30. Не сходите с ума
Чем старше я становлюсь, тем больше мудрости нахожу в древнем правиле делать все по порядку. Этот процесс часто упрощает самые сложные человеческие проблемы до уровня решаемых.
Дуайт Д. Эйзенхауэр
Когда я думаю не об одном, а о семи делах одновременно, то стараюсь удержать их в голове все до одного. При этом я пытаюсь слушать вас, но не могу, потому что только что вспомнил еще о трех делах, которые мне нужно сделать сразу после вашего ухода, что, надеюсь, произойдет очень скоро.
Пока вы мне что-то говорите, я постоянно смотрю на часы и мысленно уже куда-то бегу, потому что я – личность типа "А", которая занимается миллионом дел одновременно. Единственное, чего я не замечаю, так это того, что таким подходом разрушаю наши и без того хрупкие отношения. Они разрушаются постепенно, потому что я посылаю вам и всем членам своей команды основное сообщение: я в стрессе, и здесь – полный дурдом.
Я говорю это даже своей семье: "У меня на работе полный дурдом. Я бы хотел проводить с вами больше времени, но сейчас никак не могу".
Это не на работе дурдом. Это вы сошли с ума. Нужно быть честными с самими собой. Работа – это всего лишь работа. Это всего лишь бизнес.
Кто сумасшедший, так это менеджеры, которые носятся повсюду и хватаются за голову: "Как? Она от нас уходит? Почему? О боже, никому нельзя доверять в наше время. Скажите ей зайти, попробуем это дело уладить. Отмените все мои совещания и звонки, я хочу разобраться, почему она увольняется".
Именно по этой причине она и увольняется: за последний год вы говорили с ней при каждой встрече не больше трех минут. Вы могли говорить и 365 раз, но всего три минуты. Это не профессиональные отношения, а стрельба по пробегающим мишеням.
Нравится это менеджеру или нет, но на человеческих взаимоотношениях строится все – карьера, бизнес, команда.
Обычно люди, которые восхищаются своими "многозадачными" руководителями или по-своему их "уважают", хотя и боятся, но признают, что чувствуют себя не слишком комфортно из-за всего этого "дурдома". При встрече с ними менеджер говорит: "Заходите, я знаю, вы хотели меня видеть. Посидите минутку, мне нужно срочно позвонить. Это полное сумасшествие. Через две минуты у меня совещание, а я жду важное письмо, поэтому вы меня извините, если буду периодически проверять почту. Я знаю, вы хотели со мной о чем-то поговорить. Пожалуйста, говорите… ой, извините".
Когда мы просим менеджеров ради эксперимента замедлить привычный темп работы и концентрироваться на каждом разговоре на протяжении дня, они сильно удивляются. Если в течение недели им это удается, они перезванивают и говорят: "Невероятно, но за эту неделю я добился большего понимания от своих людей, чем за все время работы в этой должности".
Для них это что-то невероятное. Потому что, когда они перестают суетиться и переходят к рассмотрению очередного срочного дела, часто оказывается, что кто-то еще хотел бы выполнить это задание. И не просто хотел, а был бы польщен таким поручением. "Они рады, когда я прошу их что-то сделать и говорю, что полностью им доверяю и знаю, что они все сделают хорошо".
Вы можете делегировать своим сотрудникам самые разные обязанности и поручения, но только в случае, если вернете свое здравомыслие и перестанете суетиться.
Делегирование – один из лучших способов мотивации персонала. Кроме того, оно освобождает ваше время для решения более важных задач, например для создания команды высокомотивированных сотрудников.
31. Перестаньте искать объятий
Я никогда не устраиваю им ад – просто говорю правду, а они думают, что это ад.
Гарри Трумэн
Менеджеры, не обладающие лидерскими навыками, часто подсознательно стремятся к тому, чтобы вызвать у своих подчиненных симпатию. Вместо того чтобы требовать от людей ответственного отношения к делу, они спускают их с крючка. Они создают у безответственных исполнителей кажущееся ощущение, что все в порядке. Эти менеджеры ищут скорее одобрения, а не уважения. Но такой подход имеет серьезные последствия. Он ведет к утрате доверия в коллективе, что, по данным соцопросов, является самой распространенной проблемой в рабочей среде.
Настоящий лидер не ставит перед собой задачу во что бы то ни стало понравиться своим последователям. Он выстраивает свою деятельность и коммуникации так, чтобы его уважали. Это абсолютно иная цель, которая ведет к совершенно другим результатам. (Меня не мотивирует то, что вы мне нравитесь; меня мотивирует то, что я вас уважаю.)
