Проведение оценки эффективности
Тот факт, что программа обучения пришлась по душе торговым сотрудникам и они хорошо усвоили изложенный материал, еще не говорит о ее эффективности. Для всесторонней оценки результатов необходимо провести анализ конкретных показателей. Если перед сотрудниками сбыта ставилась задача расширить круг покупателей, значит, результат следует оценивать (по крайней мере частично) по количеству новых клиентов. Если цель программы обучения – увеличение объемов сбыта наиболее прибыльных товаров, нужно оценить количество и объемы продаж. При этом важно убедиться в достоверности сведений о повышении показателей, ведь их рост может быть связан с факторами, не связанными напрямую с обучением торгового персонала, а, например, с сезонными колебаниями продаж, мощной рекламной кампанией и даже веяниями моды.
Если результат обучения нельзя измерить количественно, оценка формулируется на основе качественных показателей. Так, в результате тренинга, нацеленного на создание и укрепление команд, должен улучшиться моральный климат в коллективе, повыситься мотивация сотрудников, снизиться количество нареканий на работу персонала со стороны клиентов, уменьшиться текучесть кадров и пр. Обучение с целью повышения квалификации считается успешным, если специальные тесты, проведенные до прохождения курса обучения и после него, показывают отчетливую положительную динамику. Однако мало просто получить знания, их надо применять в работе. Поэтому важную роль играют полевые менеджеры по продажам, выполняющие функции контроля: они могут наблюдать за достижениями и поведением торговых представителей и фиксировать положительные тенденции в деятельности своих подчиненных.
Если программа обучения преследует сразу несколько целей, оценки эффективности должны основываться на сопоставлении нескольких показателей. На практике обычно используются упрощенный подход к оценке эффективности учебных программ, например опрос сотрудников, прошедших курс обучения. Более сложные аспекты наподобие усвоения материала проверяются гораздо реже.
Оценить выгоды, полученные в результате обучения, иногда очень трудно. Для этого обычно не хватает времени и средств, к тому собрать и проанализировать все необходимые данные достаточно сложно. Однако главным препятствием на пути к надлежащей оценке эффективности обучения следует считать инертность мышления руководства и банальное нежелание расширять круг своих обязанностей. Чаще всего, к сожалению, применяется формальный подход к обучению: провели курсы (семинар, тренинг), поставили галочку и забыли.
Однако, поскольку компании вкладывают в обучение средства, и порой немалые, их можно учитывать и также использовать в анализе эффективности обучения. Обычно применяют такие показатели: доля расходов на обучение (отношение расходов на обучение к общим расходам), расходы на одного работника (все расходы на обучение, деленные на количество обученных работников), расходы на обучение в расчете на час занятий (общие расходы на обучение, деленные на общее время обучения).
Отдачу на вложения в обучение обычно измеряют в таких показателях, как доход в расчете на одного работника за год (общий доход делят на общее число работников) и прибыль в расчете на одного сотрудника в год (общую годовую прибыль до выплаты налогов делят на общее число работников).
В последние годы наблюдается всплеск интереса как к обучению персонала в целом, так и к методам оценки его эффективности. В первую очередь это связано с расширением тематик обучения, куда входят и эффективные методы продаж, и навыки ведения переговоров, и тренинги по созданию команд. Более того, руководители компаний уже не столь решительно, как раньше, заявляют, что безусловным доказательством эффективности программ обучения персонала служит именно увеличение объемов продаж. Однако возросли и требования к методам оценки эффективности, поскольку отзывы сотрудников, прошедших обучение, не могут считаться объективной оценкой. Если руководство компании серьезно подходит к обучению своего персонала и рассматривает вложения в него как инвестиции, а не как затраты, необходимо научиться правильно оценивать величину коэффициента доходности (ROI) таких инвестиций.
Конечно же, не так просто соотнести рост объемов продаж с проведенным обучением торгового персонала. Существует множество переменных, которые могут положительно влиять на объемы продаж: выпуск новой продукции, банкротство конкурента, широкая рекламная кампания, успешная ценовая политика и т. п. Руководители программ обучения продавцов отмечают, что заказчики все чаще прибегают к тем или иным методам оценки этих программ.
