Модели мотивации
Зависимость между личностными качествами работников и уровнем их мотивации широко используется руководителями при отборе новых сотрудников и при разработке программ мотивации.
Во-первых, сотрудники, обладающие способностями к работе в сфере продаж, хорошо понимают политику компании и стоящие перед ними задачи. Таких работников легко обучить и мотивировать для увеличения эффективности труда и достижения высоких показателей работы. Поэтому эти способности следует учитывать при разработке критериев приема на работу.
Во-вторых (и это не менее важно), некоторые личностные характеристики напрямую связаны с тем, как работниками воспринимают разные формы вознаграждений. Таким образом, схема оплаты труда и методы стимулирования должны учитывать личностные качества и индивидуальные особенности сотрудников сбыта и привлекательность для них различных видов поощрений. Кроме того, на удовлетворенность работника вознаграждением влияют его образование и семейное положение. Несомненно, понимание зависимости между личностными характеристиками и мотивацией сотрудника представляет собой непростую задачу и требует индивидуального подхода к каждому работнику.
Этапы карьеры и мотивация торгового персонала
Как уже упоминалось, отношение работников к выполнению поставленных задач и получению соответствующего вознаграждения меняется по мере их карьерного роста.
Карьеру продавца можно разделить на четыре этапа.
• Поиск.
• Становление.
• Стабильность.
• "Выход из игры".
Этап поиска
Человек на ранней стадии своей карьеры (как правило, в возрасте 20–30 лет) часто не уверен в правильности выбора профессии и сомневается в том, что сможет добиться успеха на поприще продавца. К тому же в этот период из-за отсутствия опыта и необходимых знаний производительность его труда невысока. В итоге он испытывает низкую удовлетворенность от работы. Некоторые молодые люди, недовольные результатами работы, уходят по собственному желанию, других увольняют, если показатели работы не улучшаются.
Неуверенность в своих силах и невысокая самооценка новичков вызывают неуверенность в достижении результата и получении вознаграждения. Однако несмотря на это, новички демонстрируют достаточно высокие запросы в отношении вознаграждений, особенно персонального роста и признания. Это естественно, так как им необходимо подтверждение своего профессионального уровня и перспектив в построении карьеры. Поэтому для мотивирования новых сотрудников сбыта необходимо проводить их профессиональное обучение, поддерживать постоянный контроль их работы, демонстрировать удовлетворение результатами их труда.
Этап становления
Продавцы на этапе становления своей карьеры, – обычно люди до 30 лет или чуть старше, – уже занимают определенную должность и стремятся продолжить восхождение по служебной лестнице. На данном этапе работники всерьез заинтересованы в повышении своего мастерства и улучшении результатов труда. Уверенность в своих силах и способностях проявляется в максимальном ожидании высокой оценки своих усилий и последующего за этим вознаграждения. На этом этапе продавцы уверены, что дополнительные усилия с их стороны приведут к достижению поставленной цели – получению соответствующего вознаграждения.
Поскольку данный этап в жизни людей, как правило, сопровождается другими очень важными событиями в личной жизни – вступлением в брак и появлением детей, приобретением дома (квартиры) и/или автомобиля, материальная составляющая поощрения играет очень большую роль. На этой ступеньке карьеры стремление человека добиться успеха и получить руководящую должность достигает максимального уровня. Не менее ценным для продавцов на этапе становления является признание и другие свидетельства того, что руководство довольно результатами их работы и считает их достойными повышения в должности.
Однако сильное желание получить более высокую должность может иметь и отрицательные последствия. Несмотря на то что некоторые успешные работники получают повышение в должности, многие не могут добиться этого, по крайней мере, так быстро, как им хотелось бы. Беспокойство работников в отношении развития карьеры приводит к тому, что они увольняются или преждевременно переходят на этап "выхода из игры" (т. е. перестают интересоваться карьерой). В целях профилактики этого явления руководству следует ответственно подходить к формированию у своих подчиненных реалистичных ожиданий, связанных с перспективой повышения в должности.
