5. Требования к претендентам на данную должность, в том числе образование, опыт работы, возраст, пол, необходимая квалификация и пр., с указанием (при необходимости) количества времени, которое будет проводиться в разъездах и командировках.
6. Факторы и ограничения внешней среды, которые могут оказывать влияние на эффективность и производительность труда сотрудника на данной должности, в том числе тенденции на рынке, политика конкурентов, репутация компании, возможные проблемы с ресурсами и поставками.
Анализ требований к кандидатам
Формулирование требований, которым должен удовлетворять претендент для успешной работы на той или иной должности в сфере продаж, представляет самую трудную часть процесса подбора торговых сотрудников. Менеджер по продажам или руководитель отдела сбыта – возможно, вместе со специалистом по кадрам или профессиональным психологом – должен проанализировать обсуждавшиеся выше качества и способности кандидата, необходимые для получения должности.
Проблема в том, что при выборе нового сотрудника сбыта имеют значение практически все перечисленные характеристики. Например, компания с удовольствием возьмет на работу энергичного, уверенного в своих силах человека, имеющего опыт в сфере продаж. С другой стороны, вряд ли можно рассчитывать на то, что найдется много претендентов, удовлетворяющих всем предъявляемым критериям. Таким образом, задача заключается в том, чтобы сформулировать наиболее важные требования, которым должен обладать претендент. Кроме того, следует продумать вопрос компромиссных вариантов: например, можно ли брать на работу кандидата, не удовлетворяющего только одному требованию, если у него присутствуют другие качества, необходимые для эффективной работы в сбыте; или стоит ли нанимать амбициозного и целеустремленного человека, если он не обладает навыками ведения переговоров и убеждения собеседника.
Формулирование критериев отбора
Даже простой анализ должностных функций нередко помогает сформулировать основные требования, которым должны удовлетворять претенденты на рассматриваемую должность. Если работа предполагает частые командировки, то руководство фирмы может отдать предпочтение более молодым кандидатам, которые еще не обзавелись семьей и легко переносят длительные разъезды. Однако если анализ должностной инструкции показывает, что претендент должен обладать глубокими техническими знаниями и квалификацией, отделу кадров придется искать кандидатов с высшим техническим образования и большим опытом работы в сфере сбыта. Совокупность критериев, например обязательные командировки и большой опыт работы, существенно ограничивает круг претендентов на те или иные должности.
Требования, предъявляемы к кандидатам, должны быть четко и ясно сформулированы в письменном виде, чтобы ими можно было руководствоваться при подборе новых кандидатов и использовать для составления анкет и тестов, используемых в процессе отбора.
Стандартную форму для проведения собеседования с претендентами на вакантную должность вы найдете на веб-странице книги по адресу http://www.williamspublishing.com/Books/978-5-8459-1687-7.html.
Поиск кандидатов
Некоторые крупные компании не занимаются активным поиском кандидатов на вакантные должности, а просто выбирают новых сотрудников из числа тех, которые приходят в фирму искать работу по личной инициативе. Такой подход вполне годится для хорошо известных фирм, имеющих прочные позиции на рынке и количество которых сравнительно невелико, однако для мелких фирм он может оказаться неприемлемым – у них просто не будет достаточного количества желающих.
Компаниям, которым требуются квалифицированные сотрудники для работы в сфере продаж, приходится конкурировать с фирмами, предлагающими потенциальным кандидатам другие, не менее привлекательные должности. Более того, люди без опыта работы в области продаж, как правило, не слишком хорошего мнения о таком виде трудовой деятельности. А те, кто действительно стремятся найти работу в сфере сбыта, зачастую не имеют необходимых квалификации и способностей, особенно для сложных продаж (например, технически сложных изделий или новой продукции на промышленном рынке). В такой ситуации, чтобы найти подходящего работника, компании предстоит оценить большое количество претендентов.
Именно здесь некоторые компании, что называется, экономя на мелочах, теряют в крупном. Они всячески пытаются сэкономить на затратах по набору персонала, считая, будто хорошая программа обучения может превратить любого новичка в хорошего работника. Однако обучение и даже практическая работа не в состоянии изменить некоторые факторы, определяющие успех в сфере продаж – в частности, способности к этому виду деятельности и личностные характеристики работника. Таким образом, затраты средств, времени и сил на поиск высококвалифицированных кандидатов могут не только помочь компании сэкономить в долгосрочной перспективе, но оказаться выгодным капиталовложением.
