Сейчас я применяю этот принцип ко всему, что делаю. Выступая перед комиссией, сотрудниками своей компании или любой другой группой людей, я знаю, что главный секрет успеха – это релаксация, как бы парадоксально это ни звучало. Ведь что делает большинство людей? Они начинают нервничать, становятся напряженными, и от этого у них все получается хуже. Благодаря технике Меркадо я научился расслабляться. Как только чувствую малейшее напряжение, мне сразу вспоминаются его слова: "Если ты начинаешь дрожать, то можешь делать это только одним способом. Ты должен испытывать напряжение. Если ты расслаблен, то не можешь дрожать. Если начинаешь дрожать, значит, ты не расслабился".
***
Нам не раз приходилось присутствовать на различных мероприятиях и собраниях, где руководители компаний выходили к трибуне и начинали что-то нервно читать по бумажке или невнятно мямлить, чем убивали всякую возможность повысить мотивацию своих сотрудников. Вице-президент одного крупного банка так прокомментировал выступление своего босса на ежегодном собрании компании, где собралось около 200 представителей высшего руководства:
– Вы его слышали? Вы его видели? Я имею в виду, что мы целый год ждали его обращения к сотрудникам, а он выходит и произносит эту краткую, нервную, заученную наизусть речь. Как будто ему было так трудно с нами просто поговорить.
– Очевидно, он просто слишком нервничал.
– О чем я и говорю! Он должен был с этим справиться, но не захотел. Поэтому все его внимание было поглощено собственной персоной, а не тем, чтобы его выступление имело успех.
– Что вы от него хотите? Ведь он не профессиональный оратор.
– Если он собирается управлять крупной компанией и мотивировать нас на достижение поставленных целей, то, черт возьми, должен научиться быть профессиональным оратором! Потому что это касается не его, а нас! Мы заслуживаем к себе лучшего отношения. Мы заслуживаем того, чтобы с нами разговаривали по-настоящему: искренне и от чистого сердца. Громко, выразительно, с воодушевлением – и без всяких бумажек.
– Так что вы действительно чувствуете после его выступления?
– Что он просто жалкий комок самолюбия, который не заслуживает быть руководителем этой компании, потому что отказывается подвергать себя какому-либо риску. Нас вдохновило бы гораздо больше, если бы он пришел, несмотря на болезнь и плохое самочувствие.
Если вам предстоит выступить перед своими сотрудниками и вы чувствуете, что напряжены, а ваша речь звучит натянуто, попробуйте расслабиться. Если у вас начнут дрожать колени, не волнуйтесь, это просто ответная реакция организма, которая свидетельствует о том, что вы не расслабились. Когда расслабитесь, то не сможете дрожать, это просто физически невозможно. И тогда вы станете гораздо лучшим оратором. Поэтому тренируйте не только речь, с которой собираетесь выступить, но и умение расслабляться.
52. Не пользуйтесь кнопкой выхода
Большинство людей добиваются успеха потому, что поставили перед собой такую цель. Люди со средними способностями иногда достигают значительных успехов, потому что не знают, когда выходить из игры.
Джордж Аллен, футбольный тренер
В голове у каждого из нас есть одна небольшая деталь, о которой мало кто знает, – кнопка выхода. Некоторые люди в силу сложившейся жизненной привычки пользуются ею при первых же признаках разочарования. Тренировка становится трудной – они нажимают на кнопку и идут домой. Надоели телефонные звонки – опять нажимают на кнопку и идут пить кофе с коллегой по работе, чтобы два часа изливать друг другу негативные эмоции.
У каждого из нас есть кнопка выхода. Но не все о ней знают.
Теперь вы знаете о ее существовании. Обратите внимание на то, как вы по ней щелкаете. Вы не можете выйти из "игры" до тех пор, пока не нажмете на кнопку выхода. Человек, как и любое живое существо, от природы наделен упорством добиваться желаемой цели. Понаблюдайте за тем, как дети получают то, чего хотят, – это и есть природное упорство.
Начиная взрослеть, в один прекрасный момент мы узнаем об этой маленькой кнопке и вскоре начинаем ею пользоваться. Впервые это может произойти после сильного потрясения, потом после среднего потрясения, и, наконец, мы привыкаем щелкать кнопкой выхода при малейшем дискомфорте. Мы выходим из игры.
Если бы вы не привыкли пользоваться кнопкой выхода при любом удобном случае, то могли бы достичь любых поставленных целей. Вы никогда не подвели бы свою команду и выполняли бы ежемесячный план продаж. Вы смогли бы даже похудеть, о чем давно мечтали. Вы достигли бы всего, чего захотите – потому что не нажимали бы на эту кнопку.
