Способности
В представленной модели способности работника рассматриваются в контексте добросовестного выполнения им своих служебных обязанностей. Два продавца с одинаковой мотивацией, функциями и навыками, покажут разную производительность из-за того, что у них разные способности. Однако не так просто выявить, какие именно способности и каким образом влияют на результативность труда продавцов. Способности человека к торговле определяются наличием таких характеристик.
• Физические данные: возраст, здоровье, внешняя привлекательность.
• Способности и навыки: ораторские навыки, умение логически мыслить, наличие опыта продаж.
• Личностные качества: самолюбие, амбициозность, общительность, агрессивность, умение убеждать.
Однако все равно нельзя с уверенностью предсказать результативность труда работника, даже если он обладает интересующими нас способностями. Здесь большую роль играет мотивация – один из важнейших факторов эффективности торгового персонала, побуждающая продавца тратить силы на выполнение задач, связанных с продажами, например звонить потенциальным клиентам или готовить презентацию товара. Деятельность работника должны приводить к улучшению тех или иных показателей результативности его труда. Однако зависимость между действиями продавца и его производительностью определяется его способностями выполнить стоящую перед ним задачу. Следовательно, способности к продаже напрямую связаны с тем, какие задачи решает продавец. Поэтому в зависимости от отрасли, специфики компании или товарной линейки необходимо индивидуально подходить к оценке способностей кандидатов при приеме их на работу. Так, для продажи высокотехнологических товаров, требующих инженерных знаний (например, строительных конструкций), предпочтение отдается претенденту, имеющему техническое образование и соответствующий опыт работы, а для продавца косметики и парфюмерии очень важны привлекательная внешность и умение заинтересовать потенциального покупателя.
Способности продавца тоже влияют на его мотивацию. Работник сначала оценивает возможность выполнения поставленной перед ним задачи, затем прикидывает, какие усилия ему придется приложить для достижения результата, затем оценивает, как повышение производительности его труда будет связано с вознаграждением. Например, сотруднику крупной оптовой фирмы, специализирующейся на торговле стройматериалами, поручена продажа обоев, при том что прежде этот сотрудник торговал кафельной плиткой. Предположим, что методы продаж обоев и плитки кардинально различаются и у данного сотрудника нет ни знаний, ни опыта продаж обоев. Он может сразу отказаться от выполнения такого задания. Но если он оценивает свои возможности как достаточные для выполнения задания, следующим его шагом станет оценка усилий, которые ему будет необходимо приложить для достижения поставленных показателей продаж. Затем сотрудник сопоставит свои усилия с величиной предполагаемого вознаграждения и решит, стоит ли браться за продажу обоев. Нужно иметь в виду, что описанный выше сценарий поведения продавца базируется на том, что у него есть основная работа – продажа кафельной плитки, поэтому он может отказаться от предложения заняться обоями, если придет к выводу, что новая работа не увеличит его доход (или увеличит незначительно).
Квалификация
Если способности определяют, имеет ли человек склонность к определенному виду деятельности, то квалификация демонстрирует приобретенные работником навыки, необходимые для выполнения поставленных перед ним задач. Сюда входят такие приобретенные навыки, как технические знания, умение выслушивать, убеждать и проводить презентации. Совокупность знаний и умений, требуемых для выполнения определенных обязанностей, носит индивидуальный характер, потому что поиск новых клиентов и согласование финансовых вопросов требуют разного подхода. Способности и уровень мастерства – взаимосвязанные понятия, потому что первые показывают природную одаренность и умение производить какие-либо действия, а навыки или мастерство – это уровень квалификации человека, который может быстро меняться в результате обучения или с приобретением опыта. Квалификация продавца компании, выпускающей товары для детей, будет отличаться от квалификации сотрудника сбыта по продаже компьютерного оборудования стоимостью несколько сотен тысяч долларов.
Квалификация работника находится в прямой зависимости от предыдущего опыта в сфере продаж, а также уровня и глубины полученных прежде знаний.
Мотивация
На протяжении многих лет значение термина "мотивация" постоянно менялось, и в литературе одно его объяснение часто противоречило другому, хотя в последнее время обозначился некоторый единый подход к его трактовке. Под мотивацией мы будем рассматривать готовность продавца приложить свои знания, усилия и навыки для достижения поставленной цели.