В некоторых отраслях и при неблагоприятных условиях на рынке труда найти квалифицированных кандидатов довольно трудно. Например, для поиска одного квалифицированного работника в сфере страхования приходится проводить собеседования с 60–120 кандидатами.
Учитывая все это, нет сомнений в том, что грамотно спланированные мероприятия по набору новых сотрудников должны стать неотъемлемой частью кадровой политики компании. Главная ее цель состоит вовсе не в том, чтобы откликнулось как можно больше кандидатов, а в том, чтобы найти пусть немного, но по-настоящему квалифицированных работников. Большое количество претендентов лишь усложняет процесс, заставляя интервьюеров упрощать методики тестирования и оценки кандидатов. Например, крупные международные компании ежедневно поучают тысячи заявлений о приеме на работу, однако это вовсе не означает, что все кандидаты отвечают предъявляемым к ним требованиям.
Первый этап конкурсного отбора – привлечение кандидатов. Информацию о поиске кандидатов следует сформулировать таким образом, чтобы откликнулись только претенденты, отвечающие предъявляемым требованиям. Все компании, как крупные, так и мелкие, применяют ту или иную методику отсеивания. Наиболее эффективный способ – отбор – самоотбор, в котором участвует и компания, и потенциальные сотрудники. Он заключается в том, что компания описывает как привлекательные, так и непривлекательные стороны будущей работы, четко формулирует требования к претенденту, указывает размер оплаты труда и другие условия (отбор). Предполагается, что люди, которые не подходят под означенные критерии или которых оттолкнут непривлекательные стороны, сами откажутся от мысли предлагать свою кандидатуру (самоотбор). Такой подход гарантирует, что реальными участниками конкурса на замещение вакантной должности станут лишь квалифицированные и заинтересованные люди. Следует отметить, что информация о вакансиях должна публиковаться в источниках, которые гарантируют обращение реальных кандидатов и сводят к минимуму количество случайных людей, – в отраслевых журналах, на профильных сайтах в Интернете, в профессиональных изданиях; безусловно, большую помощь могут оказать проверенные кадровые агентства.
Источники информации о кадрах
Поиск кандидатов обычно ведется в двух направлениях – по внутренним и внешним источникам. Внутренние источники – это сотрудники самой компании, внешние – сотрудники других фирм (их могут порекомендовать сотрудники компании), кадровые агентства, образовательные учреждения, рекламные объявления, публикации в прессе, Интернет.
Обычно для поиска кандидатов лучше использовать сразу несколько источников, однако это должны быть источники, которые наверняка привлекут квалифицированные кадры. Результаты опроса руководителей показали, что в процессе поиска торговых представителей используются разные источники, выбор которых определяется видом вакантной должности. Персонал для продаж в торговых сетях или с помощью телемаркетинга целесообразно искать с помощью внешних источников наподобие публикации рекламных объявлений, обращения в кадровые агентства и учебные учреждения. Если вакантная должность связана с продажей технически сложных товаров, требующей хорошего знания продукции и опыта работы в соответствующей отрасли, компании ориентируются главным образом на информацию от своих сотрудников из разных отделов и на личные рекомендации работников других компаний данной отрасли. Сотрудники других подразделений фирмы, не связанных напрямую со сбытом (например, работники производственного отдела, отдела материально-технического обеспечения, проектно-конструкторского отдела или офисный персонал), зачастую имеют и знания, и способности к работе в сфере сбыта, поэтому также могут претендовать на вакансии продавцов. Во многих компаниях на промышленном рынке перевод сотрудников в отдел продаж из других подразделений фирмы – обычная практика.
Внутренние источники
Иногда заполнение вакантной должности в отделе сбыта из числа сотрудников фирмы имеет ряд очевидных преимуществ.
• Это способствует улучшению морального климата, поскольку люди видят, что возможности для служебного роста имеются не только там, где они работают, но и в других подразделениях компании.
• Наставникам – опытным работникам проще обучать сотрудников компании, поскольку они, как правило, хорошо знакомы с продукцией, политикой и операциями внутри компании.