Кнопка выхода – это то, на чем вы можете сфокусировать свое внимание, о чем можете узнать и что можете заставить работать на себя, а не против. Щелкать кнопкой – всего лишь привычка. Иногда ее ошибочно связывают с отсутствием силы воли, смелости, внутренней мотивации или желания, но все это чепуха. Это просто привычка. И от нее можно избавиться, заменив другой привычкой.
Сформируйте у себя привычку не пользоваться кнопкой выхода, особенно на начальном этапе любого процесса. Не переставайте быть лидером и не оставляйте свою команду. Чем меньше вы нажимаете на кнопку выхода, тем больше мотивируете остальных сотрудников.
53. Руководите с энтузиазмом
Все великие дела совершаются с энтузиазмом.
Ралф Уолдо Эмерсон
Весь мир – это сцена. А вы на ней – великий актер. Когда наступает ваша очередь появиться на сцене, будьте полны энтузиазма, чтобы зажечь им свою команду. Если вы хотите их в чем-то убедить, постарайтесь говорить с воодушевлением и искренней увлеченностью. С готовностью отвечайте на их вопросы. Сияйте. Искритесь. Излучайте уверенность в успехе. Приводите убедительные доводы. Ощутите прилив вдохновения. Почувствуйте, как оно охватывает вас все сильнее и сильнее.
Когда вы хотите увлечь за собой команду, не теряйте внутренний запал… помните, что вы должны действовать с энтузиазмом. Вы – актер, и очень хороший актер. Будьте убедительными. Энтузиазм заразителен. Он притягивает к себе других людей. Заставляет их улыбаться, качать головами и даже смеяться от удовольствия в присутствии такой "батарейки-энерджайзера", как вы.
Большинство руководителей и менеджеров этого не делают, чем совершают ошибку. Они ведут себя спокойно и сдержанно, как "профессионалы". Они делают это не потому, что на самом деле профессионалы, а потому, что боятся мнения окружающих и считают, что, сохраняя невозмутимый вид, будут оставаться в безопасности.
Мы обсуждали с Джереми то, как он справился с нашим заданием – поговорить со своими сотрудниками.
– По тону вашего голоса можно было понять, что новая система вознаграждения не вызывает у вас особого энтузиазма.
– Правда? Я как-то не обратил на это внимания.
– В том-то все и дело.
– Что вы имеете в виду? – спросил Джереми.
– Вы не замечаете отсутствия энтузиазма в своем голосе при разговоре со своими сотрудниками, поэтому решили об этом не думать.
– О чем я решил не думать?
– О том, что ваш голос звучит менее чем оптимистично.
– О нет, вам это просто показалось. Я вообще ничего не решал, – ответил Джереми.
– Вы ведь говорите по-испански, Джереми?
– Да. Это помогает мне в общении с клиентами.
– А на каком языке вы разговаривали со своими сотрудниками? На английском?
– Да.
– Вы ведь осознанно приняли такое решение?
– Ну, естественно! Все мои сотрудники говорят по-английски. На что вы намекаете? – спросил Джереми.
– Ваше решение говорить по-английски было таким же ясным и осознанным, как и решение говорить без энтузиазма. Вы делали такой же осознанный и ясный выбор между энтузиазмом (и его отсутствием), как и в случае с выбором языка. Мы советовали бы вам сделать выбор в пользу энтузиазма, особенно в общении со своими подчиненными.
Джереми ничего не сказал.
– Сдержанность – плохой помощник в продажах. Холодный профессионализм не впечатляет. О вас сразу же забудут, как и об идее, которую вы предлагаете.
Слово "энтузиазм" с греческого переводится как "божественное вдохновение" и означает исключительное воодушевление и душевный подъем. У вас в 10 раз больше сил и энергии; вы испытываете тот же восторг, что и в детстве, гоняя на велосипеде "без рук".
Энтузиазм заразителен. Если вы искренне увлечены своей идеей, то сможете увлечь ею и других. Именно так это и работает. Всегда помните слова Эмерсона: "Все великие дела совершаются с энтузиазмом".
Вы можете руководить с энтузиазмом или без него. Это ваш выбор. Один выбор ведет к созданию команды высокомотивированных сотрудников, другой – к постоянным проблемам.
– Но как я могу проявлять энтузиазм, если не испытываю его? – произнес наконец Джереми.
Нам постоянно задают этот вопрос. Ответ на него очень прост: чтобы испытывать энтузиазм, нужно действовать с энтузиазмом. Ни один человек в мире не заметит эту разницу, если всю свою душу и сердце вы вложите в то, что делаете. А через несколько минут начнут происходить чудеса: энтузиазм станет реальностью. Вы действительно его почувствуете. И ваши сотрудники тоже.