Мотивация продавца зависит от нескольких важных факторов. Ожидание результата показывает связь между усилиями работника и достижением требуемого результата, другими словами, уверен ли работник, что цель будет достигнута, если он приложит определенные усилия. Например, приведет ли расширение контактов с новыми клиентами к росту объема продаж? Если ответ положительный, то в дальнейшем на результативность труда работника влияют факторы ожидания вознаграждения и привлекательности вознаграждения. Под ожиданием вознаграждения понимается оценка работником вероятности того, что достижение поставленной цели приведет к получению вознаграждения. Скажем, приведет ли рост продаж к вознаграждению? Привлекательность вознаграждения демонстрирует от ношение работника к тому, на сколько данное вознаграждение цен но для него. Например, считает ли продавец премию в размере 300 руб. привлекательной для себя? Не торопитесь давать ответ на этот вопрос, поскольку привлекательность вознаграждения – это не абсолютный, а относительный фактор и, более того, весьма индивидуальный. Вариантов оценки сотрудником привлекательности вознаграждения может быть очень много; рассмотрим лишь один простой пример. Если сумма в 300 руб. является незначимой суммой в совокупном доходе сотрудника, а их получение требует определенных усилий, то, скорее всего, вознаграждение будет расценено сотрудником как непривлекательное. Однако если эти же 300 руб. выплачиваются за работу, практически не требующую никаких дополнительных усилий, то вознаграждение становится привлекательным, пусть это и незначительная сумма.
Восприятие продавцом всех этих факторов – ожидания результата, ожидания вознаграждения и привлекательности вознаграждения – влияет на его мотивацию, т. е. желание бороться за достижение поставленной цели. Руководители всегда пытаются найти верную комбинацию элементов мотивации, чтобы заставить работников прилагать усилия в нужном направлении. Нужно помнить, что поиск верной – для данного конкретного сотрудника – комбинации элементов мотивации является сложной задачей, поскольку для повышения производительности разным сотрудникам требуются разные сти мулы. Одних интересует только материальная сторона, другие стремятся к признанию своих заслуг, третьим нужно и то, и другое, четвертые делают ставку на карьерный рост и готовы жертвовать материальными вознаграждениями ради продвижения по службе. Более того, поощрение, стимулирующее человека на начальном этапе его карьеры, может не сработать на последующих. Различие мотивации на разных этапах карьерного роста рассматривается ниже в этой главе.
Руководитель не может напрямую управлять такими факторами мотивации, как ожидание результата, ожидание вознаграждения и привлекательность вознаграждения. Но на них могут влиять его действия, например степень контроля над работой продавца или схема распределения вознаграждений. Поскольку мотивация продавца напрямую связана с результативностью его работы, руководитель должен понимать, какие факторы усиливают эту взаимосвязь. К этой теме мы еще вернемся ниже в этой главе.
Вознаграждение
Представленная модель показывает, что получаемое работником вознаграждение влияет на результативность его труда, однако это влияние не прямое, а носит более сложный характер.
Для оценки выполненной работы и поощрения сотрудников руководство фирмы может выбрать разные показатели эффективности продаж. Работу продавца можно оценивать по следующим показателям:
• совокупный объем продаж;
• выполнение квоты продаж;
• издержки на совершение продажи;
• рентабельность продаж;
• количество новых клиентов;
• качество обслуживания клиентов;
• выполнение административных обязанностей;
• сочетание нескольких значимых факторов.
Каждая компания выбирает удобную для себя модель, в которой используются разные показатели. Но даже если фирмы используют одни и те же критерии результативности работы, они могут по-разному расставлять акценты.
В нашей модели представлено два вида вознаграждений.
Внешние, получение которых зависит от других людей, например руководства фирмы или клиентов. К категории внешних вознаграждений относятся заработная плата, финансовые поощрения, социальные гарантии, признание и продвижение по службе.
Внутренние вознаграждения зависят от самих продавцов, здесь речь идет об из оценке своей роли в достижениях компании, удовлетворенности от своей работы, желания роста и дальнейшего развития.
Восприятие вознаграждения, которое работники хотели бы получить в обмен на свой труд, оказывает значительное влияние на их мотивацию.
