5) культура составления управленческих документов (считается, что умелое расположение заголовка повышает восприятие информации, содержащейся в документе).
Корпоративная культура – сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях.
Признаки слабого руководителя:
1) слабый руководитель всегда сталкивается с непредвиденными обстоятельствами, которые не способен был предугадать, почувствовать их приближение и подготовиться к ним;
2) он убежден, что все знает лучше других, старается все и везде сделать сам, участвует буквально во всех делах (сам звонит, подписывает и т. д.);
3) письменный стол такого руководителя всегда завален какими-либо вещами, нужными и ненужными;
4) слабый руководитель любит работать допоздна, по 10–14 ч в сутки;
5) такой руководитель везде и всюду ходит с большим кейсом, который носит с работы домой, а из дома на работу;
6) решения старается отложить "на завтра", т. е. надеется, что вопрос решится сам или его решит кто-то другой;
7) никогда ничего не решает и не доводит до конца; вопросы накапливаются и давят на психику;
8) все видит в черно-белом цвете, для него не существует оттенков, нюансов;
9) любит из мухи раздувать слона;
10) старается принять лучшее решение вместо реального, т. е. выполнимого;
11) такой руководитель фамильярен с подчиненными, пытается играть роль "хорошего парня";
12) готов к любому компромиссу, бывает склонен свалить вину на другого или на обстоятельства;
13) у него всегда открыта дверь, т. е. в любой момент к нему может войти любой человек;
14) при получении премии, наград, льгот он ставит свою фамилию первой.
51. Этапы формирования стратегического управления
Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных этапов управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Это является важной особенностью системы стратегического управления .
Первый этап. Анализ среды – исходный этап формирования стратегического управления, т. к. он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей.
1. Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура.
2. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы.
3. Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации.
Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:
1) кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.;
2) организация управления;
3) производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;
4) финансы фирмы;
5) маркетинг;
6) организационная культура.
Второй этап. Определение миссии и целей , рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы.
1. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение.
2. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей.
3. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится.
Третий этап. Анализ и выбор стратегии. Это главный процесс стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию.
Четвертый этап. Выполнение стратегии является критическим этапом, т. к. именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию.
Пятый этап. Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически последним этапом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и целями организации. Основные задачи контроля:
1) определение того, что и по каким показателям проверять;
2) осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
3) выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
4) осуществление корректировки, если она необходима и возможна.
52. Оценка трудового потенциала работника
Оценка трудового потенциала - оценка располагаемых в настоящее время и предвидимых в будущем трудовых возможностей, характеризуемых количеством трудоспособного персонала.
1. Периодичность оценки: разовая, перманентная.
2. Метод оценивания: тестирование.
3. Возможности использования: построение кадрового прогноза, планирование карьеры.
Оценка труда – мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства.
Оценка труда дает возможность решить следующие кадровые задачи :
1) оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;
2) снизить затраты на обучение;
3) поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повышать трудовую мотивацию;
4) организовать обратную связь с сотрудниками по вопросу качества их работы;
5) разрабатывать кадровые программы обучения и развития персонала.
Для организации эффективной системы оценки трудового потенциала работников необходимо :
1) установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии ее оценки;
2) выработать политику проведения оценок результативности труда;
3) обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;
4) вменить в обязанность лицам, проводящим оценку, собирать данные о результативности труда;
5) обсудить оценку с работником;
6) принять решение и документировать оценку. Этапы оценки труда на конкретном рабочем
месте предполагают:
1) описание функций;
2) определение требований;
3) оценку по факторам (конкретного исполнителя);
4) расчет общей оценки;
5) сопоставление со стандартом;
6) оценку уровня сотрудника;
7) доведение результатов оценки до подчиненного.
Основные подходы к оценке труда:
1) оценка результата;
2) оценка поведения;
3) рейтинги успешности;
4) процедуры ранжирования. Методы оценки труда.
1. Индивидуальная оценка проводится с помощью оценочной анкеты.
Оценочная анкета – стандартизированный набор вопросов или описаний. Оценивающий отмечает наличие или отсутствие определенной черты у оцениваемого и ставит отметку напротив ее описания.
2. Описательный метод оценки заключается в том, что производящему оценку предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника. Часто этот метод комбинируется с другими, например со шкалами рейтинга поведенческих установок.