54. Используйте принцип концентрации
Первый закон успеха – это концентрация, то есть умение направлять всю свою энергию на достижение конкретной цели и идти к ней, не глядя ни вправо, ни влево.
Уильям Мэтьюз, журналист
Другой принцип успеха профессора Меркадо – это концентрация, или фокус внимания. Чтобы донести его до своих студентов, он применял довольно необычную систему. Скотт вспоминает: "Профессор Меркадо, как и все учителя, заставлял нас выступать на концертах. Но мы должны были исполнять одно и то же произведение дважды. Первый раз исполняли его как на обычном концерте: играли на скрипке "У Мэри был барашек", а публика нам вежливо аплодировала. После этого Меркадо объявлял: "Замечательно, а теперь мы проделаем это еще раз. У каждого из вас есть возможность повторно выступить с тем же произведением"".
Но на этот раз Меркадо раздавал присутствующим в зале небольшие листочки с инструкциями, например: подойдите к исполнителю и пощекочите его за ухом. Спойте "Янки Дудл Денди" ("Yankee Doodle Dandy"). Меркадо даже мог подойти к исполнителю и сказать ему: "Ускорь темп", "Замедли темп", "Перестань играть".
Но и это еще не все! Он вытворял самые невообразимые вещи, например мог отобрать у нас смычок. Или расстроить струны так, что на них невозможно было играть. Или стать у нас за спиной и начать настраивать свою скрипку. В общем, во время повторного выступления творилось черт знает что.
А когда концерт заканчивался, он спрашивал каждого из нас: "Какое выступление было лучше? Первое или второе, когда вокруг творился настоящий ад?"
Когда я рассказываю эту историю и спрашиваю у людей, что, по их мнению, мы ему отвечали, некоторые выбирают первый вариант. На самом деле лучшим было, бесспорно, второе выступление, где нас постоянно что-то отвлекало от игры. И мы все так считали. А потом он спрашивал нас, почему мы так считаем.
Для тех, кто прошел через этот опыт, ответ был достаточно очевидным: мы были "вынуждены" внутренне сконцентрироваться на своем исполнении, полностью отключиться от всех внешних раздражителей. Если бы мы обращали внимание на все, что происходит вокруг, то просто провалили бы выступление. Но, благодаря тому что мы полностью сосредоточились на своем деле – исполнении произведения – и абстрагировались от всего, включая собственного аккомпаниатора, мы смогли блестяще выступить, несмотря на крайне сложные "погодные условия". Вы даже представить себе не можете, как это было трудно.
Мы получили очень важный урок. И с тех пор я постоянно его использую: всякий раз, когда вокруг меня творится хаос, я стараюсь еще больше сконцентрироваться на том, что мне необходимо сделать.
***
Если вы хотите вдохновить своих людей собственным примером, покажите им, как использовать внешние раздражители для усиления концентрации внимания. Продемонстрируйте им, как это делается.
55. Стремитесь к внутренней стабильности
Стать лидером – это то же самое, что стать собой. С одной стороны, это просто, с другой, невероятно сложно.
Уоррен Беннис
Люди постоянно ищут стабильности. Все руководители, которым мы оказываем коучинговые услуги, так или иначе стремятся к большей стабильности в работе, карьере и особенно в положении дел в своей компании.
Но ключ к стабильности следует искать не снаружи, а внутри себя. Бесполезно искать его в компании или в экономической ситуации. Нужно повернуть зеркало так, чтобы увидеть в нем себя. Вы должны найти энтузиазм к работе внутри себя. Иногда он начинается с искры, с игры воображения.
Психолог Натаниэль Бранден говорит об этом так:
Вполне возможно, что в детстве вам говорили: "Слушай, мальчик, жизнь – это не про тебя. Жизнь – это не то, что ты хочешь. То, что ты хочешь, не имеет значения. Жизнь – это то, что от тебя ожидают другие". Если вы принимаете эту идею, то позже, став взрослым, начинаете думать-гадать, что же случилось с вашим внутренним огнем. Куда исчез энтузиазм к жизни?
Задайте себе следующие вопросы: хорошо ли я себя чувствую в конце дня? Горжусь ли я проделанной работой? Есть ли у меня это замечательное чувство удовлетворения, которое испытываешь после удачно прожитого дня? Если да, то это и есть необходимые (и видимые) стимулы для людей, чью мотивацию вы хотите повысить.
Если вы сможете сознательно выработать такую уверенность в себе и своих лидерских качествах, это поможет вам достичь стабильности в карьере. Это и есть источник настоящей стабильности, особенно в наш век стремительных изменений.
