Преимущества финансово-промышленных групп: происходит укрепление технологической цепочки, начиная от добычи сырья до выпуска конечной продукции, усиливается интегрированность производства; диверсификация деятельности способствует большей устойчивость предприятий группы и повышает конкурентоспособность их продукции; создаются реальные предпосылки и возможности для оптимальной реструктуризации производства; появляются реальные перспективы аккумулирования значительного капитала с целью достижения поставленных производственных и финансовых целей; появляются реальные возможности мобильного управления финансовыми ресурсами в рамках финансово-промышленной группы; происходит целенаправленное перераспределение капитала между различными подразделениями финансово-промышленной группы в соответствии со стратегическим выбором группы; увеличиваются финансовая сила группы, ее финансовая устойчивость и способность с максимальной эффективностью использовать авансированный капитал.
Распространение тенденции к объединению приводит к изменению структуры народного хозяйства. В результате процессов объединения получают развитие те отрасли, которые характеризуются наилучшими экономическими показателями.
67. Транснациональные корпорации
Заметную роль в мировом хозяйстве играют транснациональные корпорации (ТНК). Транснациональная корпорация – вид корпорации, которая переросла национальные рамки и ведет свою деятельность в мировом масштабе при помощи сети филиалов и дочерних предприятий в разных странах.
Характерные особенности ТНК. ТНК является компанией с зарубежными активами. Механизм образования подконтрольных зарубежных предприятий (дочерних обществ и филиалов) основывается на экспорте капитала крупнейшими национальными корпорациями. Транснациональные корпорации функционируют в основном в виде международных трестов и концернов, с помощью которых создается обширная сеть подконтрольных зарубежных предприятий. Такие объединения необходимо отличать от межнациональных корпораций, которые образуются в результате слияния капитала различного национального происхождения. Важнейшей характерной особенностью транснациональных корпораций является их преимущественно производственная направленность. ТНК – это компания, ведущая операции в глобальном масштабе при помощи своих филиалов и дочерних предприятий. В состав ТНК входят предприятия, которые являются собственниками средств производства или контролируют производственные мощности, находятся вне пределов страны, где расположена штаб-квартира ТНК. Часто предприятия – участники ТНК не являются акционерными или частными, они могут быть также кооперативными или государственными организациями. Основной орган ТНК – правление, которое сохраняет значительный контроль над системами управления дочерних компаний и их маркетинговой политикой. Готовая продукция и технологии сначала разрабатываются для внутреннего рынка, потом распространяются на другие страны со схожими рыночными характеристиками, затем распространяются повсеместно.
История развития ТНК. Первые транснациональные корпорации появились в 1890-х гг. Основой их формирования был вывоз крупнейшими монополиями капитала из государств. В итоге начали создаваться зарубежные производственные филиалы. В 1980-х гг. транснациональные корпорации уже играли существенную роль в системе международных экономических отношений. Большинство транснациональных компаний накопили огромный опыт эффективного организационного развития. ТНК достигают успехов в управлении зарубежными организациями, сочетая международную интеграцию производства и мобильную гибкость управления. Основу ТНК составляют взаимозависимость ресурсов и функций подразделений организации, набор эффективных интеграционных механизмов их взаимодействия, мощная корпоративная поддержка и хорошо продуманная стратегия управления в глобальном масштабе.
ТНК и государство. Многие страны нуждаются в иностранных инвестициях и поэтому стимулируют их привлечение. Популярными примерами стимулирования выступают налоговые льготы и скидки на ранней стадии деятельности иностранных организаций, поощрение размещения мощностей в менее развитых районах государства, защита имущества от экспроприации, определенные гарантии от дискриминационного применения законов. Одновременно на деятельность некоторых иностранных компаний в отдельной стране местные власти могут наложить запретные санкции.
Такие меры применяются к компаниям, имеющим плохую международную репутацию и не желающим осуществлять значительные финансовые вложения в экономику этой страны.
Объективно от ТНК требуется инвестировать капитал в местные отрасли и (или) принимать участие в совместных проектах с местными партнерами, принимать на руководящие должности местных работников, осуществлять передачу технологий, способствовать развитию локальных рынков.
68. Совместные предприятия
Под совместным предприятием понимают международную организацию, создающуюся двумя или несколькими национальными организациями с целью наиболее полного использования потенциала каждой из сторон в интересах максимизации полезного экономического эффекта их деятельности. Совместное предприятие является разновидностью предприятий с иностранными инвестициями. Действующее российское законодательство определяет совместное предприятие как предприятие с долевым участием российских и иностранных инвесторов.
Роль совместных предприятий в экономике.
В настоящее время совместные предприятия являются эффективным средством привлечения передовых иностранных технологий и современного управленческого опыта. При помощи совместных предприятий облегчается экспорт капитала, реализуются инвестиционные проекты, ведение которых не под силу одной организации. Практика показывает, что продуктовые рынки в новых регионах легче осваиваются с помощью местных партнеров. Кроме того, предприятия с долевым участием иностранных и национальных акционеров в большинстве случаев пользуются налоговыми льготами.
