Развитие до начала 1998 г.
В постсоветской России банк "Менатеп" сразу вошел в сотню крупнейших банков страны и постепенно поднимался все выше и выше (с 1993 г. - в числе первых тридцати, с 1997 г. - в первой десятке, на 1 января 1998 г. - занимал 5-е место). Он специализировался на работе с крупными корпоративными клиентами, хотя был в числе лидеров и по объемам привлеченных вкладов физических лиц. На конец 1997 г. банк "Менатеп" имел 37 филиалов, а также три дочерних банка в России - Самарский биржевой банк, "Менатеп Санкт-Петербург", СКБ-банк (Екатеринбург) и два в ближнем зарубежье - "Менатеп Ереван" и "Менатеп Сухуми". В дальнем зарубежье банк имел дочернюю финансовую компанию в Швейцарии - Menatep Finance S.A.
С самого начала "Менатеп" создал мощное торгово-финансовое окружение. Наиболее крупными и известными из входивших в него структур были Торговый дом "Менатеп" (внутренняя торговля), "Менатеп-Импэкс" (внешняя торговля, в частности, на протяжении ряда лет был одним из крупнейших нефтетрейдеров) и финансовая (брокерская) компания "Альянс-Менатеп". К середине 1990-х гг. ИБГ практически ушла с товарных рынков, а на рынке ценных бумаг ее вместо "Альянс-Менатеп" стала представлять новая компания - "Русские инвесторы".
"Менатеп" был, пожалуй, единственным российским банком, еще в начале 1990-х гг. заявившим о намерении создать вокруг себя крупный промышленный холдинг, и с конца 1992 г. он последовательно его выполнял. В процессе ваучерной приватизации и в последующие годы были приобретены крупные пакеты акций более ста промышленных предприятий (правда, впоследствии это количество пришлось сократить в несколько раз). Среди них - АО "Апатит", Усть-Илимский ЛПК, Волжский трубный завод, титаномагниевый комбинат "Ависма".
"Менатеп" стал одним из главных победителей залоговых аукционов конца 1995 г. Основным приобретением стала нефтяная компания ЮКОС. (Также был куплен контрольный пакет акций Мурманского морского пароходства, но он в конце 1998 г. был перепродан.) С этого момента ИБГ начинает превращаться из финансово-промышленной в промышленно-финансовую, а нефтяная отрасль становиться главным центром ее интересов, показателем чего явился переход в первой половине 1997 г. команды Ходорковского почти в полном составе из "Менатепа" в ЮКОС. (Исполнительная власть в банке была передана новой команде наемных менеджеров.) В конце 1997 г. экспансия в отрасль была продолжена: в результате приватизационного конкурса ИБГ приобрела контрольный пакет акций Восточной нефтяной компании (ВНК).
ЮКОС на протяжении всей своей истории являлся второй по основным объемным показателям вертикально интегрированной нефтяной компанией России. Ее ядро составили нефтедобывающие объединения "Юганскнефтегаз" и "Самаранефтегаз" и три нефтеперерабатывающих завода - в Самаре, Сызрани и Новокуйбышевске.
В результате залогового аукциона и последовавшего за ним инвестиционного конкурса компании, представляющие "Менатеп", приобрели более 80 % акций ЮКОСа. Покупка эта имела характер "дружественного захвата". Во-первых, плотные контакты нефтяной компании и банка начались, как минимум, в начале 1994 г., т. е. два года они "притирались" друг к другу. Во-вторых, новые хозяева надолго сохранили за старым руководством значительное реальное влияние и высокие посты. Однако главную роль в управлении ЮКОСом сразу после его покупки стали играть М. Ходорковский и члены его команды.
Восточная нефтяная компания (ВНК) включала "Томскнефть", "Томскнефтегазгеологию", Ачинский нефтеперерабатывающий завод (Красноярский край) и три сбытовых предприятия - "Томск-нефтепродукт", "Новосибирскнефтепродукт", "Хакаснефтепродукт". По основным производственным показателям компания находилась в конце первой либо в начале второй десятки российских нефтяных компаний.
Приобретение ВНК компанией ЮКОС было первым примером враждебного поглощения в российской нефтяной промышленности. По общему мнению, основная часть высшего менеджмента ВНК пыталась не допустить такого варианта приватизации.
Практически сразу же после установления контроля над ЮКОСом ИБГ начала экспансию в смежные отрасли. Были приобретены контрольные пакеты акций Омского и Московского шинных заводов (правда, относительно быстро перепроданы), а также крупной транспортной компании "Волготанкер". Заметим также, что вместе с ЮКОСом был приобретен его страховщик - "ЮКОС-Гарант" (впоследствии "Прогресс-Гарант"), являвшийся одной из крупнейших кэптивных страховых компаний.
