Для успешного проведения психодиагностики в организации кадровому специалисту недостаточно просто знать современные тестовые методики и уметь правильно анализировать полученные результаты.
Личностные тесты – тесты, направленные на анализ личностных свойств и качеств сотрудников (на определение характера, типа темперамента, уровня тревожности, агрессии, самооценки и т. п.).
Мотивационные тесты – тесты, определяющие такие параметры личности, как стремление к достижению (избеганию), тесты, вскрывающие неудовлетворенные потребности человека.
Когнитивные тесты – тесты, которые проверяют внимание, память, мышление, восприятие – психические познавательные процессы.
Интеллектуальные тесты направлены на оценку уровня и структуры интеллекта, обучаемости, креативности.
Проективные тесты – рисуночные или ассоциативные тесты, скрытым образом выявляющие творческие способности, а также проблемы и психические заболевания.
Рабочие задания – способ эффективной проверки способностей и профессиональных качеств новых сотрудников, принятых на испытательный срок.
Assessment-center, деловая игра – методы, в которых сочетаются обучение и оценка, наблюдение как диагностический инструмент. Применяются как самостоятельный вид работы с персоналом и в рамках тренинга.
Оценка выступления – метод, дающий наглядную информацию о коммуникативных стилях сотрудников и позволяющий одновременно отработать эффективные приемы публичного выступления.
Достижение положительных результатов в работе по оценке персонала (кандидатов) зависит далеко не от правильно выбранного метода оценки или их комбинации (при этом последняя играет большую позитивную роль и способна быть более объективной). Роль решающего фактора на этапе оценки персонала играет выбранная позиция, алгоритм действий и схема их использования.
Отметим, что использование представленных методов оценки персонала без достаточных к тому оснований, соответствующей "почвы" идет в разрез с нормами трудового права. Оценка может иметь место в случаях необходимости наложения на лицо взыскания, связанного с его профессиональной деятельностью (например, некомпетентность работника), продвижением его по службе, регулярной аттестации и т. п.
Наиболее приемлемые схемы оценки качеств работника (кандидата): конкурс на замещение должности (вакантного рабочего места), аттестация. Аттестация сотрудников компании должна проводиться регулярно, поскольку на основании результатов, полученных в результате аттестации, происходят важные кадровые изменения, должностные повышения, увольнения и т. д. В связи с этим любой организации требуются аттестационные методики для каждой категории работников или для каждой должности компании.
Конкурс на замещение вакантной должности давно стал обычной процедурой, особенно по тем позициям, где предъявляются высокие требования к кандидату. Но порой дело доходит до конфликтов и судебных разбирательств с неудачливыми конкурсантами. Чтобы своевременно и надежно защититься от таких претензий, нужно урегулировать в организации порядок конкурсного отбора с помощью локального акта.
Трудовые отношения на основании трудового договора в результате избрания по конкурсу на замещение соответствующей должности возникают, если законом, иным нормативным правовым актом или уставом (положением) организации определены перечень должностей, подлежащих замещению по конкурсу, и порядок конкурсного избрания на эти должности.
Учитывая то обстоятельство, что каких-либо законодательных положений о проведение конкурса на замещение вакантной должности в отечественном трудовом праве не предусмотрено, риск ответственности за его организацию и проведение будет нести работодатель. С учетом этого необходимо как можно скрупулезней подойти к подготовке соответствующей процедуры. Целесообразно на данном этапе, как и в целом по ходу проведения конкурса, обеспечить юридическое сопровождение последнего.
Конкурсные процедуры способствуют:
1) поднятию престижа должности;
2) привлечению большего количества кандидатов;
3) повышению объективности решения о приеме на работу,
4) демократизации и открытости сферы управления персоналом;
5) внедрению новых технологий кадровой работы;
6) интенсификации сбора персональной информации для планирования работы с принятыми на работу кандидатами;
7) формированию команд.
Необходимыми элементами конкурсной процедуры являются:
1) наличие претендентов, выставляющих свою кандидатуру на конкурс;
2) конкурсная комиссия, которой предоставляется право на основе положения о конкурсе выбрать приемы и методы его проведения;
3) механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятие решений по итогам конкурса;
4) механизмы информирования участников и других заинтересованных лиц о ходе и результатах конкурса.
Проведение конкурса предполагает наличие в его структуре следующих этапов:
1) целеообразование;
2) планирование конкурсного отбора;
3) получение первичной информации;
4) основная часть конкурса;
5) обобщение и оценка результатов конкурса.
Огромным подспорьем проведения конкурса может выступить заранее разработанная и апробированная программа конкурса, утвердить которую предполагается локальным актом правового регулирования. Внутреннее содержание последней рекомендуют строить по следующей схеме.
