– Неправильно то, что уважение к достижениям подменяется уважением к "стараниям". На этот счет в нашем языке даже есть фраза: когда кто-то намеренно валяет дурака, говорят, что он не знает счет игры. Почему? Потому что "знать счет игры" – это первый шаг к любым достижениям.
Мы хотели, чтобы Меган поняла, что ее ошибка легко исправима. Достаточно просто просмотреть цифры перед тем, как отправить письмо или совершить телефонный звонок.
Но эта маленькая ошибка будет создавать у команды впечатление, будто они собрались не для того, чтобы победить и достичь поставленных целей, а по каким-то другим причинам.
Именно тренер, а не кто другой, должен сообщить своей команде счет игры, сказать, сколько времени у них осталось, и объяснить, какую стратегию следует выбрать в сложившейся ситуации, причем сделать это максимально подробно и ясно. При четкой организации командной работы вы всегда знаете, выигрываете или нет, хороший у вас выдался день или плохой, правильную вы выбрали стратегию или ошиблись.
Это вызывает у подчиненных удивительное чувство уверенности в компетентности своего лидера и в том, что они делают. Поэтому усовершенствуйте критерии оценки деятельности своих сотрудников и, что более важно, правильно донесите эту информацию до каждого из них.
Но это должно исходить от вас. Не нужно сидеть и ждать, пока изменится политика компании. Между тем большинство людей именно так и поступают: они сидят и ждут, пока их собственное руководство введет новую систему, новые инструкции, новые правила или что-нибудь еще. Не делайте этого. Не ждите. Берите инициативу на себя.
Это должна быть ваша личная инновация. Вы должны сами найти способы повышения мотивации. Тогда ваши сотрудники будут знать, что вы лично заинтересованы в их успехах. Есть ли что-то такое, что вы хотели бы улучшить? Подумайте над этим и определите, как вы будете оценивать конечные результаты. Любовь к игре присуща всем людям, и вы можете этим воспользоваться. Чем больше вы создадите мотивов, побуждающих людей к определенным действиям, тем больше они будут стремиться к этим действиям.
36. Начинайте с основ
Покажите мне человека, которому не надоедает заниматься мелкими делами, и я покажу вам человека, которому нельзя доверить крупное дело.
Лоуренс Д. Белл, учредитель компании "Bell Aircraft"
Мотивационные приемы Роднея Меркадо могут с успехом применяться не только при обучении музыке. Меркадо был гением в 10 разных областях, включая математику, экономику, социологию, антропологию и историю музыки.
***
Скотт вспоминает: "Однажды я сильно удивился, когда на уроке музыки мы стали изучать экономику. Меркадо повернулся ко мне и сказал: "Ты знаешь, Скотт, математика – это очень простая наука. Там все основано на сложении. Но большинство людей этого не замечают. Главное – научиться тому, что один плюс один равно два. В математике все строится на этом. Все"".
Он всегда акцентировал внимание на основах. Как в тот раз, когда пришел помочь нам подготовиться к выступлению. Под его руководством мы целый час отрабатывали первые два такта музыкального произведения. Мы играли их снова и снова, а он просил нас поискать какие-нибудь новые возможности.
– А что, если здесь добавить звука? – спрашивал он.
А потом предлагал, как это можно сделать. За час мы отработали всего два из восьмидесяти тактов. Затем Меркадо сказал:
– Хорошо, а теперь давайте сыграем все произведение.
Наше исполнение, как и мы сами, полностью преобразилось. Мы сыграли просто замечательно! Это показало мне силу основ. Не пренебрегайте ими. Приучите своих людей не спешить и делать все шаг за шагом, начиная с самых основ.
***
Один из наших клиентов, которому мы оказывали коучинговые услуги, проводил собрание руководящих работников компании. Присутствовали все, кроме двух менеджеров, но президент компании хотел поскорее провести собрание, а "с теми, кто не явился", поговорить позже.
Однако мы попросили его не торопиться и обратить внимание собравшихся на проблему опозданий, прогулов и безответственного отношения к делу. В процессе обсуждения был затронут ряд важных вопросов по формированию у сотрудников чувства ответственности и выработана новая, более креативная политика.
37. Мотивируйте действиями
Людей можно разделить на две категории: тех, кто идет вперед и что-то делает, и тех, кто сидит сложа руки и спрашивает, почему это нельзя было сделать по-другому.