Характерные особенности совместных предприятий. Важной особенностью управления совместным предприятием является равноправие сторон в ходе принятия решений, контрольных функциях за деятельностью фирмы, стратегическом планировании деятельности. Структура управления совместного предприятия представляет собой одну из традиционных форм управления организациями (функциональную, дивизиональную, матричную, региональную и др.). Организационная структура управления определяется характером деятельности, количеством сторон, принявших участие в создании совместного предприятия, степенью диверсификации производства и предоставляемых услуг.
Характерные признаки совместного предприятия: оно создается с помощью инвестиций двух или большего числа материнских фирм; является юридически самостоятельной единицей, не принадлежащей полностью ни одной из материнских фирм; контроль ведется совместно материнскими фирмами; материнские фирмы юридически не зависят друг от друга; главное правление размещается вне пределов страны, в рамках которой международное совместное предприятие функционирует.
Формы организации международных совместных предприятий: образование международных совместных предприятий; создание дочерней компании в другой стране; приобретение действующей компании и превращение ее в родственную дочернюю фирму; подписание лицензионного контракта с национальной фирмой; соглашение о размещении производства и реализации продукции; соглашение о технологиях; соглашение о научных исследованиях; соглашение по совместной разработке продукции и услуг; соглашение о совместном управлении; соглашение на сдачу объекта "под ключ".
Аргументы в пользу организации совместных предприятий: усиление позиций организации на рынке путем объединения ресурсов компаний (эффект масштаба); сокращение предпринимательского риска путем его распределения; выход на новые рынки; приобретение необходимой информации и технологий; кооперирование и предотвращение конкурентной борьбы, которая влечет за собой более высокие затраты; получение конкурентных преимуществ; приобретение опыта и знаний. Иностранные партнеры при организации совместного предприятия получают возможность экспортировать продукцию на защищенный протекционистскими мерами государства местный рынок, удовлетворяют свои потребности в местных материальных ресурсах и рабочей силе. Одновременно местная материнская организация реализует свои интересы, связанные с получением необходимого дохода в твердой (конвертируемой) валюте и эффективным развитием смежных производств.
69. Понятие структуры
В теории организации используется множество базовых понятий, на которых строится рассмотрение многих аспектов деятельности организационных систем. Одним из таких понятий является понятие "структура".
Структура – это упорядоченное соотношение между элементами системы. Организация как система может быть представлена в виде совокупности взаимосвязанных подсистем (элементов), которые образуют единое целое. Структуру организации определяют состав, расположение и характер отношений между элементами.
Элементами структуры в организации являются отдельные работники, функциональные подразделения, службы и другие звенья аппарата управления организацией.
Отношения между элементами структуры осуществляются путем установления устойчивых связей, которые принято делить на горизонтальные и вертикальные.
Горизонтальным связям характерны согласования и отражения отношений между равными по положению в иерархии компонентами организации. Их относят к числу одноуровневых.
Главное назначение горизонтальных связей состоит в том, чтобы способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем.
Вертикальные связи представляют собой связи подчинения. Такие связи объединяют иерархические уровни управления и служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации в процессе отношений коммуникации. Вертикальные связи могут носить линейный или функциональный характер.
Линейные связи – это связи, которые отражают движение управленческих решений и информации между руководителями организации, т. е. лицами, которые полностью отвечают за деятельность организации или ее структурных подразделений.
Функциональные связи – это связи, которые имеют место по линии движения информации между
отдельными составными частями организации и обеспечивают информацией функции координации.
Структура организации охватывает различные процессы (управление, производство и др.). Между участниками данных процессов распределяются соответствующие задачи, функции и ответственность за их выполнение. Согласно данному положению структуру организации можно рассматривать как форму распределения разных видов деятельности между ее компонентами и координации деятельности этих компонентов, имеющей целью достижение целей организации. Известно, что одна и та же структура не может в одинаковой мере подходить для всех типов организаций. Однако каждое предприятие (учреждение) имеет структуру, которая приспособлена к достижению ее конкретных целей. Структура организации может фиксироваться в виде организационной схемы, которая иногда называется также органиграммой. Она показывает, как устроена организация. Графически подобная система может быть представлена путем изображения горизонтальных и вертикальных линий и боксов. Боксы в такой схеме определяют виды деятельности людей. Линии схемы указывают на связи между ними.
Формальная и неформальная структура. Формальная структура представляет собой официальный план выполнения задач, приводящих к достижению целей. Термин "формальный" предполагает, что организационная структура целенаправленно разрабатывается менеджерами для достижения стратегических целей. Неформальная структура представляет собой организационные характеристики и взаимоотношения, которые не являются составными частями формальной структуры, однако влияют на успехи организации в достижении ее целей.
Неформальной структуре не свойственна иерархия власти, поскольку связи в ней являются общественными. Подобная структура не опирается на формальные правила, управление ею строится с помощью общественных норм.
70. Параметры организационной структуры
Основными параметрами организационных структур являются следующие характеристики.
