Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников организации.
Стратегия управления персоналом зависит от стратегии кадровой политики. Более того, стратегия кадровой политики определяет стратегию управления персоналом организации. В настоящее время выделяют три концепции стратегии кадровой политики .
Первая концепция предполагает, что стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала.
Вторая концепция основывается на том, что стратегия управления персоналом является центральной, самостоятельной и не зависит от стратегии организации. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых в зависимости от их качества и способностей можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегии кадровой политики зависят от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.
Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия деятельности всей организации и ее кадровой политики.
В последнее время при разработке и реализации стратегии управления персоналом организации стали использовать технологии управления компетенциями.
Управление компетенциями представляет собой процесс сравнения потребности организации в кадрах с наличными трудовыми ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие с требованиями производства.
Компетенции – это характеристики персонала, необходимые для успешной деятельности: совокупность знаний, навыков, способностей, прилагаемых усилий и стереотипов поведения.
46. Стратегия управления организацией
Стратегия организации – представление управленческого персонала о целях организации и способах их достижения в определенный период существования организации.
Стратегическое управление организацией – такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.
Отсутствие стратегического управления проявляется в двух формах.
1. Организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. При нестратегическом управлении составляется план конкретных действий как в настоящем, так и в будущем, базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться.
2. При нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, так это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может осуществить.
Недостатки стратегического управления организации:
1) стратегическое управление в силу своей сущности не дает детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации – это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т. п.;
2) стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в конкретных ситуациях. Стратегическое управление – это определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. Каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему;
3) требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов, для того чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание и осуществление стратегического планирования , что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду;
4) резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и, соответственно, за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации;
5) при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. Это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т. п.
47. Кадровая политика организации в условиях кризиса
Кризис в развитии организации – объективное явление, отражающее циклический характер развития. Речь идет о влиянии таких факторов, как внешние экономические условия, в которых функционирует организация, необходимость модернизации технологии, изменение структуры производства, колебания рыночной конъюнктуры и т. д. Однако вероятность наступления кризиса иногда определяется и ошибками в стратегии управления , неудачами в конкурентной борьбе и другими субъективными факторами.
Кризис в развитии организации следует распознавать своевременно, прогнозировать возможность его наступления, предупреждать его.
Антикризисное управление заключается в предотвращении его негативного воздействия, в обеспечении выживаемости организации и в выведении ее из кризисного состояния с минимальными потерями.
Основу концепции кадровой политики в условиях кризисной фазы развития организации составляет обеспечение выживаемости организации в результате более высоких темпов формирования и развития ее кадрового потенциала по сравнению с изменениями внешней среды и других объективных факторов.
Иначе говоря, задача состоит главным образом в адаптации персонала не к изменениям внешних факторов путем "латания дыр", а к скорости этих изменений, в опережении их.
Рыночная экономика предъявляет жесткие требования к управлению персоналом, поскольку организация и ее персонал функционируют в условиях неопределенности и риска. Отсюда особая значимость управления персоналом, высокая ответственность кадровых служб. Однако рыночная экономика по сравнению с административно-командной экономикой предоставляет и более широкий спектр возможностей для выхода из кризисного состояния.
Стратегия управления персоналом кризисной организации включает комплекс мер, реализуемых руководством и направленных на мобилизацию кадрового потенциала организации в сжатые сроки.
Различают следующие типы кадровой стратегии в условиях кризисной ситуации :
1) пассивную политику;
2) реактивную политику;
3) превентивную политику;
4) активно-рациональную политику;
5) авантюристическую политику.
Активно-рациональная политика базируется на ряде подходов.
1. Ликвидация изъянов в структуре организации, препятствующих повышению конкурентоспособности персонала. На первых порах в кадровой работе этот подход сводится к устранению отдельных подразделений, должностей, которые сдерживают темпы выведения организации из кризиса. Главным здесь является преобразование жестких иерархических структур управления в гибкие, адаптивные структуры, состоящие из подразделений, каждое из которых занимается определенным видом предпринимательской деятельности.