Оливер Уэнделл Холмс
Большинство менеджеров не планируют свой рабочий день и не выполняют дела в порядке их важности. Они делают все спонтанно, руководствуясь своими чувствами и настроениями. (Между прочим, именно так – эмоциями и чувствами – живут маленькие дети. Им хочется то плакать, то смеяться, то болтать без умолку. На то они и дети.)
Руководителей можно разделить на две категории: люди действия и люди настроения. Люди действия делают все необходимое для достижения поставленной ими цели. Они заранее планируют свой рабочий день. Люди настроения, наоборот, во всем руководствуются чувствами. Они целый день измеряют свою эмоциональную температуру, определяя, к чему более склонны в данный момент. Их жизнь, достижения, финансовая безопасность – все определяется сиюминутными порывами. Поскольку чувства – вещь непостоянная, людям настроения сложно оставаться последовательными в своих действиях и доводить начатое до конца. На их настроение могут повлиять самые разные факторы: биоритмы, обострение гастрита, чашка крепкого кофе, раздражающий звонок из дома, грубость официантки за ланчем, простуда, легкая головная боль. Это и есть движущие факторы их жизни и деятельности.
Человек действия заранее знает, сколько времени нужно отвести на телефонные звонки, а сколько – на основную работу, каким сотрудникам уделить внимание, какие отношения улучшить, какие коммуникации использовать. Люди действия используют трехэтапный подход к достижению успеха:
1. Намечают свою цель.
2. Определяют действия, необходимые для ее достижения.
3. Выполняют эти действия.
Это не теория, а реально существующая система, которую используют все выдающиеся успешные люди.
Человек настроения плывет по течению загадочной жизни, полной непредвиденных обстоятельств и тягостных проблем. Он задает себе вопросы: "Может, мне сейчас разобраться с телефонными звонками?", "Или ответить на то письмо?", "А может, заскочить к Н.?" Если ответом на эти вопросы является слово "нет", тогда он продолжает двигаться дальше по своему списку и спрашивать себя: "Может, сделать это?" Целый день он задается одним и тем же вопросом: "Что лучше сейчас сделать?"
В отличие от него человек действия не терзается сомнениями. Он наслаждается многими замечательными моментами в течение дня, хотя ради некоторых из них иногда приходится попотеть. Человек настроения почти всегда чувствует себя комфортно, но никогда не испытывает настоящего удовлетворения. Человек действия знает настоящую, глубокую радость побед, которую испытывают только выдающиеся, успешные люди. Человек настроения считает, что по-настоящему радоваться могут только дети, а жизнь взрослых – это постоянная борьба с трудностями. Человек действия с каждым годом набирается все больше жизненного опыта и добивается все больших успехов и признания. Человек настроения со временем становится все менее эмоциональным и влиятельным.
По мере того как растет ваша репутация человека действия, растет и ваша способность мотивировать других людей. Помимо этого вы начинаете лучше понимать, кто есть кто в вашей команде. А когда вы мотивируете своих сотрудников на определенные действия и вознаграждаете их за это, то тем самым вдохновляете людей настроения становиться людьми действия.
38. Используйте сильные стороны своих сотрудников
Те немногие, кто использует свои сильные стороны, чтобы компенсировать свои слабости, кто не разделяет себя на части, – большая редкость. В любом поколении таких единицы. Именно они и ведут за собой все поколение.
Моше Фельденкрайз, психолог
Используйте сильные стороны своих сотрудников.
Это фундаментальное открытие вдохновило Джима Коллинза на создание книги "От хорошего к великому". Его идея – от хорошего к великому – применима и к мотивации персонала. Всегда гораздо эффективнее использовать сильные стороны людей, чем зацикливаться на их слабостях. И первый шаг в данном направлении – выявить эти сильные стороны, чтобы помочь им еще больше раскрыться.
Большинство менеджеров, особенно тех, кто занимается продажами, слишком много времени тратят на выяснение ошибок и промахов. Ваши сотрудники могут соглашаться с вами и говорить: "Да, я в этом не силен. Надо исправляться. И по телефону я тоже не умею разговаривать. Нужно что-то с этим делать…" Но прислушайтесь к тону их голоса, когда они это говорят! Он всегда звучит подавленно и устало.
Вот простая формула (как только мы признаем ее, то будем способны творить чудеса): если люди акцентируют внимание на своих недостатках, то сама мысль об этом портит им настроение. С мрачным и хмурым видом они пытаются смотреть правде в лицо. Тон их голоса падает, потому что энтузиазм сменяется пессимизмом. В скором времени они теряют интерес к работе и начинают откровенно отлынивать от дел, объясняя это так: "Я испытываю от этого дискомфорт. Мне даже не хочется об этом думать. По каким-то причинам (сам не знаю почему) у меня испортилось настроение… Я не в настроении этим заниматься. Не могу работать над этой проблемой, мне нужно собраться с силами. Я имею в виду, что невозможно над чем-то работать, если у тебя нет сил".