1. Сложность. Данный параметр характеризует степень дифференциации организационной системы на основе разделения труда как по горизонтали (число функций, отделов, должностей), по вертикали (число уровней иерархии), так и по территории (число местоположений).
Преимущества специализации: способствует совершенствованию трудового процесса, поскольку его исполнитель имеет возможность до мельчайших деталей разобраться в сущности выполняемой задачи; позволяет определить наиболее важные, критические области деятельности в организации; облегчает сам процесс формализации выполняемой работы.
Недостатки специализации: отвлекает общую цель организации от конкретного работника и становится причиной излишнего функционализма; требует большей координации деятельности; сверхспециализация способствует развитию внутриличностной ориентации и тем самым порождает различия в культуре труда;
2. Формализация. Данный параметр организационной структуры характеризует набор средств, которые организация использует для ограничения свободы выбора работников в процессе их деятельности. Формализация поведения – это один из способов стандартизации процесса труда и регламентации деятельности работников организации, ведущий к вертикальной дифференциации труда и предполагающий разделение процесса исполнения и процесса замысла текущей трудовой деятельности путем различных спецификаций.
Существуют три формы формализации: 1) формализация, связанная с содержанием труда. Возможна применительно к конкретному рабочему месту.
Она предполагает определение последовательности связанных этапов работ и их временной продолжительности;
2) формализация, связанная с процессом труда. Она наблюдается в тех организациях, в которых используются наборы методов и процедур в форме инструкций;
3) формализация поведения в организации. Реализуется путем регламентирующих правил и процедур, в которых определяется поведение во всех возможных ситуациях в организации.
3. Централизация. Данный параметр организационной структуры управления служит основанием для деления организационных структур на централизованные и децентрализованные. Под централизацией понимают концентрацию прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий преимущественно на верхнем уровне руководства организацией. Децентрализация, напротив, характеризует ситуацию, когда в организации наблюдаются передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а также и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.
Степень централизации или децентрализации в организации измеряется с помощью таких переменных, как число решений, принимаемых на каждом уровне управления; возможность решения для организаций в целом; степень контроля за исполнением принятого решения. Как правило, абсолютная централизация или децентрализация присутствуют в организации редко.
Преимущества централизации: облегчает вертикальную координацию (т. к. решения спускаются сверху), позволяет использовать более богатый опыт и лучшее понимание целей организации, усиливает руководство, т. к. способствует концентрации власти на верхних уровнях организационной структуры.
Недостатки централизации: централизованное принятие решений занимает больше времени, чем децентрализованное. Децентрализация дает больше стимулов работникам низовых уровней управления и является одним из эффективных способов подготовки кандидатов к выдвижению на руководящие должности.
71. Базовые элементы структуры
В числе основных характеристик любой организационной системы выступают структурные параметры. Структура как самостоятельный системный элемент может быть представлена как совокупность элементов. В числе основных элементов структуры выделяют:
1) операционный центр. Такой элемент структуры образуется из работников, деятельность которых напрямую связана с производством товаров или услуг. В данном элементе осуществляются такие виды работ, как закупочная деятельность, процесс изготовления продуктов (создания услуг), распределение (реализация через каналы сбыта) продуктов или услуг, а также работы, касающиеся непосредственной поддержки основных стадий процесса производства (складирование сырья и материалов, инструментальное и транспортное обслуживание и др.). В рамках операционного центра присутствует самая развитая стандартизация. Степень ее охвата зависит от специфики деятельности организации;
2) стратегическая вершина (центр). В составе этого элемента структуры рассматриваются работники и подразделения, которые ответственны за разработку и реализацию комплекса долгосрочных целей организации, распределение ресурсов как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Данный элемент объединяет в себе директора (президента), его помощников и заместителей, совет директоров и т. п. Главными задачами стратегической вершины выступают непосредственный контроль за деятельностью организации, эффективное управление внешней средой, выработка оптимальной стратегии развития организации.
Стратегический центр имеет более широкое видение функционирования организации. Работа данного элемента характеризуется минимумом повторяемости и стандартизации деятельности огромной свободой выбора в принятии решений и длительной широтой последствия решений.
Однако и значение последствий его решений для всей организации более значительно.
Промежуточное звено. Данный элемент структуры выполняет функции по передаче комплекса решений стратегического центра и обеспечению их реализации. Он обеспечивает поддержку информационных потоков обоих центров. Среднее звено образуется в результате пересечения линий иерархического подчинения, начинающихся непосредственно под стратегической вершиной и доходящих до линейных руководителей первого уровня, которые представляют среднее звено. Как правило, характер работы всех линейных руководителей характеризуется большей степенью детализации. Он по содержанию близок к процессу труда, период последействия принимаемых решений обычно является коротким.
Техноструктура. Под техноструктурой в данном случае понимается деятельность аналитиков (плановиков и др.), заключающаяся в воздействии на текущую работу других членов организационной системы. Они находятся вне рамок процесса труда, и их ответственность касается стандартизации деятельности. Аналитиков представляют технологи, плановики, механики и т. д.