Этап стабильности
Эта стадия карьеры приходится на период зрелости человека, когда он задумывается, главным образом, о сохранение достигнутых результатов: должности, статуса, признания и уважения. По этой причине на данном этапе человек все еще демонстрирует высокие ожидания в отношении вознаграждения, которое подтверждало бы его статус и достигнутые успехи в работе и выражающееся, скажем, в формальном признании и уважении коллег и руководства.
На этом этапе и возможности работника, и его желание добиться повышения в должности снижаются. Поэтому отношение к получению вознаграждения и повышению в должности теряет свою высокую ценность. Однако на этом жизненном этапе продавцы часто придают высокое значение повышению заработной платы и финансовым стимулам. Обычно входя в группу высокооплачиваемых сотрудников, они тем не менее стремятся к повышению своих доходов по причине как повышенных финансовых обязательств (необходимость дать образование детям, выплачивать кредиты и пр.), так и из желания обеспечить высокий уровень жизни своей семьи даже в ущерб продвижению по карьерной лестнице.
Этап "выхода из игры" (в преддверии выхода на пенсию)
В жизни каждого человека наступает момент, когда он начинает задумываться о выходе на пенсию. Иногда случается, что работник теряет интерес к профессиональной деятельности – когда его заинтересованность постепенно смещается от служебных обязанностей к какой-либо деятельности вне работы. Такая смена приоритетов нередко происходит с человеком, приближающимся к пенсионному возрасту. На этом этапе работники утрачивают интерес к своим профессиональным обязанностям, поддерживая некий приемлемый уровень производительности и прилагая для этого минимум усилий, чтобы иметь возможность уделять больше времени своим занятиям (или хобби) вне работы. В результате таких работников уже не привлекает перспектива вознаграждений высшего уровня наподобие признания, личностного роста или продвижения по службе. Поскольку на этом этапе финансовые обязательства работников невысоки, они, как правило, удовлетворяются вознаграждениями низшего порядка и не ждут повышения заработной платы и других финансовых поощрений. Неудивительно, что эффективность у продавцов на этом этапе карьеры ниже, чем у других сотрудников – за исключением новых продавцов, находящихся на этапе поиска. Подобное отношение к вознаграждениям как низшего, так и высшего уровней порождает трудности в мотивации таких сотрудников.
К сожалению, подобные настроения имеют место не только среди работников на закате карьеры. Задолго до достижения пенсионного возраста некоторые люди теряют интерес к свой профессиональной деятельности и испытывают разочарование в продвижении по карьерной лестнице. Такие работники останавливаются в своем профессиональном развитии и не стремятся к повышению эффективности своей работы. Отсутствие прогресса или преждевременный "выход из игры" – не такое уж редкое явление среди торговых работников. Хотя большинство таких продавцов составляют люди в возрасте от 40 до 50 лет, утрата интереса к работе наблюдается и в группе работников 30-летнего возраста. Основные причины этого – это скука и чувство неудовлетворенности, возникающие, когда сотрудник чересчур засиживается на одном месте или не видит перспективы в продвижении по карьерной лестнице.
Интересно, что так называемое "сгорание" на работе (физическое, эмоциональное и умственное истощение, когда человеку ничего не хочется делать) и отсутствие прогресса чаще свойственно продавщицам-женщинам и реже замечается у продавцов-мужчин. Возможно, это связано с тем, что женщинам, кроме служебных обязанностей, приходится также выполнять роль матери и хозяйки дома. Кроме того, система выплат, состоящая полностью или в значительной степени из комиссионных, ускоряет охлаждение продавцов к работе. Дело в том, что продавцы, получающие комиссионные, могут легко заработать львиную долю своего дохода и их труднее мотивировать финансовыми стимулами.
Один из методов профилактики ослабления интереса к работе – четкая схема карьерного роста для сотрудников, проявивших себя как добросовестные исполнители, которых, однако, не выдвигают на управленческие должности в начале карьеры. "Альтернативные" схемы карьерного роста обычно предполагают перемещение на должности (в горизонтальной иерархии организации), имеющие непосредственное отношение к торговой деятельности и предполагающие повышенный уровень ответственности и необходимость поиска решений непростых задач.
