На разных этапах руководство компании ставит перед сбытовым подразделением разные задачи. На этапе выхода на новый рынок ставится цель охвата как можно большей части этого рынка. После завоевания своей доли рынка на первый план выходят другие задачи, например увеличение объема продаж существующим клиентам, затем – расширение ассортимента продукции, покупаемой имеющимися клиентами. Далее актуальным становится улучшение качества обслуживания клиентов, расширение отношений с клиентами и т. д. При этом нужно понимать, что существует прямая связь между задачами, стоящими перед компанией, и системой оплаты труда персонала. Так, если перед руководством стоит задача улучшения качества обслуживания клиентов, а продавцы получают процент от объема продаж, то такая система оплаты не поможет решить поставленную задачу. Ведь если торговый представитель получает проценты от продаж, то самым главным для него будет количество проданного товара. Все его усилия будут направлены на увеличение объемов продаж, а про качество обслуживания он будет думать в последнюю очередь, поскольку оно никак не отражается на его доходах. Аналогично, если руководство хочет увеличить объемы продаж, но при этом платит только фиксированную заработную плату, результат окажется нулевым. Заметим, что система оплаты труда, которая была эффективной на одном этапе, совсем необязательно окажется столь же эффективной в других условиях. Поэтому система мотивации продавцов должна соответствовать политике фирмы на каждом этапе ее деятельности.
Должностные обязанности торговых представителей
Когда цели фирмы не соответствуют реальному распределению рабочего времени торгового персонала, нужно скорректировать программу оплаты труда и стимулирования. Усовершенствование системы должно предусматривать вознаграждение работников за желательные для фирмы виды деятельности и/или достигнутые результаты, что заставило бы сотрудников переориентировать свою работу на достижение актуальных для компании целей. С учетом модели мотиваций, обсуждавшейся в главе 5, руководство фирмы может повысить привлекательность конкретных видов деятельности, повышая размер вознаграждения.
Ниже приводится перечень некоторых видов сбытовой деятельности и показатели результативности труда торгового персонала, которые можно изменить за счет совершенствования системы оплаты труда и стимулирования:
• увеличение объемов сбыта в целом, продажи более прибыльных или новых товаров;
• увеличение количества новых клиентов;
• повышение качества обслуживания покупателей;
• продвижение конкретных товаров в определенные сезоны;
• сокращение прямых затрат, связанных с продажей;
• обеспечение продажи полного ассортимента товаров;
• увеличение количества коммерческих визитов к новым клиентам;
• своевременное предоставление отчетов о проделанной работе.
Из этой главы вы также узнаете, как использовать отдельные элементы программы стимулирования для поощрения разных видов деятельности, чтобы одновременно достичь нескольких целей.
Очень сложно стимулировать деятельность торговых сотрудников, в обязанности которых входит очень широкий круг функций. В таких случаях мотивация торгового персонала к повышению результатов своей деятельности в каком-то одном направлении существенно снижается. Более того, продавцу трудно понять, как оценивается его работа и на какой размер вознаграждения он может рассчитывать. Сложные системы оплаты и стимулирования могут создавать у торговых сотрудников неправильные представления об оценке их труда. Поэтому специалисты рекомендуют, чтобы программы оплаты и поощрения увязывали вознаграждение с двумя или тремя показателями – а именно с теми, которые определяют приоритетные направления сбыта и маркетинговые цели фирмы. Все прочие показатели и результаты деятельности торгового персонала должны корректироваться с помощью программ обучения и контроля на местах.
Философия CRM – управления взаимоотношениями с клиентами – подчеркивает необходимость тесного взаимодействия персонала сбыта с работниками других подразделений фирмы и с представителями компании-покупателя. Результаты исследований показывают, что учет этой важной составляющей в программах материального вознаграждения играет большую роль в формировании прочных и взаимовыгодных отношений с клиентами. Некоторые компании успешно используют в системе оплаты труда торгового персонала такой показатель, как удовлетворенность клиента, оцениваемый по отзывам клиентов.
Нежелание руководства многих фирм ставить вознаграждение продавцов в зависимость от удовлетворенности клиента связано со сложностью оценки этого показателя. И хотя такой подход значительно улучшает качество обслуживания клиентов, в то же время он отвлекает торговый персонал от другой задачи – повышения объемов продаж. Для решения этой проблемы некоторые фирмы пытаются использовать комплексные программы, предусматривающие выплату премий или комиссионных по результатам отзывов покупателей, а также при выполнении (перевыполнении) квот продажи или других показателей. К сожалению, такие схемы иногда усложняют механизм выплаты поощрений и даже ведут к снижению качества обслуживания покупателей. Поэтому стремление увязать качество обслуживания клиентов с размером вознаграждения может создать ряд трудностей. Рассмотрим, какие стимулы можно использовать для улучшения обслуживания клиентов и укрепления их лояльности.