Есть еще одна проблема – несмотря на то что руководители компаний требуют количественной или качественной оценки результатов обучения, в бюджете не предусмотрена статья расхода на ее проведение (особенно для измерения фактических объемов сбыта без учета других факторов влияния). Кроме того, некоторые методики чрезвычайно сложны или субъективны. Например, так называемый контрольный метод предполагает сравнение показателей сотрудников, прошедших обучение, с контрольной группой (не прошедшей обучения); на практике это довольно трудно. Реализовать контрольный метод, не прибегая к созданию специальной контрольной группы, могут только крупные компании, имеющие подразделения в разных регионах. Они проводят обучение персонала и анализируют изменение заранее определенных показателей сначала в одном регионе, затем в другом, а потом полученные показатели сравнивают с показателями в отделах продаж в регионах, где обучение не проводилось и сотрудники в которых выступают в роли контрольных групп.
Глава 8. Система оплаты труда и поощрения торгового персонала
В этой главе…
• Разработка собственной системы оплаты труда и поощрения
• Материальное и нематериальное вознаграждение
• Виды материального вознаграждения
• Виды нематериального поощрения
Время от времени руководство компании пересматривает свои подходы к системе оплаты труда и поощрения. Никто не станет отрицать, что в конечном итоге прибыль компании зависит от дохода, приносимого каждым из торговых сотрудников. Но современный подход к оплате труда продавцов все чаще учитывает не только количество проданных товаров, но и вклад в построение прочных отношений с клиентами, качественное обслуживание и обеспечение лояльности. Другими словами, оценка работы представителя сбыта определяется с учетом отношений между компанией и ее клиентами. По мнению одного из руководителей компании, специализирующейся на разработке готовых компьютерных решений, "использование таких показателей, безусловно, гораздо лучше использования только лишь традиционных квот. Если торговый представитель компании заключает договор с клиентом, занимается сопровождением и техническим обслуживанием клиента, это повышает шансы на то, что этот клиент еще не раз обратиться к услугам нашей компании. Ежеквартально от 45 до 60 % дохода фирмы обеспечивают клиенты, обращающиеся к нам повторно".
Результативная работа торгового персонала невозможна без эффективной мотивации. А мотивация продавцов закладывается в системах оплаты труда и вознаграждения. Хотя основу любой программы оплаты труда составляет материальное вознаграждение, для повышения мотивации торгового персонала также широко используются нематериальные формы. Баланс между материальными и нематериальными стимулами отличает действительно эффективную систему вознаграждения. Однако разработка и практическое применение успешной программы оплаты труда персонала – далеко не самая простая задача управления сбытом. В данной главе мы поговорим о формах, преимуществах и недостатках разных видов материальных и нематериальных поощрений.
Основные положения системы оплаты труда и поощрения
Итак, перед нами стоит задача разработать эффективную схему оплаты труда торгового персонала. Для этого рассмотрим, каким критериям она должна удовлетворять, проанализируем положительные и отрицательные стороны существующих систем и обсудим, какой вариант или их комбинацию лучше выбрать для конкретных ситуаций. Для этого надо:
• выбрать оптимальную схему оплаты труда для компании или вида деятельности;
• определить сочетание разных форм поощрения и их соотношение в совокупном доходе сотрудника;
• найти оптимальную комбинацию материальных и нематериальных стимулов для мотивации торгового персонала.
Идеальная программа мотивации предусматривает сочетание разных форм поощрения, учитывающих индивидуальные потребности и способности каждого продавца. Однако как известно, идеала в природе не существует, и такой подход нельзя признать практичным ввиду трудности его использования. Тем не менее многие фирмы имеют гибкие схемы оплаты труда и стимулирования, предусматривающие достаточно широкий набор форм поощрения и вознаграждения торговых сотрудников.