Главный вопрос, который лидер задает себе, звучит так: "Если бы я был своим подчиненным, что мне больше всего нужно было бы от своего руководителя (то есть от меня)?"
Варианты ответа на этот вопрос могут быть разными, но наиболее часто встречаются такие:
1. Правда, как только вы ее узнаете.
2. Полная и достоверная информация обо всем, что касается меня и нашей команды.
3. Постоянное – вплоть до фанатизма – выполнение всех своих обещаний, особенно мелких ("Я вам до завтра об этом сообщу"). Не некоторых, не большей их части, а именно всех обещаний. Если обещание (особенно мелкое) не может быть выполнено – тогда немедленные извинения, апдейт и новое обещание.
Настоящий лидер не стремится стать для всех закадычным приятелем, хотя ценит живое и интересное общение. Такой лидер не слишком озабочен тем, чтобы постоянно всем нравиться, и даже готов провести "разбор полетов", если этого потребует ситуация. Он относится к данному аспекту лидерства весьма серьезно, зрело и ответственно. Настоящий лидер не пытается завести интрижки со своими подчиненными. Он наслаждается всеми аспектами своей работы, полностью осознает ее ответственность и превращает руководство и контроль за исполнением в честную деловую игру.
32. Сначала – самое неприятное
Лучший способ найти выход – всегда идти до конца.
Роберт Фрост
Тема номер один, которая интересует современных менеджеров, звучит так: "Как заниматься мотивацией сотрудников, если на это абсолютно нет времени?" С этой же проблемой обратился к нам и Карлос, возглавлявший команду брокеров.
– Чтобы справиться со всеми посетителями, звонками, обязательствами и делами, мне нужно еще 10 часов времени в день, – пожаловался он.
Мы рассмеялись:
– У всех такие проблемы, Карлос. Не думайте, что вы такой уникальный. Перепрограммируйте себя и сосредоточьтесь. Перезагрузите свой разум. Начните все заново.
У всех деловых людей больше дел, чем времени на их выполнение. На самом деле это не проблема, а всего лишь факт современной жизни.
– Целый день вертишься как белка в колесе, – сказал Карл. – Так и хочется поддаться мышлению жертвы и пожаловаться всем на свою "дикую загруженность".
– Это верно. Поэтому измените свое восприятие и посмотрите на все с высоты 10 тысяч футов. Поднимитесь. Воспряньте духом!
– Но дело в том, что я действительно ничего не успеваю, – почти вскричал Карлос. – Я ничего не могу с этим поделать. У меня просто крыша едет. Как можно управлять командой, когда вокруг такое творится? Не успеешь подумать, что наконец-то со всем разобрался, как опять раздается звонок, приходит письмо, еще одна просьба, еще одна программа, которую нужно выполнить, еще одна форма, которую нужно заполнить. Хочется схватиться руками за голову и закричать: "Как мне все это успеть?"
– Карлос, послушайте. Соберитесь с мыслями. Вам поможет самая простая система управления временем. Самая простая.
– Почему она должна быть простой? – спросил Карлос. – Я думал, что чем серьезнее проблема, тем сложнее решение.
– Потому, что, чем бы вы ни занимались, вы не сможете изменить один неотъемлемый аспект руководящей работы: вас будут непрерывно дергать, вам будут все время надоедать, постоянно мешать. Но вы можете выбрать одну из двух реакций на этот простой жизненный факт.
Карлос хранил молчание.
– Можно изобразить из себя жертву обстоятельств и сказать: "Я не в силах справиться с таким количеством дел". Для этого не требуется ни воображения, ни храбрости. Обвинить во всем обстоятельства – это самый простой способ уйти от ответственности. Вы можете даже пожаловаться на других людей, руководителей, менеджеров, членов семьи; все они дружно покачают головами и в конце концов скажут: "Тебе надо уходить с этой работы".
Карлос кивнул в знак согласия.
– Такое случается, – сказал он. – Но, когда мои родные и друзья говорят, что мне следует уйти с этой работы, становится только хуже.
– Правильно! Поэтому существует другой способ решения проблемы: создать максимально простую, но эффективную систему управления временем. Именно его мы и рекомендуем своим клиентам, и именно его выбирает большинство успешных лидеров. Он настолько простой, что его можно выразить тремя словами: "Сначала – самое неприятное".
Нам пришлось достаточно долго работать с Карлосом, прежде чем он понял, что лучший способ управлять своим временем – не думать о нем, а управлять приоритетами. Потому что в действительности "управлять временем" невозможно. Нельзя просто так взять и добавить себе пару лишних часов в день.
Но можно управлять приоритетами в списке ваших дел.
– Сначала – самое неприятное, – повторил Карлос. – Что это значит?
