Реструктурирующие совместные предприятия особенно оправдывают себя в случае бизнесов, активы которых нематериальны и потому с трудом поддаются оценке со стороны потенциального покупателя. В случае с подразделением Rolm Systems Division компании IBM и компанией Siemens (Германия) компания IBM немедленно продала ту часть бизнеса Rolm, основные активы которой были материальными, а все остальное передала Siemens через совместное предприятие. Кроме того, мы видим, что покупатели зачастую используют совместное предприятие как благоприятную возможность выйти на новые рынки за пределы своих национальных границ.
Бремя управления, налагаемое реструктурирующими совместными предприятиями, может быть тяжелым, и партнеры должны тщательно разрабатывать план завершения альянса, чтобы избежать конфликтов, разрушающих ценность бизнеса. Однако выгоды от таких предприятий могут более чем компенсировать требуемые усилия.
"Собаки" – подразделения с плохими перспективами – закрылись. Направления бизнеса с быстрореализуемыми активами, такие как недвижимость или современные заводы, проданы. Высокоэффективные непрофилирующие предприятия отошли к покупателям, предложившим за них наивысшую цену. Для крупных корпораций, полных решимости перестроить свои портфели, остается, по-видимому, неразрешимой проблемой такой вопрос: как лучше всего сбыть с рук основательные и крепкие, но малоэффективные бизнесы, которые не ложатся в рамки корпоративного видения. Обделенные высококачественными материальными активами и страдающие от хронического отсутствия внимания со стороны высшего руководства, эти непрофилирующие виды бизнеса могут обладать мощными брендами, завидной сетью дистрибуции, квалифицированными и опытными сотрудниками и собственными системами поддержки. Конкурентам потребуются годы, чтобы создать у себя подобные нематериальные активы. Генеральные директора, занимающиеся реструктуризацией, высоко ценят такие источники стоимости, но, поскольку подобные виды бизнеса не столь важны для корпоративного портфеля, вложения времени и средств, необходимые для их превращения в предприятия мирового уровня, не могут быть оправданы.
Генеральные директора, занимающиеся реструктуризацией и стремящиеся продать такие виды бизнеса, сталкиваются с двумя фундаментальными проблемами. Одна из них – как довести до сознания потенциальных покупателей реальную стоимость этого вида бизнеса: так сказать, сделать неизвестное известным. Естественная реакция потенциального покупателя – проигнорировать стоимость того, что нельзя оценить.
Стоит повесить на бизнес табличку "продается", как на всех опускается покров неуверенности.
За то, чего нельзя увидеть, пощупать или измерить, премию не заплатят. Кроме того, покупатели могут поинтересоваться, о каких слабых сторонах этого бизнеса продавец знает, а они нет. И почему он вообще его продает? В результате, если основная ценность бизнеса заключается в нематериальных активах, то предлагаемые за него цены будут намного ниже той, что была бы справедливой по мнению того, кто занимается реструктуризацией.
Вторая проблема – как сохранить жизнеспособность бизнеса в процессе его продажи. Или, выражаясь иначе, как корпорации на этапе избавления от некоторого бизнеса суметь сохранить лояльность всех заинтересованных сторон? Повесишь на бизнес табличку "продается", и в итоге сотрудники будут сбиты с толку, а клиентов, дистрибьюторов и поставщиков охватят сомнения. Поэтому выставление бизнеса на конкурсные торги скорее всего только понизит, а не увеличит его стоимость. И если корпорация не сможет решить эти проблемы, то бизнес окажется в неопределенном состоянии.
Совместные предприятия, традиционной задачей которых является выход на новые направления бизнеса, предлагают выход из рассмотренного тупика перестройки. Такие компании, как Philips, Corning, Dresser, IBM и Honeywell, творчески использовали совместные предприятия для выхода из непрофилирующих видов бизнеса (см. таблицу "Пионеры использования совместных предприятий для реструктуризации"). Поступая так, указанные компании отошли от условностей при проектировании своих совместных предприятий и управлении ими. И хотя некоторые из эмпирических правил для совместных предприятий еще действуют, какие-то другие идеи следует основательно пересмотреть.