3. Метод оценки по решающей ситуации. Специалисты по оценке готовят список описаний "правильного" и "неправильного" поведения работников в отдельных ситуациях и распределяют их по рубрикам в соответствии с характером работы.
4. Шкала наблюдения за поведением. Как и метод оценки по решающей ситуации, ориентирован на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в целом оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом.
5. Методы групповой оценки. Эти методы дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.
6. Метод классификации. Лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию. Однако это достаточно сложно, если количество человек в группе превышает 20.
7. Сравнение по парам делает классификацию проще и достовернее – сравнение производится в специально сгруппированных парах. Затем отмечается количество раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг.
53. Характер труда и роль руководителя в организации
Труд руководителя (менеджера) многофункционален, носит комплексный характер. Руководитель должен в определенной ситуации владеть знаниями в области техники, технологии, экономики, маркетинга; он обязан в совершенстве владеть искусством руководства людьми, умением решать социальные задачи, стоящие перед организацией.
Труд руководителя – умственный труд, состоящий из трех составляющих: организационно-административной и воспитательной, аналитической и конструктивной; информационно-технической.
Предметом труда руководителя является информация, а результатом – управленческое решение.
Менеджер по персоналу – специалист, призванный эффективно использовать кадровый потенциал в целях успешной реализации стратегии организации.
Руководитель – одна из ролей менеджера в рамках системного подхода, связанная с ответственностью за расстановку кадров, правильное понимание и выполнение подчиненными поставленных задач.
К руководителям относятся: директора (генеральные директора), начальники, управляющие, заведующие, председатели, командиры, комиссары, мастера, производители работ на предприятиях, в структурных единицах и подразделениях; главные специалисты: главный бухгалтер, главный диспетчер, главный экономист.
Организатор – одна из ролей менеджера в рамках системного подхода, связанная с ответственностью за разработку организационных структур и других форм организации деятельности персонала, наиболее эффективных в заданных условиях.
Роль – это ожидаемый набор действий или поведения, определяемых работой. Классификацию ролей руководителя (менеджера) в организации дал известный специалист по менеджменту Г. Минцберг .
Вся совокупность ролей делится на три группы:
1) роли, связанные с межличностными коммуникациями;
2) информационные роли;
3) роли, связанные с принятием решений.
К числу межличностных ролей относится роль символического главы организации, роль лидера и роль связующего звена. В обязанности руководителя входит выполнение обычных обязанностей социального или правового характера. Он отвечает за мотивацию и активизацию подчинения, за набор и подготовку работников, обеспечивает функционирование саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют необходимые сведения и оказывают услуги.
К числу информационных ролей руководителя относится роль приемщика информации, роль ее распространителя, роль представителя подразделения, организации. Руководитель получает специализированную информацию для использования в интересах дела, выступает как центр сосредоточения внутренней и внешней информации, затем передает полученную информацию подчиненным, при необходимости интерпретирует ее. Как представитель руководитель передает информацию во внешнюю среду подразделения, организации относительно планов, политики действий, результатов ее работы, действует как эксперт.
К числу ролей руководителя, связанных с принятием решений , относятся роль предпринимателя, роль устраняющего помехи, роль распределителя ресурсов и роль ведущего переговоры.
Как предприниматель руководитель определяет направления развития организации и изыскивает для этого возможность внутри самой организации и за ее пределами, организует проекты изменений организации, контролирует их осуществление.
Как устраняющий помехи он корректирует действия, когда организация оказывается перед неожиданными нарушениями в своей работе.
Руководитель отвечает за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически означает принятие (или непринятие) всех значительных решений в организации.
Как ведущий переговоры руководитель выступает в качестве представителя организации на всех важных переговорах.
54. Стили руководства
Совокупность своеобразных приемов управления, манеру повседневного поведения руководителя по отношению к подчиненным называют стилем руководства . В стиле руководства вырабатываются способы влияния на подчиненных. Стиль руководства определяется характером задач, стоящих перед коллективом, уровнем его развития, личностью лидера. Стиль руководства, который вполне оправдал себя в одних условиях, может оказаться неприемлемым в других.
Стили руководства.
