну, Дэвиду Папино, Крису Диллоу, Максу Рейтеру, Бену Престону, Энди Кидду, Кэти Уикс, Карлу Макрэю, Марку Томасу, Дилис Сайед, Дэвиду Хонигмену и Джеймсу Нэйлору. Любые недочеты – мои и только мои, и я надеюсь, что тоже смогу чему-то научиться на своих ошибках.
Я хотел бы также поблагодарить прекрасного Ника Дэвиса, редактировавшего книгу в Великобритании, Эмили Энджелл, редактировавшую книгу в США, и Джонни Геллера, моего агента, вечно искрящегося идеями и энтузиазмом. Меня поддерживали коллеги из газеты The Times, включая Тима Холлиси, Николу Джил и Джона Уизероу. Работать в The Times – одно удовольствие.