Прочая промышленность. Как уже отмечалось, в процессе массовой приватизации "Менатеп" приобрел крупные пакеты акций около ста промышленных предприятий. В середине 1996 г. было объявлено, что помимо нефтяной промышленности (приоритет номер один) в ИБГ выделено еще четыре стратегических направления:
? Пищевая промышленность - "Колос", "Моспищекомбинат", Детчинский комбинат овощных концентратов, а также предприятия "Ерденеевское", "Сладость", "Геркулес", "Супермак".
? Текстильная промышленность - Московская ситценабивная фабрика, "Парижская коммуна", "Сибволокно", "Шелк", "Нитрон", "Собитекс" (объединены в официальную ФПГ "Консорциум "Русский текстиль").
? Строительство и промышленность стройматериалов - "Центракадемстрой", "Монтажспецстрой", "Моспромстройматериалы", "Мосасботермостекло", "Союзстекломаш", "Заречье", "Гис".
? Горная химия - АО "Апатит".
Кроме того, сообщалось о еще двух направлениях инвестирования:
? "Инвестбанковская линия" - покупка крупных пакетов акций предприятий для перепродажи. Прямое участие в управлении этими предприятиями или в их модернизации исключалось, предполагалась лишь "косметическая" предпродажная подготовка, в частности обеспечение "прозрачности" для западного инвестора. Среди таких предприятий чаще всего назывались предприятия медной промышленности Урала.
? Инвестиции "на свой риск". В числе предприятий, относимых к этой категории, были титаномагниевый комбинат "Ависма", Волжский трубный завод, Усть-Илимский ЛПК.
Было еще одно предприятие, связь с которым ИБГ не афишировала, но владела его контрольным пакетом, - это Курганский машиностроительный завод - производитель различной колесной спецтехники. В 1990-е гг. его основной работой было выполнение экспортных заказов на поставку боевых машин пехоты суммарным объемом около 1,5 млрд долл.
Однако события последующих лет показали, что ИБГ отнюдь не придерживалась строго заявленных в 1996 г. приоритетов. Из четырех указанных выше стратегических направлений экспансия осуществлялась лишь в одном - технологическая цепочка, идущая от горной химии. В дополнение к АО "Апатит" было приобретено АО "Воскресенские минеральные удобрения" (расположено в Московской области, является крупнейшим потребителем продукции АО "Апатит", в 1997 г. входило в тройку крупнейших российских производителей минеральных удобрений). Что же касается остальных трех направлений, то похоже, что в пищевой промышленности ИБГ смогла лишь сохранить позиции, занятые в 1995–1996 гг., а в текстильной промышленности и строительстве достаточно быстро их потеряла.
С другой стороны, не рассматривавшийся изначально как стратегическое приобретение Волжский трубный завод оказался достаточно успешным и динамичным и на несколько лет стал важной частью ИБГ. Прямо противоположной оказалась судьба двух других крупных предприятий, купленных "на свой риск": "Ависмы" и Усть-Илимского ЛПК. После безуспешных попыток поставить их под реальный контроль они были проданы.
Более или менее точно реализовались лишь планы, связанные с "инвестбанковской линией". Предприятия, купленные в ее рамках, действительно начали перепродаваться в конце 1998 г., но отнюдь не в связи с резким ростом стоимости их акций.
Для работы с промышленными предприятиями, признанными "достойными" непосредственного управления (за исключением нефтяных), в сентябре 1995 г. в составе ИБГ была создана специальная компания - ЗАО "Роспром". В начальный период количество предприятий, управляемых "Роспромом", по данным его руководителей, равнялось 29, а к концу 1997 г. составляло более 40. Функции отраслевых управляющих компаний в рамках ИБГ выполняли еще две структуры - "Русский текстиль" и "Русский продукт".
Кризисная и посткризисная динамика (1998–1999 гг.)
Основные события для ИБГ в первой половине 1998 г. произошли в ЮКОСе и ВНК. Там были разделены вертикали собственности и управления. Функции исполнительных органов всех добывающих предприятий обеих компаний были переданы специально созданной управляющей компании "ЮКОС Эксплорейшн энд продакшн", перерабатывающих и сбытовых - компании "ЮКОС Рифайнинг энд маркетинг", а сами ЮКОС и ВНК передали функции своих исполнительных органов компании "ЮКОС-Москва". Эта операция, в частности, позволила ЮКОСу и ВНК начать функционировать как единый комплекс и игнорировать позиции миноритарных акционеров дочерних компаний.