"Общие положения о проведении конкурса". Здесь следует привести подробное описание следующих моментов:
1) с какой целью проводится мероприятие;
2) кто может принять в нем участие;
3) каков порядок допуска участников к конкурсу и какова процедура оформления этого допуска;
4) каков порядок учета и хранения документов, присланных на конкурс;
5) варианты возможных решений, если количество претендентов окажется слишком большое, или если в силу ряда обстоятельств будет единственный претендент на вакантную должность;
6) какие причины могут быть признаны уважительными для отмены конкурса и т. п.
"Процедура проведения конкурса". В разделе содержится подробное расписание планируемых мероприятий с указанием сроков их проведения (в календарных днях). Допустим, так: "заявки на участие в конкурсе принимаются в течение 20 календарных дней со дня объявления конкурса" и т. п. (обычно апелляция подается совету учредителей, но непрошедший кандидат имеет право обратиться и прямо в суд).
"Особенности разработки и оформления конкурсной документации". Практический раздел, в котором наглядно представляются формы заявлений, анкет, протоколов, уведомлений, решений, апелляций, других документов, оформляемых при проведении конкурса.
"Порядок формирования конкурсной комиссии, режим ее работы". В разделе говорится о том, как формируется конкурсная комиссия, из кого она состоит, кто утверждает ее состав и каким образом, каков регламент ее работы, порядок принятия решений и их оформление, порядок обжалования решений, опубликование или доведение до сведения заинтересованных лиц результатов работы конкурсной комиссии.
"Требования к структуре конкурсных показателей. Методы оценки". Этот раздел Положения устанавливает определенные критерии, показатели, которые применяются при оценке соискателей.
"Критерии для проведения предварительной квалификации претендентов". Здесь следует предусмотреть определенные параметры для предварительного отсева соискателей, определиться с приоритетами.
"Оценка претендентов". В этом разделе нужно четко прописать, кто осуществляет оценку, в каком режиме, каким образом этот процесс фиксируется, как оформляется окончательное решение в пользу того или иного кандидата. Желательно оговорить и такие моменты: возможно ли использование разнообразного тестирования и если возможно, то какова процедура его проведения; как оформляется тестирование; как претенденту сообщается результат его участия в конкурсе.
"Ознакомление претендентов с документами компании". В этом подразделе определяется, с какими документами нужно ознакомить претендентов перед началом конкурса, каким образом это следует сделать, как убедиться в том, что претендент правильно понял содержание конкурсного задания, его отдельных этапов.
"Подведение итогов конкурса. Правила и процедура". Здесь следует отразить следующее: каким документом и как фиксируются результаты проведенного конкурса, как они оформляются, как претенденты информируются об итогах конкурсного отбора .
Конечно, навязывать жесткую процедуру конкурса, которая необходима при принятии на работу в государственные органы и учреждения, остальным работодателям нецелесообразно. Здесь можно пойти по более гибкому пути, применив, например, процедуру отложенного конкурса. Дать работодателю возможность не замещать вакансию при первом к нему обращении о приеме на работу, а установить определенный срок, для того чтобы была возможность выбора среди кандидатов на рабочее место, не объявляя при этом собственно процедуры конкурса. Сохранив, например, конкурирующую оценку документов претендентов, применить тестирование.
Озвученная схема может с полным успехом применяться при аттестации, в иных схемах оценки персонала организации.
Аттестация персонала – кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное ее назначение не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.
С учетом целей аттестации можно говорить о ее составных частях: оценке труда и оценке персонала.
1. Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.
При проведении аттестации руководителей имеет смысл не только давать оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им подразделения (целесообразно привлекать и использовать информацию от смежных подразделений организации, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми это подразделение взаимодействует).
2. Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также реальных возможностей для оценки перспектив роста.
Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, то есть оценку труда и оценку качеств, влияющих на достижение результатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых от руководителя наряду с балльной оценкой обычно требуются развернутые обоснования. Аттестационные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненным, который удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда.
Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.
1. Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:
1) разработку принципов и методики проведения аттестации;
2) издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);
3) подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);
4) подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т. д.).
2. Проведение аттестации:
1) аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;
2) аттестуемые, не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;
3) анализируются результаты;
4) проводятся заседания аттестационной комиссии.
3. Подведение итогов аттестации:
1) анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;
2) подготовка рекомендаций по работе с персоналом;
3) утверждение результатов аттестации.
Анализ результатов аттестации включает:
1) оценку труда;
2) оценку персонала;
3) сведение и обработку данных;
4) собеседования по результатам аттестации.