Совместные предприятия как инструмент реструктуризации: пример проекта Philips-Whirlpool
Рассмотрим пример с компанией Philips, голландской транснациональной компанией, производящей бытовую электронику, медицинское оборудование и осветительные приборы. Когда в конце 1980-х гг. Philips решила привести в порядок свой разноплановый ассортимент продукции, она установила, что ее ведущее подразделение по производству бытовых электроприборов стоимостью в 1,55 млрд долл. не столь важно для ее будущего. Этому подразделению принадлежало девять разных брендов. Сбыт и дистрибуция не были скоординированы ни по странам, ни по брендам, что вело в итоге к неэффективности и дублированию. Производство было совершенно беспорядочно распределено по десяти заводам, расположенным в пяти странах, – эти заводы отчаянно нуждались в крупных вливаниях капитала. Управляла всей этой деятельностью армия в 14 000 сотрудников, многие из которых находились под защитой европейского законодательства о гарантиях занятости. С учетом слабой в прошлом эффективности подразделения его продажа с немедленной уплатой в полном объеме принесла бы Philips лишь незначительный доход.
Однако, несмотря на все эти проблемы, руководство Philips знало, что это подразделение бытовой техники обладает ценными активами. В их число входили ценные, но неиспользуемые навыки производства, некоторые из общеизвестных в Европе торговых марок, опыт проектирования изделий на мировом уровне и общеевропейская сеть дистрибуции, благодаря которой это подразделение занимало второе место после Electrolux на европейском рынке. К сожалению, эти сильные стороны были ослаблены неспособностью подразделения достичь общемирового уровня проектирования, материально-технического снабжения и производства компонентов. Считавшееся в компании непрофилирующим, это подразделение бытовой техники было обычно последним в очереди тех, кому выделялись корпоративные денежные средства и уделялось внимание со стороны высшего руководства.
Очевидным покупателем была компания Whirlpool Corporation. Руководство Whirlpool стремилось к расширению бизнеса за пределы США. Оно высоко оценивало выгоды получения по наследству ведущих позиций в Европе в отрасли, быстро охватывающей весь мир. Компания Whirlpool чувствовала, что сможет радикально изменить структуру издержек этого бизнеса, если будет поставлять компоненты по всему миру, скоординирует производство, сбыт и дистрибуцию по всем странам и линейкам продуктов и усовершенствует производство. Если бы это направление деятельности перешло к Whirlpool, она вложила бы средства в новые заводы и оборудование и перенесла бы свои передовые производственные процессы на европейские заводы.
Однако руководители высшего звена Whirlpool в отличие от руководства Philips испытывали меньшую уверенность в возможностях указанного бизнеса. Насколько сильным было положение этих девяти брендов в глазах потребителя? Останется ли сеть дилеров лояльной к этим торговым маркам перед лицом масштабных перемен? Сколько времени и денег потребуется на преобразование ничем не мотивированной федерации предприятий в рациональный и целенаправленный бизнес? Обе стороны производили подсчеты, однако значительные расхождения в их исходных предпосылках и разница в опыте работы на рынке давали в итоге оценки, которые не были и близко похожими. Разумная со стратегической точки зрения сделка терпела неудачу из-за разногласий в вопросе цены.
Подходящим решением оказалось совместное предприятие. В 1989 г. компания Philips предложила Whirlpool 53 % своего бизнеса по производству бытовой техники за 381 млн долл. вместе с опционом на покупку остальных 47 % в течение трех лет. Whirlpool сочла такое соглашение очень привлекательным: оно давало компании возможность узнать изнутри о реальном состоянии дел в подразделении бытовой техники и приступить к осуществлению планов совершенствования производства, прежде чем полностью принять на себя руководство данным подразделением. Компании Philips это совместное предприятие давало возможность доказать Whirlpool, что заявления Philips о стоимости указанного бизнеса соответствуют действительности.
Чтобы вдохнуть новую жизнь в этот бизнес, фирма Whirlpool незамедлительно произвела перемены. Она быстро импортировала технологии из других своих предприятий, находящихся за рубежом, разработала общие платформы и стандартизовала компоненты по всем заводам, сократив материально-производственные запасы на складах более чем на треть. Он выявила общих поставщиков по всем странам и наполовину урезала их суммарное число. Были развернуты общеевропейские рекламные компании, а подразделения продаж по всей Европе были объединены. При этом совместное предприятие удержало у себя лучших специалистов бывшего подразделения бытовой техники, мотивация сотрудников осталась прежней, а потребители и дилеры сохранили лояльность к торговым маркам. Совместное предприятие преобразовало бизнес в полное энергии и рентабельное дело.