2. Переход к гибким структурам должен сопровождаться внедрением новых технологий управления персоналом, основанным на принципах индивидуальной и групповой (командной) работы, ценностях и установках, которые управляют поведением творческой личности.
3. Разработка руководством организации с учетом глубины кризиса и поставленных целей по выходу из него конкретных сценариев работы с персоналом с учетом сложившейся ситуации в организации и специфики выбранной стратегии (динамического роста, прибыльности или ликвидации организации).
4. Безболезненное проведение (желательно недирективными методами) процедур сокращения персонала, сохранения экономической устойчивости организации, избегая возможного в таком случае ухудшения социально-психологического климата в коллективе.
5. Ориентация в кризисной ситуации на принцип сохранения профессионального ядра кадрового потенциала организации и на подбор новых кадров для жизненно важных и приоритетных для организации областей деятельности.
48. Кадровая стратегия организации и ее типы
Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) – специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала (человеческого ресурса), а также типа кадровой политики организации.
Практика функционирования многих организаций свидетельствует о четкой взаимосвязи стратегических решений по их управлению с системой управления персоналом.
Кадровая стратегия организации определяется следующими комплексными факторами:
1) внешней и внутренней средой функционирования организации;
2) типом стратегии организации, принятой ее руководством;
3) уровнем планирования;
4) открытостью (закрытостью) кадровой политики;
5) компетенцией персонала.
Анализ внешней среды состоит из двух частей:
1) анализ макроокружения (состояние экономики и общая тенденция на рынке труда, правовое регулирование в сфере труда, политические процессы и т. п.);
2) анализ непосредственного окружения (локальный рынок труда, кадровая политика конкурентов и др.).
Анализ внутренней среды выявляет состояние и перспективы развития персонала, стиль управления, состояние технологии, сложившейся организационной культуры. Важнейшим элементом анализа внутренней среды в стратегическом управлении персоналом является анализ миссии и целей организации.
Типы стратегии организации:
1) предпринимательская стратегия;
2) стратегия динамического роста;
3) стратегия прибыльности;
4) ликвидационная стратегия;
5) стратегия круговорота.
Соответствующие кадровые мероприятия зависят от открытости или закрытости кадровой политики.
Для предпринимательского типа стратегии, открытости кадровой политики и долгосрочного (стратегического) уровня планирования кадровые мероприятия включают:
1) привлечение молодых перспективных профессионалов;
2) активную информацию об организации;
3) формирование требований к кандидатам.
Для тех же условий, но при закрытой кадровой политике в качестве кадровых мероприятий предусматривается создание собственных фирменных институтов и курсов подготовки персонала.
Для формирования в России рыночных отношений характерно повышение роли кадровой политики на предприятиях и в организациях всех форм собственности. Возрастание роли кадровой политики объясняется коренными изменениями социальных и экономических условий, суть которых заключается в переходе от командно-административных методов управления персоналом к использованию экономических, социальных и нравственно-психологических стимулов.
На сегодняшний день в работе с кадрами наступил новый период , характеризующийся возрастанием внимания к личности работника, к поискам новых стимулов, что выдвигает проблему создания системы управления персоналом, базирующейся в основном на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника с интересами организации.
Стратегия кадрового менеджмента – одно из направлений современного менеджмента, нацеленное на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации. В системе кадрового менеджмента можно выделить:
1) оперативный уровень управления (доминирует кадровая работа);
2) тактический уровень управления (доминирует управление персоналом; стратегический уровень управления (доминирует управление человеческими ресурсами);
3) политический уровень управления корпорацией (разработка и контроль за реализацией кадровой политики).
49. Руководство персоналом: власть и партнерство
Власть – возможность органов управления или отдельного руководителя в силу своего положения в системе формальных отношений в иерархической структуре организации влиять на поведение подчиненных. Власть в организации связана с такими факторами, как сила, влияние, авторитет, манипулирование. Власть необходима как средство осуществления миссии организации, ее политики достижения поставленных целей. Определенной властью обладают и подчиненные над руководителем (предоставление информации, неформальные контакты при выполнении поручений и т. п.).