Удовлетворенность работой
Согласно представленной модели удовлетворенность работой определяется сочетанием двух факторов – вознаграждения и должностных обязанностей. Удовлетворенность влияет на мотивацию работника и оценивается им на основании следующих показателей:
• восприятие работы как таковой (нравится – не нравится);
• отношения с коллегами;
• организация и контроль деятельности;
• политика компании;
• оплата труда;
• повышение в должности и перспективы роста;
• отношения с клиентами.
Общая удовлетворенность работника зависит от того, насколько он удовлетворен своей работой по каждому из этих показателей.
Мотивация работников сбыта
Итак, мы рассмотрели факторы, оказывающие влияние на способность продавцов эффективно трудиться. Мотивация – один из решающих факторов. Чтобы добиться максимальной отдачи от каждого работника, руководитель сбыта должен хорошо знать факторы мотивации и уметь ими пользоваться. Успешная мотивационная программа хорошо работает тогда, когда во внимание принимаются различные факторы, в частности, такие.
• Рыночные условия, характеристики продукции, характер выполняемых задач.
• Политика менеджмента и организация труда (например, гибкий рабочий график для продавцов).
• Индивидуальные особенности каждого продавца (например, изменения в личной жизни оказывают влияние на его отношение к работе).
Обычно мотивация рассматривается как общий термин, относящийся к процессу выбора человеком той или иной линии поведения для того, чтобы, во-первых, приступить к выполнению определенной задачи, во-вторых, приложить усилия для ее выполнения, в-третьих, сохранить требуемый уровень прилагаемых усилий до момента достижения требуемого результата. На рис. 5.1 показаны психологические аспекты мотивации продавца, иллюстрирующие, какие усилия он готов направить на выполнение определенного действия и какие именно факторы (переменные) влияют на этот процесс.
Согласно схеме на рис. 5.1, активные усилия, предпринимаемые индивидуумом, напрямую зависят от его оценки реальности достижения поставленной цели и вероятности получения желаемого вознаграждения.
Рис. 5.1. Психологические факторы мотивации
Анализ мотивации подчеркивает важность трех взаимосвязей:
• трудозатраты-результаты;
• результаты-вознаграждение;
• вознаграждение-ценность (удовлетворенность).
Рассмотрим эту модель на практике. Во-первых, получив задание, сотрудник сбыта рассматривает его с точки зрения того, что он должен сделать для достижения желаемого результата. Например, сотрудник получает задание продать 1000 ящиков лимонада на своей территории. Из собственного опыта он знает, что без особых усилий может продать 800 ящиков. Очевидно, чтобы продать 1000 ящиков, придется приложить усилий больше, чем обычно. Допустим, он может и согласен прилагать дополнительные усилия, но лишь при условии, что они наверняка приведут к требуемую результату, который в свою очередь приведет к вознаграждению. Однако вознаграждение само по себе не гарантирует, что сотрудник приложит все необходимые усилия для достижения требуемого результата. Неотъемлемой составляющей вознаграждения является его ценность для сотрудника. Например, в результате достижения определенной цели сотрудник сбыта ожидает получить 30 000 руб., но вместо этого ему обещают повышение по службе (с соответствующим расширением круга обязанностей, чего этот сотрудник всегда избегал). Очевидно, что в глазах сотрудника такое вознаграждение не является ценным и он не будет прилагать необходимых усилий для достижения поставленной цели. Однако его коллега мечтает о карьерном росте, и вознаграждение в виде повышения по службе как нельзя лучше мотивирует его на достижение требуемых результатов. Определить объем трудозатрат продавцов для достижения требуемых целей, убедиться в том, что сотрудники видят прямую связь между результатами их труда и будущим вознаграждением, и в том, что вознаграждение ценно для них, – прямая обязанность руководителей сбыта компании.
Прогнозирование результатов труда с учетом личностных качеств торгового персонала
Чтобы разработать эффективную программу стимулирования сотрудников, нужно учитывать связь мотивации с различиями в личностных качествах продавцов и с внешними факторами.
Мотивация всех сотрудников, находящихся в равных условиях (вид деятельности и схема вознаграждения), различна, и соответственно они прилагают разные усилия для достижения поставленных целей. Это вполне объяснимо, поскольку разные люди по-разному воспринимают связь между приложенными усилиями и результатами работы, а также между результатами работы и вознаграждением. Неудивительно, что они по-разному воспринимают ценность полученного вознаграждения.