Оценка труда – это выявление работников:
1) не удовлетворяющих стандартам труда;
2) удовлетворяющих стандартам труда;
3) существенно превышающих стандарты труда.
Оценка персонала предполагает:
1) диагностику уровня развития профессионально важных качеств;
2) сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);
3) выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;
4) оценку перспектив эффективной деятельности;
5) оценку роста;
6) ротацию.
Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов:
1) составляются сравнительные таблицы эффективности работников;
2) выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);
3) выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению);
4) готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.
Проведение собеседований по результатам аттестации. Кроме обратной связи с аттестуемым в ходе беседы проводятся уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные формы и анализируются .
В процессе использования нетрадиционных методик изучения и оценки персонала не следует забывать и о ряде ограничений, установленных действующим законодательством. Такого рода ограничения направлены в первую очередь на защиту частноправовых интересов работника. В силу требований их защиты работодатель должен обеспечить:
1) неприкосновенность средств личного общения работника.
Существо данного компонента предусматривает, что никто, в том числе работодатель, не может знакомиться с личными письмами, телефонными переговорами работника и средствами визуального воспроизведения, принадлежащими работнику (например, сообщениями пейджера, записями, сделанными работником на диктофон), без его согласия. Разумеется, здесь не имеется в виду деловая информация, полученная в служебных целях.
2) неприкосновенность частной документации работника;
Суть данного компонента права схожа с содержанием компонента на неприкосновенность средств личного общения работника. По своей юридической природе документация работника может принадлежать либо к деловой (официальной), либо к частной. Различия между этими двумя видами определяются содержанием, характером документации, ее формой и функциональным назначением. Личная же документация не связана какими-либо формальными требованиями (например, не содержит в себе сведений о наличии определенной резолюции должностных лиц работодателя) и содержит информацию о личной жизни работника либо информацию, непосредственно затрагивающую обстоятельства, связанные с личной жизнью;
3) неприкосновенность внешнего облика работника.
Работодатель, по общему правилу, не должен определять внешний облик работника во время его присутствия. Нарушение неприкосновенности внешнего облика работника не означает сопряженности данного процесса с каким-либо физическим воздействием. Речь, скорее, идет о психологическом давлении на работника (например, угрозой увольнения со стороны работодателя или понижением суммы заработной платы);
4) неприменение средств специального контроля за достоверностью информации, предоставляемой работником.
В данную группу необходимо законодательно отнести ограничения на использование так называемого детектора лжи, затребования различных справок от третьих лиц о пребывании, например, работника в медицинском вытрезвителе;
5) неприменение средств аудиовизуального контроля за поведением работника на рабочем месте.
Указанный компонент означает обеспеченную законом возможность допустимой конфиденциальности действий работника на территории работодателя. Излишне говорить, что и данное право требует определенных ограничений, связанных с обеспечением безопасности производства, сохранностью имущества работодателя и пр.;
6) физическую неприкосновенность работника.
При определении параметров регулирования права на физическую неприкосновенность работника средствами и приемами отрасли трудового права речь не идет о защите работника правовыми нормами от побоев, причинения телесных повреждений работодателем и прочее, поскольку указанный охранительный блок норм включен в отрасль уголовного и административного права, и нет никакого смысла и правовой обоснованности дублировать его. Речь в данном случае должна идти о защите работника, например от необоснованных обысков на территории предприятия, где он работает, от нежелательного внимания со стороны работодателя, выраженного в каких-либо действиях сексуальной направленности и т. п. .
3.2. Приемы подготовки и проведения эффективного интервью
Наиболее благоприятным, а зачастую надежным и "бесконфликтным" методом общения и обмена информацией выступает интервью. Проведение последнего во многом обусловлено коммуникабельностью обоих участников. Цель интервью состоит в том, чтобы собрать углубленную информацию по интересующему вопросу и получить более полное представление об индивидуальных мнениях сотрудников. Интервью во многом позволяет убедить собеседника в правильности избранной позиции (не обязательно собственной), раскрыть его внутренние качества, кроме того, посредством интервью можно использовать любую иную методику оценки персонала. Такого рода "камуфляж" будет идеальным вариантом прохождения последней. Поскольку не всегда имеется возможность повторить интервью, важно скрупулезно и более полно готовиться к его проведению. Целям проведения эффективного интервью, достижению ожидаемых (позитивных) результатов служит консолидированная подготовка его проведения.
На стадии подготовки проведения интервью в числе решающих факторов, предопределяющих ход и порядок планирования и последующего проведения интервью, отмечают:
1) наличие и объем первичной информации об интервьюируемом (биографические и личностные характеристики);
2) основания проведения интервью (прием на работу, отбор кандидатов, аттестация работника и т. п.);