– Составьте список всех ваших дел на предстоящий день. Возможно, некоторые из них вы записали еще пару дней назад, но в любом случае это те дела, которые вы обязательно хотели бы сделать. Не старайтесь сделать список идеальным. Можете писать разным почерком, делать пометки, рисунки, иероглифы – хоть весь лист изрисовать. После этого выберите из этих дел одно – самое трудное и самое важное.
– А как его выбрать? И как мне это поможет повысить мотивацию своих сотрудников? Вы ведь этому обучаете?
– Да, но, чтобы мотивировать других, нужно сначала подготовить для этого почву – организовать свое внутреннее пространство.
– Хорошо, хорошо, я это знаю, но как мне выбрать из списка дел всего одно?
– Какое одно дело вам хочется отложить на потом? Какое дело вам обязательно нужно сделать, пусть не самое срочное, но самое важное?
– А-а, – сказал Карлос. – Кажется, я начинаю понимать. Мне нужно выбрать свою самую большую головную боль. С нее и начинать.
– Именно.
Большинство менеджеров похожи на Карлоса. У них нет простой системы. Они хватаются за все срочные дела. Целый день задаются вопросом: "Что мне сейчас нужно сделать?" И как результат, большую часть времени занимаются срочными, но мелкими и второстепенными делами, то есть обычной суетой и рутиной.
– Но разве мелкие дела не нужно делать? – спросил Карлос.
– Да, нужно, но в дежурном порядке, когда важные дела уже позади. Во многих случаях гораздо эффективнее отключить все телефоны, почту, выбрать одно важное дело и довести его до конца. А срочные дела подождут.
– Теперь я знаю, что меня постоянно что-то гложет, – сказал Карлос. – Я все время думаю об этом и потому не могу сосредоточиться на других делах.
– Вы на правильном пути, Карлос! Вам не удается расслабиться и спокойно заниматься делами потому, что вас неотступно преследует мысль о неприятном, но важном деле, которое вы так и не сделали. Именно это больше всего утомляет, выбивает из колеи и весь день портит настроение.
– Точно. Теперь я это знаю.
– Тогда вам нужно выбрать из списка своих дел Самое Главное Неприятное Дело, которое вы хотели бы поскорее окончить и забыть. Вы должны сделать его номером один в своем списке. Главным приоритетом. И пока вы его не закончите, не беритесь ни за какие другие дела.
Прошли недели, прежде чем Карлосу удалось приспособиться к новому подходу в работе. Когда система "сначала – самое неприятное" вошла в привычку, он почувствовал такую свободу, какую никогда раньше не испытывал. С самого утра Карлос разбирался со всеми неприятными и важными делами, и тогда весь оставшийся день казался ему восхитительным куском пирога. Энергия просто била из него ключом. Карлос вдохновил своим примером других сотрудников и в скором времени начал обучать их новой системе.
Через несколько месяцев он позвонил нам и рассказал, как изменилась его жизнь.
– Благодаря этой системе я почувствовал себя действительно свободным, – сказал Карлос. – Если меня спрашивают: "Можно с вами поговорить?", а я уже разобрался со всеми неприятными делами, то отвечаю: "Конечно. Сколько времени вам нужно?"
33. Научитесь экспериментировать
Не будьте слишком робкими и щепетильными в своих действиях. Вся жизнь – это эксперимент. И чем больше вы делаете экспериментов – тем лучше.
Ралф Уолдо Эмерсон
Современные руководители часто жалуются на то, что их подчиненные сопротивляются любым изменениям, которые в условиях жесткой конкуренции приходится проводить постоянно. Руководители рвут на себе волосы, пытаясь провести необходимые преобразования.
Обычно мы отвечаем на это так: да, люди неохотно идут на изменения. Но зато они любят эксперименты. Почему бы не воспользоваться такой возможностью? Бизнес-консультант и журналист Дейл Даутен заметил: "Эксперименты никогда не проваливаются. Когда вы что-то пробуете и это оказывается неудачной идеей, вы никогда не возвращаетесь к тому, с чего начинали. Вы приобретаете опыт, начинаете ценить старые методы. Именно поэтому я думаю, что эксперименты никогда не проваливаются".
Поэтому компании, которым мы оказываем свои услуги, никогда не проводят изменения. Зато они постоянно экспериментируют в поисках лучших возможностей для своих сотрудников, клиентов и бизнеса. Их руководители просто говорят: "Мы проведем эксперимент, чтобы посмотреть, будет ли так лучше для вас и наших клиентов. Если да, то мы продолжим. Если нет – попробуем что-нибудь другое или оставим все как есть".