Разработка стимулов для качественного обслуживания покупателей
С переходом рынков в стадию зрелости и усилением конкуренции всё больше внимания компании начинают уделять вопросам укрепления взаимоотношений с клиентами. Торговый персонал играет решающую роль в этом процессе, особенно в сфере услуг и на промышленном рынке. По мнению клиентов, сотрудники сбыта должны не просто продавать товары, но и выполнять функции консультантов и специалистов, способных решать проблемы покупателей. Грамотная организация послепродажного обслуживания дает клиентам компании возможность в полной мере оценить выгоду от заключенной сделки.
Чтобы побудить продавцов уделять больше внимания обслуживанию клиентов и повышать степень их удовлетворенности, многие фирмы ставят эти виды деятельности в центр своих программ оплаты труда и стимулирования. Но тут возникает два серьезных вопроса.
• Как выделить и применять критерии работы торгового сотрудника по обслуживанию клиентов, чтобы они стали основой схемы поощрения?
• Как дифференцировать вознаграждение торгового персонала, чтобы качество обслуживания клиентов не отодвигало на второй план другую, не менее важную задачу сбыта – повышение объемов продаж?
Оценка уровня обслуживания покупателей
Для измерения качества обслуживания клиентов и степени их удовлетворенности нужно обращаться к объективным показателям. Часто используются внутренние показатели компании – в частности, процент своевременных поставок и/или своевременной установки оборудования у клиента; количество возвратов купленного товара; благодарности от клиентов; количество претензий. Степень удовлетворенности клиентов компании обычно оценивают на основе информации, получаемой в ходе периодических опросов клиентов с помощью фокус-групп, телефонных интервью или анкетирования. Преимущества и недостатки этих методов таковы.
Учитывая все вышеперечисленное, опрос клиентов по телефону можно считать самым рентабельным методом оценки удовлетворенности клиентов.
Измерение удовлетворенности логично начать с формулирования вопросов, на которые должны ответить представители клиентов, которые наиболее точно представляют потребительскую аудиторию компании. Чтобы узнать, насколько потребители удовлетворены работой торговых представителей компании, и измерить индекс удовлетворенности, вопросы анкеты должны фокусироваться на потребностях клиентов, причем их следует сформулировать таким образом, чтобы учесть и важность запроса, и степень его удовлетворения.
После составления анкеты необходимо сделать выборку клиентов, мнение которых особенно значимо. Необходимо учитывать, что чем шире выборка, тем достовернее результаты. Всех потребителей можно условно разделить на три категории – крупные, средние и мелкие – по объемам закупок и значимости для компании. Количество клиентов в каждой категории будет разным. При этом процентное соотношение представителей в определенной категории должно соответствовать процентному соотношению этой категории в объеме продаж компании. Например, если категория крупных клиентов дает 40 % оборота (или прибыли), то потребители из этой категории должны составлять 40 % от общего количества клиентов в выборке, даже если количество клиентов в ней меньше, чем в двух других категориях. Обычно при измерении индекса удовлетворенности опрашивают не менее одного респондента от одной крупной компании-потребителя. В числе опрашиваемых могут быть представители отдела закупки (снабжения), технические специалисты и представители финансового подразделения.
Подобные опросы проводятся примерно раз в год, причем клиентов следует заблаговременно предупредить о готовящемся мероприятии. Сам опрос не должен отнимать у опрашиваемых много времени, оптимальный формат – 10–15 минут. Поскольку подготовка и проведение опроса – достаточно сложное и затратное мероприятие, некоторые фирмы используют статистический анализ, чтобы сопоставить значения внутрифирменных показателей обслуживания клиентов с показателями их удовлетворенности, полученными в результате опросов. Цель такого сравнения – выявить внутренние показатели, тесно связанные с фактической удовлетворенностью клиентов. После этого руководство компании может мотивировать торговых представителей сосредоточиться на достижении именно тех показателей, которые напрямую влияют на степень удовлетворенности клиентов.
Как увязать удовлетворенность клиентов со стимулированием роста объемов продаж
Некоторые руководители считают необходимым мотивировать торговый персонал на поиск новых клиентов и увеличение объемов продаж, не уделяя должного внимания вопросам повышения степени удовлетворенности клиентов. При этом оказывается, что продавцы не заинтересованы в улучшении обслуживания покупателей. Если компания стремится установить со своими клиентами долгосрочные и взаимовыгодные отношения, руководству следует учесть данный аспект в системе оплаты труда и стимулирования торгового персонала.
Во многих компаниях программы мотивации сотрудников сбыта используют комплексный подход, когда размер вознаграждения каждого продавца зависит от степени удовлетворенности его клиентов и от выполнения им квоты продаж.