Мы приехали в компьютерную компанию, чтобы пообщаться с Мэттом, менеджером по продажам, который хотел поговорить с нами о своей команде.
– Мне бы хотелось, чтобы мои сотрудники более основательно готовились к совершению коммерческих звонков, – сказал Мэтт.
После этого мы побеседовали с одним из сотрудников Мэтта, Байроном, который признал:
– Да, у меня это плохо получается.
– Ну хорошо, предположим, у вас это плохо получается. Проехали.
– Нет-нет, я должен это исправить, – возразил Байрон. – Это недостаток, и его нужно исправить. Я должен стать лучше. Почему бы вам не помочь мне? Как мне стать в этом лучше?
По тону его голоса мы поняли, что он никогда не станет в "этом" лучше. Потому что "это" вызывает у него отрицательные эмоции.
Чтобы развивать в себе какие-то качества, люди должны испытывать прилив энтузиазма и жизненных сил, должны быть полны оптимизма. Только тогда они смогут максимально раскрыть свой внутренний потенциал.
– Так когда же мои сотрудники почувствуют прилив энергии? – спросил у нас Мэтт после того, как мы объяснили ему концепцию настроений.
– Это произойдет тогда, когда они будут думать о своих сильных сторонах в искусстве продаж. Пусть они спросят себя:
– "Что у меня действительно хорошо получается? Какие мои сильные стороны?" С той самой минуты, когда они переключат свое внимание на эти вещи, их энергия будет нарастать. Их самооценка будет повышаться, а энтузиазм – крепнуть.
Это самый быстрый способ повысить производительность труда. Сначала вы определяете сильные стороны своего сотрудника, а потом двигаетесь от хорошего к великому.
Во время работы с Байроном мы сказали ему:
– Байрон, забудьте о своих недостатках и о том, что у вас что-то не получается. Вы, наверно, только об этом и думаете все последние месяцы, ведь так?
– Да, – ответил Байрон. – Знаете, мой руководитель постоянно мне об этом напоминает. Я записываю все, что имеет к данному вопросу отношение и посещаю специальные тренинги. Но проблема в том, что я не на том энергетическом уровне, чтобы с этим справиться, поэтому просто зарываю голову в песок и ничего не делаю.
– Послушайте, Байрон. Забудьте о тренингах. Забудьте обо всех недостатках, которые нужно исправить. Мы не собираемся сейчас ничего исправлять. Мы хотим добиться от вас внутренней мотивации, хотим создать стимулы к действию, хотим огромного всплеска продаж, который выведет вас из тени и сделает одним из лучших торговых агентов. Потом, когда мы в этом преуспеем и не будем знать, чем еще заняться на наших коучинговых сессиях, возможно – чисто ради смеха – поговорим о недостатках. Но сейчас мы не собираемся этого делать. А собираемся признать одну вещь: вы не сможете достичь успеха в любом деле, пока не станете получать от него удовольствие. Мы хотим выяснить, что у вас действительно хорошо получается, и использовать ваши сильные стороны.
– Ну, одна из моих сильных сторон – это умение общаться с людьми напрямую. Я люблю живое человеческое общение и терпеть не могу телефонные звонки, факсы и электронную почту. При личном общении я могу все – рассказать, убедить, заинтересовать, заключить сделку, организовать кросс-продажи…
– Отлично. Тогда давайте пока оставим в стороне телефонные звонки и почту. Обращайтесь к ним только для того, чтобы договориться о встрече. Не используйте их, чтобы что-то продать. Мы хотим развивать ваши сильные стороны. Поэтому идите и общайтесь с клиентами напрямую. Совершенствуйтесь в этом дальше. Не говорите себе: "У меня это и так хорошо получается". Конечно, у вас это хорошо получается. Но, чтобы достичь настоящих успехов в своей области, нужно идти от хорошего к великому – стать великим профессионалом своего дела, и две трети этого пути вы уже прошли. Потому что у вас это уже хорошо получается.
Все, что мы хотели, – это увести Байрона от мысли: я это и так хорошо умею. Мне это легко дается, потому что у меня к этому природные способности. Незачем тратить на это время. Что мне действительно нужно, так это поработать над своими недостатками.