Система оплаты труда включает немало элементов, которые следует учитывать в ходе разработки, чтобы получить оптимальный результат как в плане мотивации персонала, так и для деятельности фирмы в целом. Поэтому при разработке или изменении существующей схемы приходится учитывать множество факторов. Оптимальная система должна отвечать следующим требованиям.
• Мотивировать персонал. Сотрудники сбыта должны понимать, как оплата их труда связана с достигнутыми результатами и как выполнение или невыполнение конкретных показателей влияет на размер вознаграждения. При этом нужно учитывать изменение не только количественных показателей (объем продаж, число новых клиентов), но и качественных (удовлетворенность покупателей, отзывы клиентов).
• Быть справедливой, гибкой и конкурентной. Эффективная система должна обеспечивать справедливую оценку результатов деятельности продавцов. Ничто так не снижает мотивацию персонала, как несправедливая система вознаграждения. Гибкая система предусматривает использование разных схем оплаты труда и их сочетания, например: фиксированная ставка плюс дополнительный процент от объема продаж и премия за перевыполнение квоты. Для этого следует всесторонне оценивать результаты, контролируемые продавцами. В то же время система оплаты должна быть экономически обоснованной и конкурентной, потому что это один из надежных инструментов формирования квалифицированного штата торговых представителей.
• Быть понятной и несложной. Иногда простота и гибкость конфликтуют между собой, поскольку простая система оказывается недостаточно гибкой, а гибкость достигается за счет простоты. Система оплаты труда должна быть достаточно простой для понимания, чтобы работники могли рассчитать ожидаемый размер поощрения. Если в схеме используется больше трех переменных, она теряет мотивационную составляющую. В этом случае продавцам трудно понять зависимость между их действиями и окончательным результатом.
• Соответствовать ожиданиям персонала. Каждый сотрудник должен знать критерии оценки его работы и правила начисления или получения вознаграждения, т. е. какой вид поощрения он может получить, в каком размере и за какие результаты. То же относится и к периоду выплаты дополнительного поощрения – по возможности он должен быть минимальным, чтобы поддержать мотивацию персонала: перевыполнил план – получи премию. В противном случае произойдет рассогласование целей работника и компании.
• Обеспечивать контроль. Хорошая система оплаты труда выполняет роль контролера деятельности торговых представителей, одновременно отсеивая недобросовестных работников. Однако нужно учитывать, насколько результативность труда каждого из сотрудников зависит от факторов, подвластных или не подвластных ему. Например, неправильное проектирование территорий сбыта может привести к тому, что в одном регионе можно обеспечить требуемый объем продаж не напрягаясь, а в другом для выполнения той же квоты приходится прилагать значительные усилия.
• Разрабатываться с учетом мнений и предложений персонала сбыта. Торговые представители лучше воспримут систему оплаты труда, если при ее разработке было выслушано их мнение и учтены их пожелания.
Основные типы систем оплаты труда таковы.
• Фиксированный оклад – постоянная составляющая, зависящая от времени работы продавца.
• Прямые комиссионные – переменная составляющая, зависящая от результатов выполнения определенного объема работы.
• Комбинированные системы оплаты труда.
Базовый вариант системы вознаграждения торговых сотрудников – заработная плата, или оклад. Заработная плата представляет собой регулярно выплачиваемую работнику фиксированную сумму. Величина заработной платы продавца может зависеть от его опыта, квалификации и политики фирмы в отношении материального поощрения персонала сбыта. Как будет показано ниже, корректировка размеров оклада бывает полезна для интенсификации деятельности, которые не обязательно приводят к росту продаж в краткосрочной перспективе (наподобие поиска новых клиентов или обеспечения послепродажного обслуживания). Корректировка окладов помогают также учитывать различия в сбытовом потенциале территорий.
Комиссионные представляют собой материальные выплаты, производимые с учетом достижения конкретных измеряемых результатов (как правило, объема сбыта в натуральном или материальном выражении). Поскольку размер комиссионных выплат обычно напрямую зависит от объема продаж, они особенно часто применяются в целях стимулирования сбыта.