• В отличие от "пришельцев" со стороны, квалификация, навыки и личные особенности сотрудников компании хорошо известны руководству и/или лицам, ответственным за наем торгового персонала.
Инициатором перевода сотрудника в отдел продаж из другого подразделения (при наличии соответствующей вакансии) может выступить руководитель сбыта, представитель отдела кадров или сам работник. Чтобы ротация кадров имела эффект, отдел кадров всегда должен знать кадровые потребности отдела продаж. Поскольку по роду своей деятельности служащие отдела кадров хорошо знают потенциал всех работников компании и отслеживают их производственные показатели (поскольку ведут личные дела, фиксируют достижения и поощрения), они могут дать рекомендации о том, кто из сотрудников фирмы может занять вакантные должности в отделе сбыта.
Однако этот метод не лишен недостатков. Во-первых, у сотрудников, напрямую не связанных со сбытом, обычно отсутствует опыт работы в сфере продаж. Кроме того, перевод сотрудников в отдел продаж может порождать трения в коллективе, особенно если руководителям других подразделений покажется, что отдел сбыта переманивает к себе лучших работников.
Внешние источники
Когда внутри компании не находится подходящих кандидатур на вакансии в отдел продаж, ей приходится расширять круг поиска, обращаясь к внешним источникам.
Рекомендации сотрудников
Сотрудники вашей компании – источник не только перспективных кадров для отдела продаж, но и информации о перспективных работниках других организаций. Как правило, их рекомендации зачастую оказываются вполне обоснованными и квалифицированными, поскольку сотрудники вашей фирмы хорошо знают, какие требования предъявляются у вас к кандидатам на вакантные должности. Кроме того, ваши сотрудники поддерживают контакты с работниками других компаний и знают о желании или готовности последних сменить место работы. Поэтому они могут своевременно информировать их о появлении вакансии в отделе продаж. Поэтому многие руководители и менеджеры по продажам информируют своих подчиненных обо всех открытых вакансиях компании. Некоторые компании материально поощряют своих сотрудников за привлечение квалифицированных кадров со стороны.
Информацию о потенциальных кандидатах в отдел продаж можно получить и у сотрудников компании-поставщика или компании-клиента. Они могут дать ценные сведения о работниках компаний, с которыми они сотрудничают, и о персонале конкурирующих организаций. Менеджеры по закупкам обычно знают, кто из продавцов других фирм хочет сменить место работы, какие у них квалификация, опыт работы и способности.
Сотрудники других компаний, обладающие необходимыми знаниями и опытом работы, – обычно очень хорошие кандидаты для работы в сбыте. Менеджеры не скрывают, что охотно занимаются переманиванием продавцов из других компаний. Например, опытного работника супермаркетов можно пригласить на должность торгового представителя в компанию, занимающуюся оптовой торговлей, или в компанию, которая производит и поставляет свою продукцию в данный супермаркет. Знание продукции компании-поставщика, схемы размещения заказов и оплаты, используемые в супермаркете, делают их весьма ценными перспективными работниками. Некоторые крупные косметические компании очень часто вербуют новых торговых представителей из числа работников универмагов.
Практика переманивания сотрудников конкурирующих компаний и фирм-клиентов имеет как достоинства, так и недостатки. С одной стороны, проработав какое-то время в соответствующей отрасли, такие работники обладают необходимыми знаниями, квалификацией и навыками, к тому же при переходе на новую работу они могут "привести с собой" кого-то из своих клиентов – хотя это случается не так уж часто, поскольку клиенты не меняют поставщиков с той же легкостью, с какой работник меняет работодателя. С другой стороны, не всегда получается научить бывших сотрудников конкурирующей фирмы другим методам работы и привить стиль взаимоотношений с клиентами, принятой у нового работодателя. Наконец, переманивать кадры у конкурентов неэтично и нечестно – ведь те затратили немалые деньги на поиск и обучение своих работников. Правда, в жесткой конкурентной борьбе этот вариант об этике обычно забывают, к тому же вместе с квалифицированным специалистом в руки нового работодателя попадает важная и полезная информация о компании-сопернике.