В начале 1998 г. были обнародованы планы интеграции ЮКОСа и ВНК с контролируемой Б. Березовским и Р. Абрамовичем "Сибнефтью" в единую компанию ЮКСИ. Создаваемая компания с объемом добычи около 100 млн тонн стала бы первой в России и вошла бы в число мировых лидеров. При этом предполагалось, что управление ЮКСИ будет осуществлять команда М. Ходорковского. Весной было объявлено о начале юридических процедур по слиянию, однако уже летом 1998 г. процесс был прекращен. Причины срыва проекта ЮКСИ для внешнего наблюдателя не ясны до сих пор. Его инициаторы в середине 1998 г. как о важнейшем факторе говорили о различии корпоративных культур ЮКОСа и "Сибнефти" и невозможности интеграции управленческих команд.
Кризис, начавшийся после 17 августа 1998 г., наиболее сильный удар нанес по финансовой составляющей ИБГ. Банк "Менатеп", похоже, был сразу же признан безнадежным. Часть его бизнеса, в том числе практически вся филиальная сеть, была переведена в дочерний банк "Менатеп Санкт-Петербург". Основными акционерами банка "Менатеп Санкт-Петербург" стали структуры, аффилированные с ЮКОСом, и ЗАО "Сигма-Газ" - санкт-петербургская "внучка" "Газпрома". При этом пакет ЮКОСа был несколько больше газпромовского, но несколько меньше контрольного. (Председателем совета директоров банка стал первый заместитель председателя правления "Газпрома" П. Родионов.) Другая часть бизнеса и активов была сконцентрирована в "Доверительном и Инвестиционном банке", который входил в ИБГ с 1996 г. Оба бридж-банка не только пережили кризис, но и оказались весьма успешными. Уже в начале 2000 г. они входили в тридцатку крупнейших российских банков.
Для самого "Менатепа" была выбрана стратегия его достаточно быстрой ликвидации (по выражению А. Зурабова, в тот период занимавшего пост председателя правления, политика "постепенного сведения пассивов и активов к нулю"). В середине мая 1999 г. Центральный банк РФ отозвал у "Менатепа" банковскую лицензию, а в начале июня по его инициативе была начата процедура банкротства, которая уже во второй половине года перешла в завершающую стадию - конкурсное производство.
Представляется, что после 17 августа 1998 г. единственной реальной задачей ИБГ, связанной с "Менатепом", было решение проблемы возврата кредитов, полученных банком на Западе для покупки ВНК. Они были выданы под залог акций ЮКОСа, и в конце 1998 г. кредиторы согласились урегулировать отношения путем перехода залога в их собственность. В целом иностранцам было передано чуть больше 30 % акций ЮКОСа, при этом контрольный пакет остался у ИБГ. Необходимо отметить, что такое решение для иностранных банков-кредиторов было вынужденным. Фактически оно было продиктовано ЮКОСом и хотя нанесло определенный ущерб репутации последнего, но отнюдь не сделало его "персоной нон грата".
С осени 1999 г. начали производиться выплаты частным российским вкладчикам "Менатепа". Была также объявлена программа выкупа акций "Менатепа" у частных российских акционеров с оплатой частично деньгами, а частично акциями ЮКОСа (по данным менеджеров ИБГ, на конец 1999 г. было выкуплено около 80 % таких акций).
После 17 августа 1998 г. доминирующая роль в ИБГ окончательно перешла к ее нефтяной составляющей. Тем более что ЮКОС и ВНК, получившие существенный выигрыш от девальвации рубля (а впоследствии и от начавшегося роста мировых цен на нефть), развивались во второй половине 1998 г. и в 1999 г. вполне успешно.
В 1999 г. началась реализация программы перевода предприятий ЮКОСа и ВНК на единую акцию, заявленной еще в конце 1997 г., но прерванной после августа 1998 г. Перевод осуществлялся в стандартной для всех российских нефтяных компаний форме обмена акций "дочек", принадлежащих миноритарным акционерам, на акции самого ЮКОСа. Однако здесь компания встретила жесткое противодействие международного "инвестора-стервятника" К. Дарта, приобретшего в период ваучерной приватизации блокирующие или близкие к ним пакеты акций "Юганскнефтегаза", "Самаранефтегаза" и "Томскнефти". Конфликт с К. Дартом в 1999 г. был одной из важнейших проблем для ИБГ. Однако в декабре он был разрешен в ее пользу. К. Дарт продал свои акции, причем цена, судя по всему, оказалась значительно ниже той, на которую он рассчитывал. Единственное отрицательное последствие конфликта - остракизм, которому примерно год подвергался ЮКОС на российском фондовом рынке (см. ниже).