Изменяется все – рынок, ситуация в отраслях, изменяется весь мир. Каждое утро, открывая газету или включая новости, мы узнаем о новых изменениях. Что-то очень важное больше никогда не будет таким, как прежде. Для людей, не обладающих внутренней стабильностью, такие быстрые изменения становятся просто шоком. Они хотели бы, чтобы все оставалось по-старому.
Что может быть лучшим источником мотивации, чем присутствие лидера, обладающего внутренней устойчивостью и уверенностью в себе? Уверенность в себе формируется постепенно, день за днем, так же как у спортсменов сила и выносливость. Спортсмены не могут натренировать мышцы за одну ночь. Они делают это ежедневно, постепенно увеличивая нагрузку или дистанцию. Через какое-то время они становятся сильными, выносливыми, замечательными атлетами. Лидерские качества формируются таким же образом. Каждый день вы все больше совершенствуете свои коммуникативные навыки, лучше умеете слушать, выступать на собраниях, служить своим последователям. На два, ну, может, на четыре процента лучше. Не больше. Это осознанная работа, и она действительно вдохновляет.
56. Не стремитесь быть во всем правыми
Я должен вести за собой людей. Разве я не их лидер?
Бенджамин Дизраэли
На протяжении многих лет нам приходится наблюдать одну и ту же картину: многие из наших клиентов, став руководителями, считают очень важным показывать всем, что они знают свое дело. Это превращается в стремление быть всегда и во всем правыми. Они думают, что все будут ими восхищаться. В действительности же это только усложняет их взаимоотношения с подчиненными. Такие руководители не любят признавать свои ошибки. Они редко говорят: "А знаете что? Ведь вы в этом абсолютно правы".
По-настоящему сильный, вдохновляющий лидер, которым восхищаются и которого уважают, не испытывает необходимости доказывать всем свою правоту. В любой ситуации. Гораздо более убедительно будет просто сказать: "Вы знаете, я выслушал все, что вы сказали, и понял, что вы правы. И я собираюсь предпринять некоторые шаги в этом направлении". Это действительно мотивирует.
Постоянное стремление быть всегда и во всем правым не имеет никакого значения в долгосрочной перспективе. Что имеет значение, так это достижение поставленных целей. Я могу ошибаться весь день и все равно быть замечательным лидером. Почему? Потому что я стараюсь видеть в людях их лучшие стороны. Я учу их принимать самостоятельные решения. Я развиваю их сильные стороны, формирую у них преданность общему делу, помогаю им расти в профессиональном плане. И все это работает на будущий успех.
57. Разбудите себя
Слишком многие люди больше думают о безопасности, чем о возможности. Создается впечатление, что они боятся жизни больше, чем смерти.
Джеймс Ф. Баймс, бывший секретарь штата
Изменения пугают подчиненных в той же степени, в которой они пугают меня.
Один из способов улучшить свои лидерские качества – это расширить свое представление о жизни, окружающем мире и деловом сообществе. Хороший руководитель – это компетентный руководитель. Я не собираюсь просто зарыться головой в песок и сказать: "Но мы же делаем это уже 20 лет". Не желаю, чтобы от меня постоянно слышали: "Я не хочу об этом думать и знать о том, что вокруг что-то изменяется. Мне хочется, чтобы все оставалось по-прежнему, и люди оставались такими же, как и раньше". Если я не буду идти в ногу со временем и понимать, как меняется мировоззрение людей, особенно молодежи, то все больше и больше буду отставать от жизни и в итоге стану невостребованным.
Натаниэль Бранден в своей книге "Самооценка на рабочем месте" пишет:
Мы живем в глобальной экономике, для которой характерны стремительные изменения, ускорение научно-технического прогресса и беспрецедентный уровень конкуренции. Это требует более высокого уровня образовательной и профессиональной подготовки специалистов, чем раньше. Все, кто имеет отношение к бизнесу, хорошо это знают. Однако не все понимают, что происходящие в современном мире процессы предъявляют все новые требования и к нашим психологическим ресурсам. В частности, от нас требуются более высокая восприимчивость к инновациям… самоменеджмент… личная ответственность… и самостоятельность в принятии решений.
Раньше было принято, чтобы руководители среднего и низшего звена выполняли указания вышестоящего руководства, и у них не было особого пространства для маневра. Им говорили, что нужно делать, они передавали эти указания "вниз" и так далее по иерархической лестнице. Это была жесткая, командная система управления. Сейчас приходится работать в условиях постоянно изменяющейся внешней среды, что равносильно импровизации на сцене вместо привычных раньше отрепетированных спектаклей.
Жизнь сильно изменилась. И эти изменения будут продолжаться еще более стремительными темпами. Это хорошие новости для руководителя, который готов к постоянному росту и развитию.