Политика компании может включать схему карьерного роста, предусматривающую поэтапное повышение по службе, перевод на более выгодные сбытовые территории или закрепление за более крупными клиентами. Например, некоторые компании поощряют своих сотрудников, показавших высокие результаты, переводом на должности, связанные с обслуживанием клиентов национального значения. Назначение в группы, занимающиеся разработкой новых товаров, или на должности в отделе кадров (например, руководителем отдела кадров и обучения торгового персонала) также можно считать ступеньками карьерной лестницы в сфере продаж. Основная цель такого подхода – поэтапное изменение служебных обязанностей и повышение уровня ответственности работников для повышения уровня их ожиданий и удовлетворенности. Такую схему можно использовать для создания мотивации у продавцов и в качестве поощрения за эффективную работу, а также чтобы показать, что они являются для фирмы ценными сотрудниками, даже если их не назначают на руководящие должности.
Однако чтобы быть действительно эффективным, повышение по службе должно быть реальным, а не просто сменой названия должности. Оно должно включать реальное изменение обязанностей и ответственности и базироваться на достигнутых работником результатах.
Другой метод заключается в расширении круга обязанностей работника, который остановился в своем профессиональном росте. При этом компании необязательно иметь сложную управленческую структуру. Этот метод подходит для более мелких компаний и становится все популярнее, поскольку позволяет организации уменьшить количество руководящих кадров. Например, работникам можно поручить дополнительную нагрузку в виде обучения новичков, сбора информации о конкурентах или участия в разработке новых товаров.
Мотивация и внешние факторы
Такие факторы внешней среды, как потенциал сбытовых территорий и уровень конкуренции, влияют на возможность добиться высоких показателей. Низкий потенциал и ожесточенная конкуренция отрицательно сказываются на результатах работы торговых представителей. Но условия внешней среды также влияют на отношение работников к поставленным перед ними задачам и к готовности их выполнять.
Хотя руководитель может влиять только на распределение территорий между продавцами, он должен понимать, какое влияние факторы внешней среды оказывают на их деятельность. Такое понимание помогает правильно выбрать методы оплаты труда и управления и преодолеть ограничения, накладываемых внешней средой.
В некоторых отраслях, например, в мобильной связи или в информационных технологиях, темпы технологических изменений нас толь ко высоки, что продавцам все время приходится иметь дело с инновационными либо модифицированными продуктами. Постоянно меняющаяся линейка товаров вносит разнообразие в работу торгового персонала и требует от продавцов регулярного повышения своего профессионального уровня. К тому же вероятность конечного насыщения высокотехнологических рынков невысока из-за того, что жизненный цикл подобных товаров составляет не годы, а месяцы. Например, один из ведущих производителей портативных компьютеров меняет всю свою товарную линию каждые девять месяцев. Однако быстрые изменения товарной линейки могут вызывать трудности: новые товары и услуги часто требуют новых методов продаж и приводят к проявлению иных ожиданий и требований со стороны торгового персонала. В такой ситуации ожидания становятся менее точными.
Еще один внешний фактор – неблагоприятные условия внешней среды (например, ограничения производства в результате дефицита сырья). Если в такой ситуации от торговых представителей требуют несмотря ни на что высоких показателей, может возникать конфликт. Если продавцам приходится работать в условиях неопределенности или ограниченных поставок продукции, они оказываются заложниками ситуации, когда результаты их работы не зависят от приложенных усилий, потому что ограничены факторами, находящимися вне контроля работников. Следовательно, ожидания и уверенность в получении вознаграждения будут невысоки.
Конкурентоспособность компании на рынке также влияет на уровень ожиданий работников. Когда фирма следит за объемом своей доли рынка, качеством своих товаров и услуг, их восприятием потребителями и ценой, а сотрудники уверены, что работают в высококонкурентной компании, уровень их ожиданий оказывается достаточно высоким.
Территории обычно обладают разными сбытовыми потенциалами. На этот потенциал влияют многие факторы внешней среды, включая экономические условия, действия конкурентов и концентрацию потребителей. Восприятие продавцами нереализованного потенциала может повлиять на готовность работника приложить больше усилий. Чем выше воспринимаемый потенциал территории, тем выше будут ожидания торгового представителя.