Что касается ненефтяной части промышленной составляющей ИБГ, то она понесла весьма значительные потери. Были проданы Мурманское морское пароходство и АО "Нитрон" ("ЛУКойлу"), "Омскшина" ("Сибуру"), Московский шинный завод (правительству Москвы), Волжский трубный завод (МДМ-банку). По официальной версии ИБГ, эти продажи осуществлялись в рамках стратегии специализации на основном бизнесе. Причем основной бизнес определялся достаточно узко - нефтедобыча, нефтепереработка и торговля нефтепродуктами - и не включал даже нефтехимию. Для внешнего наблюдателя равноправной выглядит и альтернативная версия - продажи были связаны просто с потребностью ИБГ в деньгах (например, для урегулирования конфликта с тем же К. Дартом).
8.2 Пик могущества: 2000–2002 гг.
В 2000–2002 гг. основным бизнесом ИБГ оставался нефтяной. По динамике производственных и финансовых результатов ЮКОС являлся наиболее успешной российской нефтяной компанией, а по агрессивности экспансии уступал, пожалуй, только значительно меньшей по размерам ТНК (точнее, ее акционерам).
Основные приобретения были сделаны в Восточной Сибири. Во-первых, весной 2000 г. ЮКОС получил в управление Ангарскую нефтехимическую компанию (АНХК), расположенную в Иркутской области и до 1999 г. входившую в состав нефтяной компании "Сиданко", а весной 2001 г. купил контрольный пакет ее акций. Во-вторых, осенью 2000 г. был приобретен контрольный пакет акций ВосточноСибирской нефтегазовой компании (ВСНК).
Обе покупки были перспективными и рискованными одновременно. АНХК - одно из крупнейших, но одновременно и одно из самых проблемных нефтеперерабатывающих предприятий России. Обеспечить его эффективную работу крайне трудно по объективным причинам, и ЮКОСу это, строго говоря, не удалось. ВСНК также достаточно специфическое приобретение. Ее единственный ценный актив - месторождения в Юрубчено-Тохомской нефтегазовой провинции (Эвенкийский автономный округ, позже влился в состав Красноярского края) с прогнозируемыми запасами 850 млн тонн, а подтвержденными - несколько менее 100 млн тонн. Однако на протяжении всей своей истории она не осуществляла сколько-нибудь масштабной деятельности, впервые начав добычу нефти лишь в 2000 г. и в очень небольших масштабах. Тем не менее ЮКОСу удалось подготовить месторождения ВСНК к масштабной разработке и сделать это, по мнению технических специалистов, на высоком уровне.
Восточно-сибирские приобретения ЮКОСа были непосредственно связаны с его стратегией проникновения на рынки Китая, которая заявлялась руководством компании как приоритетная. В 2000 г. он впервые за 40 лет начал экспорт российской нефти в Китай по железной дороге - около 1 млн тонн - и рассчитывал в 2003–2004 гг. увеличить его до 4 млн тонн [85].
Тогда же было объявлено о том, что ЮКОС намерен стать главным действующим лицом на порядок более масштабного российско-китайского проекта - нефтепровода "Ангарск - Дацин" [86] пропускной способностью 30 млн тонн в год и стоимостью 1,7 млрд долл. Компания заявляла, что готова предоставить гарантии как минимум на половинную его загрузку и предлагала ввести нефтепровод в строй в 2005 г. Российские власти на словах поддержали проект и начали межправительственные переговоры с Китаем. Однако переговоры шли вяло, и к концу 2001 г. удалось договориться лишь о начале разработки ТЭО. Резко против выступила "Транснефть", заявившая, что магистральный нефтепровод большой мощности, ориентированный на одного потребителя, - неприемлемый вариант, угрожающий экономической безопасности России. "Транснефть" выдвинула альтернативный маршрут - к портам Дальнего Востока (ныне реализуемый как нефтепровод ВСТО). Тем не менее М. Ходорковский продолжал жестко отстаивать свой вариант на всех уровнях, в том числе и публично, что, возможно, послужило одним из существенных поводов для ухудшения отношения к нему со стороны российского политического руководства.
В Западной Сибири можно отметить два события. Первое - весной 2002 г. завершилась приватизация ВНК: за 225,4 млн долл. было продано 37 % ее акций, остававшихся в федеральной собственности. ЮКОС смог купить госпакет практически по стартовой цене, став в результате владельцем более 90 % акций ВНК. После этого у миноритарных акционеров была выкуплена основная часть оставшихся акций.
Второе событие - создание совместного предприятия с венгерской компанией MOL для разработки Западно-Малобалыкского месторождения. Этот проект не являлся по масштабам ЮКОСа крупным, но это был первый известный нам случай серьезных (более 100 млн долл.) восточноевропейских инвестиций в нефтяную промышленность России.