Во многих фирмах, наряду с фиксированной ставкой за выполнение определенных показателей торговому персоналу выплачиваются также дополнительные поощрительные выплаты. Они могут принимать форму комиссионных, увязываемых с объемом продаж или прибылью, либо премиальных выплат (бонусов) за достижение или перевыполнение определенных показателей (например, за реализацию квот по конкретным продуктам, входящим в товарную линейку компании, или по конкретным типам клиентов). Такие стимулы используются для направления усилий торгового персонала на достижение конкретных стратегических целей в течение года, а также в качестве поощрения отличившихся работников.
Наконец, некоторые компании проводят соревнования между продавцами и по итогам выплачивают премии. Таким образом руководство поощряет дополнительные усилия торгового персонала, направленные на достижение конкретных краткосрочных целей. На при мер, по результатам соревнования можно наградить сотрудников, получивших определенный объем заказов от новых клиентов или перевыполнивших установленные квоты продажи нового товара в течение квартала. Победителям соревнований обычно вручаются в качестве премий деньги, товары или бесплатные путевки.
Методика разработки системы оплаты труда и поощрения
В ходе разработки и практической реализации эффективной системы оплаты труда и поощрения (стимулирования) торговых работников приходится решать множество сложных вопросов. Менеджеров и руководителей интересует, насколько эффективна используемая в настоящий момент в их компании система оплаты труда и стимулирования.
Нужно отметить, что даже удачные программы стимулирования со временем утрачивают свою эффективность. Изменение рыночных условий и кадрового состава продавцов могут привести к разбалансировке мотивационных программ и к утрате ими своей стимулирующей роли. Даже хорошая и стабильная система оплаты труда со временем теряет свою привлекательность, и у персонала снижается мотивация.
Поэтому многие фирмы регулярно вносят поправки в политику оплаты труда и стимулирования сбыта. При этом руководство вносит коррективы в уровень оплаты труда сотрудников, например раз в год. Изменение внешних (кризис, усиление конкуренции) или внутренних (освоение новых рынков, появление новых или прекращение выпуска старых товаров) обстоятельств требует изменения и в системе оплаты труда. В крупных компаниях существуют специальные подразделения, специалисты которых занимаются мониторингом программ мотивации.
Оценка продаж в контексте политики компании
Основная цель любой системы оплаты труда заключается в мотивации персонала. Мотивация означает заинтересованность торговых сотрудников в качественном и своевременном выполнении задач, которые ставит перед ними руководство компании. Поэтому для разработки эффективной системы оплаты труда необходимо четко сформулировать критерии оценки деятельности персонала. Если от торговых работников требуется строгое выполнение инструкций и работа по отлаженной схеме, то в систему стимулирования должны быть заложены критерии исполнения, ответственности и ориентации на завершение работы точно в срок. Если же необходимо выполнить количественные показатели, конфигурация системы иная – вводятся критерии оценки конечного результата, может быть снижен внешний контроль, предоставлена определенная свобода действий и т. д. Кроме того, учитывается ценность сотрудника для компании. Если это высококвалифицированный специалист, в систему стимулирования вводятся элементы длительного удержания сотрудника в компании, например надбавки за стаж работы. Если же среди продавцов наблюдается высокая текучесть кадров, акцент делается на краткосрочном поощрении по результатам работы.
Чтобы определить, какие критерии заложить в основу новой или усовершенствованной программы мотивации, нужно проанализировать текущие показатели: основные виды деятельности продавцов; управление рабочим временем и территориями, результаты работы (например, объем продаж в общем, соотношение объемов закупок новыми и старыми клиентами и т. п.). Данные берутся из должностных инструкций, материалов, полученных на основе анализа видов деятельности (проводится в качестве одного из элементов процедур приема на работу и отбора сотрудников) и конкретных результатов работы каждого сотрудника и отдела продаж в целом. Сравнение показателей сбытовой деятельности с маркетинговыми и сбытовыми целями компании и ее политикой в отношении клиентов позволяют выявить недостатки, которые можно скорректировать за счет совершенствования механизма стимулирования продавцов (например, сфокусировать усилия на поиске новых клиентов или продажах новой продукции).