Полномочия определяют, что именно должностное лицо имеет право делать.
Основные формы власти согласно классификации Френча и Рейвена:
1) власть, основанная на принуждении;
2) власть, основанная на вознаграждении;
3) законная власть (в силу должностного положения);
4) экспертная власть (в силу знаний, авторитета);
5) эталонная власть (основана на личностных качествах менеджера).
В условиях рыночных отношений в экономике отмечаются две тенденции : укрепление и расширение власти в организации путем передачи полномочий подчиненным (делегирование полномочий) и смещение центра тяжести от власти формальной к власти, основанной на компетентности, знаниях.
Влияние – это такое поведение одного человека, которое вносит изменение в поведение другого.
Выделяются две группы управленческого влияния: рассудочное и эмоциональное.
К числу рассудочных форм влияния относятся: приказы, убеждения, угрозы, просьбы, "подкуп" предоставлением каких-либо преимуществ.
Группу эмоциональных средств влияния составляют "заражение" и подражание. "Заражение" основано на неосознанной передаче эмоционального состояния одного человека другому. Подражание – это усвоение манеры поведения, поступков и даже способа мышления других лиц. Подражание может быть осознанным (заимствование лучшего) и эмоциональным (под влиянием впечатлений, при слабой воле подчиненного и т. д.).
База власти включает:
1) условия осуществления роли и полномочий;
2) место в иерархии;
3) контроль за ресурсами;
4) собственность или доверенную собственность;
5) обаятельное руководство – "от бога";
6) "наивысшее" образование;
7) традиции;
8) предоставление власти вышестоящими;
9) факторы, связанные с подчиненными, – ожидания, желания и потребности;
10) оценки, условия контрактов;
11) обусловленность генетическими наклонностями – принятие авторитарной или демократической дисциплины;
12) образование.
На деле без признания руководителя подчиненными власти может и не быть.
Проблемы власти.
1. Силы, действующие на менеджера:
1) собственные ценности менеджера, обусловленные самим обществом. В менее авторитарном обществе полная власть наверняка не будет достижима или желаема;
2) власть ограничивается затратами и предоставляемыми льготами;
3) принятие власти включает и ответственность. Не все менеджеры желают нести какие-либо обязательства.
2. Силы, действующие на подчиненных:
1) некоторые могут расходиться с обществом по идеологическим соображениям;
2) подчиненные уступают власти менеджера из-за своих интересов, которые зависят от мотивации;
3) люди принимают власть других только до какого-либо предела;
4) власть может приниматься просто потому, что некоторые аспекты ситуации представляются несущественными или точно не оценены;
5) власть может приниматься из-за того, что подчиненные недостаточно сильны, чтобы изменить положение.
50. Правила сильного руководителя
Руководитель не должен быть "погонщиком", погонщик полагается на свою власть, а руководитель – на содействие и помощь тех, кого он ведет, погонщик заставляет жить своих подчиненных в мире слухов, догадок, интриг, а руководитель держит всех в курсе дела, привлекает к решению различных проблем.
Руководитель должен верить в свое дело, быть смелым, целеустремленным, решительным и уметь показать эти качества подчиненным. Должен уметь ценить время своих подчиненных. Руководитель должен быть строгим и требовательным, но строгость и требовательность никогда не должны переходить в придирчивость и жесткость. Одно из главных качеств руководителя – уметь критиковать и воспринимать критику.
Руководитель должен быть приветливым и тактичным, обладать чувством юмора, что способствует производительности труда.
Руководитель должен знать своих подчиненных; особенно это важно в больших коллективах, где всегда есть опасность, что человек может "потеряться", быть незамеченным, невостребованным.
Хороший руководитель должен соблюдать культуру управления.
Культура управления – это комплексная обобщающая характеристика управленческого труда, отражающая его качественные черты и особенности. Основными элементами культуры управленческого труда являются:
1) культура содержания рабочего места;
2) культура приема посетителей;
3) личная культура управленческого персонала (моральные качества, чувство ответственности за порученное дело);
4) культура работы с письмами и клиентами (ответ должен быть ясен, убедителен);