Кроме того, Whirlpool извлекла выгоду из продолжавшегося участия Philips в этом бизнесе. Руководство Philips действовало как резонатор маркетинговых решений Whirlpool. Компания Philips поделилась с Whirlpool своими средствами поддержки, в том числе и ИТ-инфраструктурой, с тем чтобы дать Whirlpool время на приведение собственных систем технической поддержки в состояние рабочей готовности. В течение некоторого периода времени продукты Whirlpool выпускались под двойным брендом Philips-Whirlpool, что позволило Whirlpool такую роскошь, как использование широко признанных по всей Европе торговых марок Philips и одновременный постепенный вывод на рынок собственной торговой марки.
Whirlpool реализовала свой опцион в 1991 г., выкупив оставшуюся долю в 47 % за 610 млн долл., а Philips гладко вышла из этого бизнеса и даже на существенно более благоприятных условиях, чем если бы она просто выставила этот бизнес на аукционную площадку в 1989 г., – полученная ею надбавка к цене составила примерно 270 млн долл.
Как освободить заблокированные активы
Как показывает успех альянса Philips-Whirlpool, формирование совместного предприятия, не дотягивающего до необходимого уровня, но имеющего мощный потенциал бизнеса, имеет ряд преимуществ перед обычной продажей.
Все заинтересованные стороны сохраняют заинтересованность и преданность делу
Объявление о продаже подразделения может стать для него "поцелуем смерти". На всех опускается покров неуверенности. Планы по усовершенствованию откладываются в долгий ящик, а высокоценные сотрудники уходят в поисках новых возможностей. Те же, кто остается, переключают свою энергию на оттачивание резюме и возобновление контактов с агентствами по трудоустройству. Заказчики и дистрибьюторы волнуются по поводу бесперебойности послепродажного обслуживания и технической поддержки, ограничений возможности будущего усовершенствования продуктов и угрозы остаться с устаревшими товарами на складах. Поставщики подозревают, что их отношения подходят к концу, а потому ужесточают условия предоставления кредитов, снижают уровень поставок и качество обслуживания. Инвесторы, обеспокоенные тем, что бизнес находится в плохом состоянии, раз его выставили на продажу, избавляются от своих акций. Нередко в итоге происходит постепенно ускоряющееся сокращение расходов, резкое падение эффективности бизнеса и снижение рыночной цены акций компании.
Пример с корпорацией Ciba Corning показывает, как можно использовать совместное предприятие для сохранения непрерывности бизнеса и приверженности его успеху по мере перехода прав собственности от одной компании к другой. В 1985 г. компания Corning пыталась уйти с рынка медицинского диагностического оборудования США. Швейцарский фармацевтический гигант, фирма Ciba-Geigy, наоборот, искала пути выхода на американский рынок. Обе компании договорились трансформировать бизнес медицинского диагностического оборудования компании Corning в совместное предприятие с равным долевым участием – Ciba Corning – в обмен за уплату 75 млн долл. компанией Ciba-Geigy компании Corning. В течение трех лет, пока бизнес работал как совместное предприятие, сотрудники, заказчики и поставщики сохраняли лояльность предприятию, будучи уверенными, что Ciba-Geigy ставит своей целью укрепление Ciba Corning и инвестирует в предприятие с расчетом на будущее в долгосрочной перспективе. Компания Ciba-Geigy интегрировала бизнес в свою международную деятельность, а Corning продемонстрировала компании Ciba присущее этому подразделению качество медицинского диагностического оборудования. В 1989 г. Ciba-Geigy выкупила у Corning оставшуюся долю в 50 % этого предприятия за 150 млн долл. По завершении работы совместного предприятия Ричард Дьюлуд, президент группы Corning, заметил: "Я думаю, оба партнера скажут, что наши отношения оказались плодотворными. Они позволили нам сделать то, что мы хотели сделать; благодаря им предприятие Ciba Corning значительно укрепилось. Наши отношения завершились его покупкой компанией Ciba-Geigy, и в результате она станет гораздо сильнее". По оценкам, предприятие создало стоимость в 75 млн долл. отчасти потому, что было сведено к минимуму влияние таких дестабилизирующих факторов, как утечка кадров и уход поставщиков и дистрибьюторов.