Чтобы быть великим мотиватором, нужно взглянуть на человеческое поведение по-другому. Нас с детства учили неправильному подходу. Если мы имели "отлично" по математике, но "удовлетворительно" по английскому, нам говорили: "Меня сейчас не интересуют твои остальные оценки. Ты должен подтянуть английский, поэтому на время забудь о других предметах и сосредоточься на английском".
Всю жизнь нас учат тому, что лучший способ преуспеть – это избавиться от недостатков. Работать над ними до тех пор, пока они не достигнут "нормы".
А вы знаете, что упорная работа над своими недостатками и стремление подтянуть их с "плохого" до "нормального" уровня оказывают мизерный эффект на производительность труда? На протяжении всей жизни нас учат, что если у нас что-то хорошо получается, значит, у нас к этому природные способности. Родители часто говорят: "О, он хорошо играет на пианино. Должно быть, у него это от деда. Похоже, он имеет природные способности к музыке". А раз так, то нет необходимости над этим работать. Все получится само собой. Окружающие нам говорят: "Тебе действительно следует обратить внимание на свои недостатки!"
Дженнифер работала в отделе продаж и чувствовала себя не в своей тарелке среди ярких, активных и хорошо одетых коллег. Она была очень застенчивой, пожалуй, даже слишком застенчивой. Дженнифер обладала живым умом и отзывчивым характером, но просто не могла вести себя так, как другие менеджеры по продажам. Это приводило ее в отчаяние. Она повсюду носила с собой длинный список своих недостатков и пыталась над ними работать.
– Я бы хотела поговорить с вами о некоторых проблемах, – сказала Дженнифер, вытаскивая свой список. – Это семь моих самых главных недостатков, то, что у меня совсем не получается делать.
– Выбросьте этот список.
– Что?
– Нас не интересует этот список. Серьезно. Вы бы здесь не работали, если бы не имели необходимых качеств. Поэтому не обращайте внимания на свой список. Подумайте лучше о своей жизни. Когда вы были по-настоящему счастливы? Постарайтесь вспомнить, с какими моментами это было связано. Возможно, это даст нам какую-то зацепку.
– Ну, до того как сюда прийти – а это было не слишком давно, – я работала официанткой в ресторане, – начала свой рассказ Дженнифер. – Сначала эта работа мне не нравилась, но потом я ее полюбила и получала от нее настоящее удовольствие. У меня все отлично получалось, и я была просто на седьмом небе от счастья. Я разговаривала с посетителями, принимала у них заказы и получала самые большие чаевые из всех официанток. Это было просто чудесно – как танец, как мюзикл. К тому же мне платили больше, чем всем остальным работникам.
– Кажется, это проливает свет на некоторые вещи.
– Я не могу больше этим заниматься, – сказала Дженнифер. – Мне нужно платить по счетам, у меня дети. Я не могу вернуться на ту работу. Там слишком мало платят, как бы ты ни старался. Теперь я должна заниматься вот этим: заключать крупные сделки и получать за них хорошие комиссионные. И я знаю, что могу это.
– Как раз этим мы и собираемся заняться. Но мы не будем читать вам нотации и покровительственно похлопывать по плечу. Мы собираемся использовать ваши сильные стороны.
– Моя сильная сторона – сервировать столы и обслуживать посетителей.
– Точно! Именно этим вы и будете заниматься: обслуживать клиентов, принимать у них заказы, презентовать меню, объяснять состав "блюд". Вы будете спрашивать клиентов, что они хотели бы заказать. Станете предлагать им различные варианты. Другими словами, вы продолжите делать все то же, что и в ресторане, только теперь – в отделе продаж. Вы будете оставаться самой собой и заниматься любимым делом. Будете отвечать на телефонные звонки не как продавец, которому нужно что-то продать, а как приветливая и улыбчивая официантка, используя привычные вам обороты и выражения, которая хочет как можно лучше обслужить посетителей и интересуется, чем она может им помочь. "Вы еще не готовы сделать заказ? Хорошо, я подойду попозже. Позвольте предложить наши фирменные блюда, чтобы вам было легче определиться с выбором". Будьте той, кем вам нравится быть. Если нравится обслуживать, а не продавать, значит, обслуживайте, а не продавайте.
Через два или три месяца Дженнифер уже отлично справлялась с продажами. Ей удалось совершить удивительный прорыв. Она пришла на эту работу из совершенно другой отрасли. Но Дженнифер взяла то, чем ей больше всего нравилось заниматься, и занималась этим целый день. Она взяла то, что у нее хорошо получалось, – свою сильную сторону – и превратила это умение из хорошего в великое.