Мотивация и внутренние факторы
На эффективность труда торгового персонала могут влиять (как положительно, так и отрицательно) разнообразные организационные особенности компании. Их косвенное влияние проявляется в ожиданиях, уверенности в достижении результатов и получении вознаграждения.
Один из внутренних факторов компании – методы управления персоналом. Чтобы добиться эффективной работы коллектива, руководитель должен грамотно дифференцировать поощрения подчиненных, разработать понятную схему распределения вознаграждений, организовать обучение, обеспечить контроль работы сотрудников и в то же время предоставить им определенную свободу принятия решений. Когда задачи подчиненных четко определены, упорядочены и постоянны, руководитель должен искать пути увеличения внутреннего вознаграждения. Этого можно достичь, предоставив подчиненным большую свободу действий и гибкость при выполнении поставленных задач.
Как правило, работники сбыта в разных отраслях хорошо справляются с рутинной работой и не любят, когда их жестко контролируют. Однако на сбыт на промышленных рынках имеет свои особенности. Продавцы промышленных товаров работают "на стыке" компаний, имея дело с потребителями и другими лицами, которые нередко выдвигают взаимоисключающие требования. Продавцы при этом оказываются в новых, нестандартных условиях работы. В целом торговые агенты, обслуживающие промышленный рынок, с пониманием относятся к контролю за своими действиями со стороны руководства, что, в свою очередь, ведет к росту их ожиданий и уверенности в получении внешних форм вознаграждения. Жесткий контроль деятельности торгового персонала обычно предусматривается при четкой постановке узкого круга задач и способов их решения, поэтому в этом случае ожидания работников оказываются выше, по сравнению с коллегами, которых контролируют не так жестко. Но строгий контроль может также усилить ролевой конфликт, поскольку снижается гибкость, необходимая для адаптации к требованиям потребителей.
Еще одной организационной переменной, связанной с контролем работы персонала, служит норма контроля со стороны руководителя первого уровня. Чем больше продавцов находится в его подчинении, тем сложнее контролировать каждого работника в отдельности.
Другой, родственной контролю, переменной является периодичность общения торговых представителей с их руководителями. Регулярное общение уменьшает чувство неопределенности у продавцов и повышает ожидание и уверенность в достижении результата. Один из довольно распространенных принципов управления предполагает предоставление работнику право голоса в определении стандартов и критериев, по которым будет оцениваться и вознаграждаться его работа. Это связано с тем, что торговые представители, считающие, что могут влиять на такие стандарты, обычно лучше понимают, как выполнять свою работу и как она будет вознаграждена.
Используемые в компании схемы поощрения, в которых предусмотрено применение разных форм вознаграждения высшего уровня (признание, продвижение по службе и т. п.), следует регулярно пересматривать. Между вероятностью получения высшей формы вознаграждения и привлекательностью не существует прямой зависимости. Например, если бо́льшая часть сотрудников коллектива ежегодно получает некое формальное признание, то работники могут считать такую форму поощрения пустой формальностью и ценить его не слишком высоко. С другой стороны, если такого признания удостаиваются лишь несколько продавцов, они также могут счесть его не очень привлекательным для себя просто из-за того, что его получают слишком мало сотрудников. Аналогичная нелинейная зависимость может наблюдаться между ежегодным регулярным продвижением работника по службе и привлекательностью для него такого поощрения.
Политика компании в отношении видов и размера материального вознаграждения также влияет на мотивацию сотрудников. Как мы уже отмечали, когда удовлетворение потребностей низшего уровня не является первоочередным, материальное поощрение (в частности, выплата заработной платы или гарантия занятости) становится для человека менее важным и его привлекательность снижается. Следовательно, в компаниях, где уровень материального вознаграждения торгового персонала достаточно высок, привлекательным будет выглядеть получение вознаграждения высшего порядка. Для них увеличение денежного поощрения окажется менее привлекательным, чем для сотрудников компаний, где уровень материального вознаграждения ниже.
Отношение материального вознаграждения продавца, получающего самую высокую зарплату, к величине среднего денежного вознаграждения остальных работников называют коэффициентом возможности увеличения дохода. Чем он выше, тем выше привлекательность денежных выплат для остальных членов коллектива.