1. Автократический (директивный, волевой, авторитарный) характеризуется чрезмерной централизацией власти, приверженностью только к единоначалию. Основывается на представлениях о подчиненных как о лицах, не любящих трудиться, без честолюбия и чувства ответственности, нуждающихся в защищенности.
Выделяют подвиды автократического стиля:
1) эксплуататорско-авторитарный – при таком стиле решения навязываются подчиненным; высшие уровни менеджмента несут огромную ответственность, а низшие – практически никакой; недостаточная коммуникабельность;
2) благожелательно-авторитарный – при таком стиле руководство принимает форму снисходительной опеки среднего персонала; мотивация – за счет вознаграждения; управленческий персонал несет ответственность, но низшие уровни – нет; малая коммуникативность, ограниченность групповой работы.
2. Демократический (коллективистский, партнерский) отличает уважение к подчиненным, минимальное участие руководителя в принятии решений, т. к. начальники полностью доверяют своим подчиненным; стремление приобрести авторитет путем предоставления подчиненным льгот и послаблений, перекладывание ответственности за неудачи в работе на других. Демократический стиль также называют стилем группового участия, т. к. мотивация осуществляется за счет экономического вознаграждения, основанного на целях, установленных в ходе участия; персонал на всех уровнях чувствует реальную ответственность за цели организации; существует много коммуникативных связей; имеются значительные объемы местной бригадной работы.
3. Либерально-анархический (попустительский, нейтральный) характеризуется, с одной стороны, "сверхдемократичностью", а с другой – "минимумом контроля", вследствие чего принятые решения не выполняются, результаты работы низкие, психологический климат в коллективе неблагоприятный, конфликтный.
4. Ситуативный – когда гибко учитывается уровень развития подчиненных и коллектива в целом. Эффективность руководства опосредована степенью контроля руководителя над ситуацией, в которой он действует.
Никакой стиль руководства не выступает в чистом виде. Различные стили могут использоваться в разных сочетаниях в зависимости от обстоятельств.
Любой реальный стиль конкретного руководителя – это всегда некая комбинация из множества стилей, но, конечно, с преобладанием одного из них.
Выбор оптимального стиля в диапазоне "авторитарность – демократизм" – задача непростая. Разные характеристики работы подчиненных регулируются разными методами : будить инициативу, создавать творческую атмосферу можно только демократическими средствами, а укреплять дисциплину, исполнительность – преимущественно авторитарными.
В каждом конкретном случае хорошим окажется руководитель, который сумеет использовать возникшую ситуацию. Для этого необходимо знать способности подчиненных, возможность выполнения стоящей задачи, свои способности и полномочия. В процессе выполнения задачи может измениться ситуация, и это потребует иного способа воздействия на подчиненных, т. е. изменения стиля руководства. Таким образом, лидерство в какой-то мере является искусством . Эффективным оказывается тот руководитель , который способен при необходимости корректировать свой стиль руководства, т. е. ориентироваться на персонал организации.
55. Функции высшего руководства
Совет директоров (правление) – это группа лиц, которые играют основную роль в деятельности организации.
Совет директоров разрабатывает проводимую руководством компании политику и представляет собой высшее звено управления . В соответствии с требованиями закона члены совета директоров принимают на себя определенные обязанности, среди которых обеспечение надлежащего использования активов предприятия, недопущение мошенничества и других нарушений. Обязанности членов Совета директоров аналогичны функциям "доверенного лица", поскольку компания как бы поручает им вести дело с доброй волей и на благо компании. Совет директоров выполняет целый ряд следующих функций , предусматриваемых в уставе:
1) попечительство над инвестированным капиталом. Это означает, что Совет директоров обязан проявлять заботу о капитале инвесторов, обеспечивать его сохранность и получение разумной доли дохода на этот капитал;
2) осуществление постановки задач (разработка предпринимательской стратегии);
3) формирование отраслевой политики компании (производство, маркетинг, кадры, финансы);
4) обеспечение соблюдения меморандума об учреждении компании и устава компании;
5) разработка организационной структуры компании согласно ее задачам и целям;
6) назначение должностных лиц компании, определение их обязанностей и полномочий;
7) постоянное наблюдение за реализацией намеченной политики, развитием компании, в случае необходимости – осуществление корректирующих мероприятий;
8) контроль за всей деятельностью компании;