Участие в совместном предприятии снижает риск того, что покупатель "усядется в дорогую машину-развалюху" или примет решение, не подкрепленное достоверной информацией.
Это вовсе не значит, что реструктурирующее совместное предприятие гарантирует сохранение рабочих мест для всех сотрудников. В ходе любого процесса реструктуризации возможны увольнения и закрытие заводов, и реструктурирующее СП не является в этом смысле исключением. В рамках совместного предприятия Philips-Whirlpool, например, руководство компании Whirlpool закрыло завод в Барселоне и сократило трудовые ресурсы более чем на 2000 человек, что было составной частью программы реструктуризации. И даже в этом случае преимущества стимулирующих факторов сохраняются: реструктурирующее совместное предприятие дает рынку сигнал, что в бизнес будут инвестированы средства, вместо того чтобы позволить ему медленно угаснуть или совершенно его закрыть. Поначалу процесс перемен и усовершенствований может потребовать жертв, однако все понимают, что основная цель – восстановить конкурентоспособность предприятия.
Кроме того, совместные предприятия позволяют сотрудникам сделать обдуманный выбор: остаться на предприятии при его новом руководстве или уйти обратно в родительскую организацию, инициировавшую реструктуризацию.
Неизвестное становится известным
Совместное предприятие позволяет покупателю достичь понимания бизнеса, что недоступно для посторонних, даже если они займутся его самым тщательным предварительным обследованием. Покупатель же в состоянии оценить истинную стоимость таких нематериальных активов, как торговые марки, сети сбыта и дистрибуции, человеческий капитал и системы, и благодаря своему непосредственному участию в бизнесе в течение продолжительного периода времени может понять, как функционирует предприятие. Подобный опыт снижает риск того, что покупатель "усядется в дорогую машину-развалюху" или примет решение, не подкрепленное достоверной информацией.
В совместном предприятии Philips-Whirlpool компания Whirlpool сумела рассмотреть такое богатство, как мастерство маркетинга, и достичь глубокого понимания европейских каналов дистрибуции. Это позволило ей быстро и эффективно принимать ключевые решения по укреплению брендов, закрытию заводов и улучшению отношений с поставщиками задолго до того, как она приняла бизнес в полную собственность. Конечно, за все эти преимущества пришлось заплатить немало: конечная покупная цена отражала снижение риска. Итоговая цена Philips за выход из ведущего бизнеса по производству электроприборов продемонстрировала значительную надбавку к начальному предложению Whirlpool.
В отличие от подхода, использованного Whirlpool, компания Maytag Corporation пошла иным путем. Когда в 1989 г. она захотела выйти на европейский рынок крупных бытовых электроприборов, она решила сделать это, купив компанию Chicago Pacific Corporation, которой принадлежала линейка бытовой техники марки Hoover. Компания Maytag, базирующаяся в штате Айова, – почтенный производитель электроприборов, имеющий 86-летний стаж и известный своим осмотрительным руководством и непритязательными ценностями. Из-за того что в качестве средства выхода на рынок она применила поглощение, а не организацию совместного предприятия, у руководства Maytag не было возможности понаблюдать за деятельностью предприятия изнутри и таким способом прийти к пониманию этого бизнеса, прежде чем брать на себя всю ответственность за управление им.
Новому руководству, которое компания Maytag отправила в качестве специальной оперативной группы, было предписано "возродить и омолодить" Hoover. Прибыв из Соединенных Штатов, где дистрибуция оставалась сравнительно фрагментированной, руководящий состав посчитал очевидным, что ему нужно основываться на традиционно крепких отношениях Hoover с мелкими розничными торговцами. Но, как позднее отметили бывшие руководители Hoover, новая команда не поняла, насколько сильно изменились сбыт и дистрибуция в Великобритании в 1990-е гг., где в то время на рынке уже доминировали шесть ведущих компаний по розничной торговле со значительными рыночными позициями.