Кейс 2. Ирина К. Проект по обучению сотрудников Банка
Другая ситуация. Ирина К. работала руководителем Управления, куда входили три отдела, в Банке. Это очень крупный российский Банк, руководит им довольно известный человек. На интервью и многочисленных встречах до приёма на работу, Ирине К. озвучивалась как цель: построение системы обучения для всех сотрудников Банка. Однако на деле оказалось, что работа заключается в ответах на бумаги смежников в строго отведённый срок (3 дня), а также контроль за своевременностью ответов подчинённых и, очень важно никогда не уходить домой без разрешения Руководства, иначе выволочка, "вызов на ковёр" и т. д. Главное, не делать ничего, потому что это не нужно, а нужно "ждать, что сказал Председатель" и потом слушать его слова в интерпретации HR-директора и думать, что надо сделать и чего не делать. Такие "ожидания" могли длиться и до 11 вечера, а утром к 9:00 строго в офис. По сути то, работы по проекту или текущей работы, необходимой для удовлетворения потребностей Банка, не было. Все предложения Ирины К. всегда резко критиковались, хода им не давалось. Сама Ирина К. почти всё время чувствовала себя профессионально неполноценной, ей стало даже казаться, что она деградирует. Примечательно, что сама система взаимодействия с её руководителем выстраивалась исходя из постулата "ждите, руководитель занят". Создавалось впечатление, что работа как таковая не нужна, просто надо быть "под рукой". Но всё это за очень приличные деньги.
Точнее, работа была, но Руководство очень хотело всё контролировать, поэтому любое предложение разбивалось на много мелких операций, деталей, и в них же тонула суть дела.
Задача сотрудников была вписаться в эту систему, тогда безбедно можно существовать много лет, как делает большинство Работников этой структуры, зарплаты там адекватные, регулярно давали премии. Ни с кем не спорить, никому ничего не предлагать, только жить в потоке, быть на работе, уметь лавировать между мнениями и ничего не делать без ведома Руководства. А если сделаешь, получишь за проявление инициативы, сильно и больно.
О чём эти два кейса? О разных видах проектов для Работника. Один создаёт новое, меняющее систему, и это опасно для него самого, потому что опасно для системы. Опасно разрушением. Системе опасно. Опасно сотруднику. Сотрудника захотят убрать, как только он начнёт мешать существовать системе.
И другой, поощряется процессный подход. В этом случае, сотрудник просто постоянно организует систему поддержания. Если ты организуешь систему "подметания улиц", усовершенствование которой никому не вредит, то тебя и не тронут. Но если ты строишь то, что реально затронет интересы тех, кто уже в системе работает, то тебе несдобровать. Уберут обязательно. Лучше ничего не трогать. А если твой "проект" не мешает, ну, поработай, если хочешь.
Что же делать? Какой практический смысл этой информации, этого опыта?
Во-первых, надо понять, в какую систему тебя приглашают на работу.
Во-вторых, определиться со своими целями. Как тебе будет хорошо, делать новое и бороться или "подпирать гнилушки", то есть поддерживать существующее. Кстати вполне допускаю, что найдутся и те, кто захочет "ничего не делать", просто получать деньги. И это не следует осуждать, ведь он реально удовлетворяет потребности своего Работодателя.
В-третьих, знать, что есть временной предел, когда сотрудник уже не может выполнять хорошо работу в несвойственной ему роли: он хочет строить, а вынужден сидеть и ждать, "что сказал Председатель", или он хочет просто быть верным слугой системы, а его толкают на активность, "дай нам продающую систему". Ведь интересы топ-менеджеров могут того потребовать. Вызовы рынка новые появятся или ещё что-то.
Понимая это, Вы можете выбирать. А раз есть выбор, значит, Вы можете самостоятельно, то есть с комфортом и выгодой для себя, принять решение, как, где, сколько по времени и за какое вознаграждение поработать. И точно знать, когда Вас могут попросить покинуть Компанию.
Кейс 3. Галина Г. Автомобильный холдинг
Галина Г. работала Руководителем подразделения в Автомобильном холдинге. Она работала в Компании с момента основания. В хороших отношениях с владельцами и отцами-основателями. профессионал. Человек, которому можно доверять. Неконфликтная, взвешенная. Причины увольнения: в Компании существует каста отцов-основателей. Появляется звено менеджеров, не связанных ни с верхними отцами-основателями, ни с нижними сотрудниками, ориентированных на карьеру и жёсткую борьбу за свои интересы. Для них наличие в подчинении или рядом сотрудников, имеющих особый статус и привилегии, является большой проблемой. При этом убрать их по желанию они просто не могут. Когда штат управленцев расширился настолько, что потребовался отдельный Центральный офис, как называемая "Контора 2", Галине Г. поручили организовать реструктуризацию и переезд, естественно, предполагалось, что параллельно будет проведена оптимизация и секвестирование бюджета.