На мотивацию продавца оказывают влияние такие личностные качества:
• удовлетворенность работника получаемым вознаграждением;
• образование и семейное положение;
• опыт работы;
• психологические факторы.
Необходимо отметить, что перечисленные личностные качества со временем меняются и по-разному влияют друг на друга при продвижении сотрудника по карьерной лестнице. Среднестатистический работник начинает карьеру продавца сравнительно молодым, не имея семьи, без опыта работы и обычно с невысокой самооцен кой. Поднимаясь по карьерной лестнице, он взрослеет, обзаводится семьей и детьми, у него появляются новые обязательства, накапливается опыт и растет самооценка. По мере служебного роста меняется и отношение к разным формам поощрения. Поэтому ниже в этой главе мы вернемся к теме изменения мотивации на различных этапах карьеры и обсудим роль руководителя в этом процессе.
Удовлетворенность вознаграждением
Взаимосвязь между ценностью вознаграждения и удовлетворенностью работника зависит от того, какие потребности данное вознаграждение удовлетворяет – более низкого порядка, например потребность в заработной плате и гарантии занятости, или более высокого – наподобие продвижения по службе, признания заслуг, личного роста и возможности самореализации. Ценность вознаграждения зависит от положения сотрудника. Другими словами, если работник недоволен своим материальным положением, то для него ценнее финансовые стимулы, и наоборот – если продавец доволен своим уровнем доходов, то увеличение материальных стимулов не окажет существенного влияния на повышение результативности его труда. Работники могут оценить поощрения высшего порядка только после того, как будут удовлетворены их потребности более низкого порядка. Например, начинающий продавец с невысокой зарплатой значительно выше оценит денежную премию, чем диплом лучшего работника месяца. И наоборот, чем выше удовлетворенность продавцов от вознаграждений низшего порядка, тем больше они ценят поощрения более высокого порядка. Таким образом, опытный высокооплачиваемый сотрудник, скорее всего, денежному вознаграждению предпочтет признание и более широкие полномочия.
Образование и семейное положение
Отношение работника к получению вознаграждения также связано с такими факторами, как возраст, наличие и размер семьи, уровень образования.
Как правило, работники старше и опытнее получают более высокое вознаграждение низшего порядка (заработная плата, лучшие клиенты) по сравнению с начинающими сотрудниками. Поэтому можно ожидать, что опытные кадры будут удовлетворены своим материальным положением и, в отличие от своих более молодых и менее опытных коллег, будут стремиться к получению вознаграждений более высокого порядка.
Семейный статус работника также оказывает влияние на его удовлетворенность действующей системой поощрений. Например, для сотрудника с большой семьей привлекательнее выглядит увеличение материального поощрения, для холостяка – продвижение по служебной лестнице.
Наконец, работники с более высоким уровнем образования больше стремятся к личностному росту, созданию карьеры и самореализации, чем люди с низким уровнем образования.
Опыт работы
Наличие опыта работы позволяет затрачивать меньше усилий на выполнение поставленных задач и повышает эффективность труда. Помимо этого, опытные продавцы обычно лучше представляют систему оценки результатов работы по конкретным показателям и ее связь с распределением вознаграждений.
Психологические особенности
На мотивацию человека также влияют его психологические особенности. Они сказываются на ожиданиях и уверенности в получении вознаграждения за достигнутые результаты, а также на заинтересованности в различных формах вознаграждения.
Работники, ставящие перед собой трудные цели и стремящиеся достичь их, испытывают удовлетворение от таких видов поощрения высшего порядка, как признание, карьерный рост и повышение самооценки. Это особенно справедливо в тех случаях, когда продавцы считают свою работу относительно трудной.
По мнению продавцов, мотивация также зависит от предоставляемой им свободы действий, поскольку они могут повысить результативность труда, приложив больше усилий.
И наконец, чувство собственного достоинства и самооценка влияют на восприятие ожиданий. Уверенные в своих силах работники не сомневаются, что добьются успехов на профессиональном поприще, поэтому четко представляют связь между затраченными усилиями и результатами своего труда. Как правило, они придают большое значение безукоризненному выполнению своих обязанностей и получают от этого удовлетворение. Такие сотрудники высоко оценивают внутренние вознаграждения.