Отношение персонала и выбор привлекательной структуры вознаграждения
Привлекательность вознаграждения зависит от того, какую ценность оно представляет для продавца. Удовлетворенность полученным вознаграждением зависит от многих факторов, в том числе от личных качеств человека. Не существует идеальной формы вознаграждения, которая в одинаковой мере устраивала бы и мотивировала каждого продавца. Точно так же комплекс вознаграждения, эффективно мотивирующий торговый персонал в какой-то определенный период времени, может утратить свою привлекательность при изменении каких-либо обстоятельств и потребностей. Именно поэтому при разработке или реорганизации системы оплаты труда целесообразно оценить отношение сотрудников к разным видам вознаграждения.
Как определить, устраивает ли сотрудников существующая система оплаты труда? Можно назвать несколько очевидных признаков того, что пришло время пересмотреть используемую схему.
• Сотрудники неохотно выполняют свои прямые обязанности, растет количество перерывов и перекуров в рабочее время.
• Сотрудники стараются подменить задания – в первую очередь выполняют более простые, а сложные откладывают на потом или вовсе не выполняют.
• Сотрудники избегают работы, оправдываясь тем, что задание выполнить трудно или невозможно.
• Сотрудники безразличны или агрессивны к клиентам.
На практике опросы персонала проводятся редко, в какой-то степени и потому, что менеджеры уверены в знании потребностей своих подчиненных. Однако если сравнивать фактическую оценку привлекательности видов вознаграждения персонала и руководства, то нередко оказывается, что оценка менеджеров весьма далека от реальности. Например, в одной крупной фирме менеджмент считал, что каждый элемент системы поощрений полностью удовлетворяет торговый персонал. В ходе анализа выяснилось, что из семи видов вознаграждения самые низкие оценки получило формальное признание достижений продавцов. Поэтому при разработке мотивационной программы руководству стоит изучить вопрос привлекательности тех или иных видов поощрений. Лучшей должна быть признана система оплаты труда, помогающая компании решить стоящие перед ней задачи.
Выбор оптимальной структуры оплаты труда торгового персонала
Отношение персонала к размеру вознаграждения зависит от множества факторов, в том числе и от личных качеств продавца. Но в целом суммарный размер выплат, получаемых работником за его труд, определяет его удовлетворенность политикой компании в этом вопросе и влияет на его ожидания в отношении роста вознаграждения в будущем. Поэтому одним из элементов эффективной мотивационной программы становится определение верхней границы суммы выплат продавцам (базовая заработная плата плюс любые комиссионные или премии). Тут же следует оценить общую сумму выплат, необходимую для привлечения, удержания и мотивации ценных для фирмы кадров. Она, в свою очередь, зависит от служебных обязанностей конкретного работника, масштабов фирмы, количества продавцов и политики сбыта.
Уровень оплаты труда продавцов во многом зависит от выполняемых ими функций. Виды деятельности, для выполнения которых требуется высокая квалификация или большой опыт, например личные продажи, предполагают более высокое вознаграждение, нежели при выполнении рутинных операций по приему и оформлению заказов. Немаловажную роль здесь играет и средний уровень оплаты труда по отрасли. Поэтому при разработке или изменении системы поощрений, нужно учесть конкурентоспособность системы поощрения персонала, чтобы впоследствии не потерять ценных сотрудников, которые могут уйти в другие фирмы, соблазненные более высокой зарплатой и/или поощрительными выплатами. Если в компании оплата труда продавцов ниже, чем в среднем по отрасли, руководство должно предложить другие виды компенсации, например возможность карьерного роста, хороший социальный пакет и пр. В противном случае среди персонала фирмы будет наблюдаться высокая текучесть кадров.
Уровень заработной платы зависит также от величины фирмы и численности торгового персонала. Крупные компании с хорошей репутацией в отрасли и многочисленным торговым персоналом, как правило, предлагают своим сотрудникам оплату на среднеотраслевом уровне и даже ниже. Зачастую такая политика компенсируется для продавца возможностью сделать карьеру. Кроме того, такие компании могут набирать молодых неопытных работников и предлагать им широкую программу подготовки и обучения. Это позволяет фирмам обходиться относительно низким уровнем суммарных выплат, поскольку им не приходится переплачивать за квалификацию и опыт профессиональных продавцов. Мелкие фирмы обычно не могут позволить себе реализовать масштабные программы подготовки и обучения, поэтому у них размер оплаты нередко превышает средний по отрасли, что позволяет им привлечь квалифицированные кадры.
Некоторые фирмы, вне зависимости от своего размера и позиций на рынке, используют такую систему поощрения торговых представителей, которая позволяет последним получать очень высокие доходы. Так, оплата труда продавцов одной из производственных компаний, хотя и состоит исключительно из комиссионных, но достигает очень высокого уровня. Один из руководителей компании так прокомментировал ситуацию: "Нас не очень волнует, сколько мы платим нашим сотрудникам, поскольку уровень оплаты их труда напрямую зависит от продаж". В подобных случаях политика компании направлена на то, чтобы привлечь перспективных профессионалов и мотивировать их работать еще упорнее, обеспечивая увеличение объемов продаж.