По мере проведения преобразований и получения обратной связи вы увидите, что привычное сопротивление переменам постепенно ослабевает, потому что вашим сотрудникам понравится экспериментировать.
34. Общайтесь осознанно
Можно утопать в данных, но умирать от информационного голода.
Рут Станат, консультант по вопросам глобального бизнеса
Общайтесь осознанно. Убедитесь в том, что вас правильно понимают.
Гуру в области лидерства Уоррен Беннис говорит так: "Хорошие лидеры создают у людей ощущение того, что они находятся в центре событий, а не на периферии. Каждый осознает, что вносит свой вклад в успех организации. Это вызывает у сотрудников чувство собственной значимости и придает их работе смысл".
Мы живем в век информационных технологий. Ваши сотрудники эффективно используют свой творческий потенциал в течение дня. Они не просто бросают лопатами землю. Они обмениваются между собой информацией, потому что в современном мире без коммуникаций просто не обойтись. Это источник жизненной силы любой организации. Да, многие из них не имеют четко выстроенной системы коммуникаций либо руководствуются в ее создании "здравым смыслом" или устаревшими методами, не позволяющими охватить информацией всех работников.
Коммуникации – это основа, на которой строится доверие и уважение в каждом коллективе. Поэтому давайте стремиться к тому, чтобы они были максимально открытыми и честными.
Чем более осознанно мы относимся к коммуникациям, тем выше их эффективность. Когда мы несем полную ответственность за качество передаваемой информации, это благотворно сказывается на развитии организации.
35. Ведите счет игры
Производительность – это ваша реальность. Забудьте обо всем остальном.
Гарольд Дженин, президент компании ITT
Можете ли вы представить себе игру, в которой не ведется подсчет очков, или соревнование, где неизвестны критерии судейской оценки? И вам долго не сообщают ваши результаты? Это похоже на страшный сон.
Мы присутствовали на производственном совещании, где Меган всеми силами пыталась призвать свою команду к достижению поставленных перед ними задач.
– Как обстоят дела на данном этапе? – задал ей вопрос один из участников совещания.
– О, я не знаю, Кларенс, – ответила Меган. – Я еще не смотрела последние отчеты. Мне кажется, что в этом месяце дела идут неплохо, но до цифр я пока не добралась.
Можете себе представить выражение лица Кларенса. Это было нечто среднее между разочарованием и болью.
Позже мы поговорили с Меган наедине и объяснили, почему она должна срочно изменить свой подход к работе, если у нее оставалась хоть какая-то надежда мотивировать Кларенса и остальных членов команды на достижение командных целей. Она должна была знать счет "игры".
– Я просто не люблю цифры, – пыталась оправдаться Меган. – И никогда не любила. У меня не аналитический склад ума.
– Любите вы цифры или нет, но если занимаете руководящую должность, то обязаны иметь аналитический склад ума. Пока вы не сделаете домашнюю работу, не положите перед собой данные отчетов и не обсудите их со своими подчиненными, то не сможете создать команду высокомотивированных сотрудников, Меган. Другого способа просто не существует. Если вы тренер команды – а вы и есть тренер команды, то должны говорить с ними об игре и о набранных очках.
– Я немного занималась баскетболом в школе, – сказала Меган. – Может, это поможет.
– Представьте себе тренера баскетбольной команды. Ваша команда собирается у боковой линии, игра подходит к концу, а тренер говорит: "Я еще не смотрел счет игры, поэтому не знаю, выигрываем мы или проигрываем. Ну да ладно, вот несколько комбинаций, которые, как мне кажется, нужно сделать после тайм-аута".
Меган улыбнулась и произнесла:
– Да, такого тренера я вообще ни во что не ставила бы.
– Почему?
Меган ничего не ответила.
– А разве вы не есть тот тренер?
Меган сказала:
– Мне кажется, я понимаю, что вы имеете в виду. Мои лучшие тренеры всегда знали счет игры и всегда болели за нас.
– Правильно! Выдающиеся руководители поступают точно так же. Они собирают свою команду и говорят: "Я только что просмотрел отчеты за прошлую неделю. Они лучше, чем за весь прошедший период. Молодцы!" Таких лидеров уважают и за такими следуют, потому что они всегда знают, выигрывает их команда или проигрывает. Они всегда знают счет игры.
Мы напомнили Меган о том, что в самом начале совещания она сказала своим сотрудникам: "Ребята, я знаю, что вы на самом деле очень стараетесь. Вчера вечером я проезжала мимо офиса и видела, что там допоздна горел свет, так что я действительно восхищаюсь вами". Мы сказали ей, что это неправильный подход.
– А что в нем неправильного? – удивилась Меган.