Объявления в СМИ
Поиск специалистов с помощью размещения объявлений о вакансиях в отделе продаж не гарантирует притока квалифицированных кадров, обычно таким способом ищут рядовой торговый персонал. Объявления размещают в Интернет е, местных СМИ и изданиях, посвященных поиску работы. Если вам нужен хороший и опытный менеджер по продажам, в газеты лучше не обращаться. Профессионалы такие издания игнорируют либо не обращают внимания на объявления о вакансиях. Да и работники отделов кадров утверждают, что по таким объявлениям обычно не поступает ни одного звонка. Если фирме требуется квалифицированный или опытный сотрудник, объявление об этом следует размещать в отраслевых или специализированных изданиях, причем, по мнению специалистов кадровых агентств, в тех, которые читают знающие себе цену профессионалы.
Хорошо продуманное объявление о вакансии – достаточно эффективный способ привлечения потенциальных кандидатов. Однако, как уже указывалось, он не всегда приводит к желаемому результату. Когда рекламные объявления привлекают слишком много кандидатов, зачастую без опыта и знаний, компании приходится отсеивать большую часть соискателей. Перед публикацией текст объявления о вакансиях нужно тщательно продумать. Считается, что для сужения круга претендентов надо указать название компании, дать характеристику выпускаемой продукции, четко сформировать требования к кандидатам и сообщить условия оплаты труда. Правильно составленное объявление о вакансии сокращает затраты на отбор кандидатов и способствует снижению текучесть кадров. Кроме того, публикация подробной информации снимает любые обвинения о попытках ввести потенциальных кандидатов в заблуждение. Однако нужно отметить, что упоминание высокой заработной платы, хороших условий страхования и других социальных льгот способно привлечь огромное количество желающих, зачастую не соответствующих предъявляемым требованиям, и тогда компания просто захлебнется в большом количестве резюме и телефонных звонков.
Когда дело касается менее привлекательных вакансий, для которых характерна высокая текучесть кадров (например, продажи с помощью телемаркетинга), лица, ответственные за набор персонала, предпочитают размещать так называемые "слепые" рекламные объявления с минимальным объемом сведений о будущей работе и указывают только контактный номер телефона. Данный подход позволяет увеличить количество потенциальных кандидатов и дает возможность побеседовать с максимальным количеством людей.
Размещая рекламное объявление в прессе, следует учитывать, что максимальный отклик дают анонсы о приеме на работу, опубликованные на первых полосах. В иллюстрированных журналах лучше размещать публикации на последних страницах обложки, а также в виде сквозных строчных объявлений на каждой странице. При этом нужно иметь в виду, что в первую очередь внимание читателей привлекают материалы, размещенные в верхнем левом углу полосы, в последнюю – в нижнем правом.
Кадровые агентства
Для поиска квалифицированных специалистов, персонала для розничных продаж или телемаркетинг а компании обращаются к услугам специальных агентств по подбору персонала. Существуют также специализированные кадровые агентства, занимающиеся поиском только высококвалифицированного персонала.
Многие компании недовольны работой кадровых агентств. Они утверждают, что в погоне за прибылью агентства нередко направляют к ним заведомо неподходящих кандидатов. Специалисты кадровых агентств утверждают, что проблемы возникают чаще всего по вине самого работодателя, который предоставляет неполную или неточную информацию о требованиях, предъявляемых к потенциальным кандидатам. Проблемы можно устранить, если установить партнерские отношения с надежным агентством и предоставить ему подробную информацию о вакансиях и требованиях к кандидатам. Тогда поиск и предварительный отбор кадров возьмут на себя специалисты агентства, что сэкономит время и деньги заказчика.
Эффективность поиска через кадровые агентства определяется несколькими условиями:
• суммой, которую готов выплатить заказчик за подбор квалифицированных кадров;
• времени, в течении которого их необходимо найти;
• политикой компании в отношении персонала.
Компания-работодатель должна помнить, что требования к кандидатам должны быть разумными, т. е. не следует требовать от кандидатов навыков, которые в реальности им не понадобятся. Например, если компания с помощью кадрового агентства ищет сотрудника для телемаркетинга, не стоит указывать в объявлении, что он обязан знать английский язык и иметь опыт работы на промышленном рынке не менее трех лет. Агентство, безусловно, подберет специалиста нужной квалификации (и возьмет за это высокую плату), но новый сотрудник быстро поймет, что знание иностранного языка никогда не понадобится ему в телемаркетинге, и уволится, а компании придется искать нового работника, тратя на это время и деньги.