Она всё сделала, переезд состоялся. Как Вы думаете, мой Читатель, кого убрали в первую очередь по итогам этого проекта? Да, это была сама Галина Г.
Почему? Сейчас разберёмся.
В этом случае заявленные и реальные цели совпадали. Руководство просто использовала профессионализм Галины Г. Однако, последствия реструктуризации, сам переезд показал топ-менеджерам, что не везде и у всех порядок, есть вещи, которые скрывались, где-то раскрылись недостатки работы. Поэтому им стало некомфортно, что кто-то, не из их епархии, вдруг всё узнал и начал изменять, "улучшать" так, как, возможно, они бы и не стали делать. Да ещё и о результатах докладывал Руководству. Это противоречило интересам топ-менеджеров. Галина Г. просто стала мешать.
Обычно для убирания людей, приближенных к собственникам, которым доверяют, используется метод реструктуризации: "вышибается" реальный кусок деятельности. И они сами уходят, обиженные, либо их роль сводится до микроскопических размеров.
Кейс 4. Миша М. Без работы 10 лет
"Он очень хочет работать, но его нигде не берут. Наверно, резюме неправильно составлено. Из-за всей этой ситуации он теряет мотивацию!" – примерно так обозначил проблему, запрос на консалтинг и карьерный коучинг один мой хороший знакомый.
Встреча произошла с клиентом, началась долгая работа.
В этом кейсе не буду описывать свою работу. Хочу только проиллюстрировать нашу тему про заявленные и реальные цели.
Озвучено, что Миша М. очень хочет работать, но на деле оказалось, что в течение 10 лет он не работает, имеет вполне благополучный внешний вид, спокойный размеренный распорядок дня, ездит за границу отдыхать, посещает массаж и спортивные занятия, регулярно консультируется с врачами для отслеживания здоровья, ходит к мануальному терапевту, развивается на различных курсах, читает новости, электронные книги, статьи и т. д.
В целом, у него отсутствует мотивация на работу как таковую, он считает, что офис – это рабство, его не устраивает график с 9 до 18, Вице-президенты, которые сами не знают, что хотят. Его раздражает, что нет понимания, почему у них есть власть, а у него нет. Также есть огромное желание, чтобы его просто куда-нибудь пристроили, потому что в России, по его мнению, "всё по знакомству".
Почему я пишу о ситуации Миши М. в этом разделе? Да потому что люди у нас в большинстве своём сами подменяют реальные цели выдуманными, чтобы казаться лучше или просто хотят быть представлены в том свете, что им нужно в настоящий момент в данной конкретной аудитории. "Не быть, а казаться" – вот принцип современного менеджера, Работника.
Поэтому и цели озвучиваются совсем не те, мнимые.
То же происходит и на уровне организации.
"Я хочу выглядеть определённым образом, поэтому мне нужны такие-то сотрудники для такого проекта". "Мне нужны прогрессивные, способные сделать новое, заточенные на результат". Менеджер хочет выглядеть таким, иначе не поймут. На самом деле, он просто хочет нанять "рабов" для исполнения, по ситуации, его поручений. Кадровики ищут, даже находят по заявленным требованиям, а сотрудники потом не приживаются, страдают, начинаются конфликты и профессиональные кризисы, и немаловажно, реальный бизнес страдает от непрофессионализма. А если сотрудник ещё и эксперт в кадровой сфере, то может и трудовой спор возникнуть. Кстати HR-рам это тоже полезно учесть.
Мне вспоминается один очень опытный сотрудник средних лет из Компании "ИньЯньСтраховка". Я проводила модерацию с группой около 50 человек, решали, как управлять корпоративными продажами в регионах. Когда список предложений был окончен, и я спросила, как же нам "продать" это Руководству Компании, доказать эффективность, он ответил за всех: "Я работаю здесь 20 лет, и хорошо знаю, как надо строить систему управления корпоративными продажами. А наш руководитель никогда не делал этого, тем более в такой приличной Компании, как наша. Я не собираюсь никому ничего доказывать!" Этот сотрудник – эксперт. Он знает всё, он работает давно. И обижен даже немного, что слова его, его предложения могут быть подвергнуты сомнению, что то, что он может предложить или предлагает, надо "продавать".
Я такого сотрудника очень хорошо понимаю. У меня был такой опыт, когда моя подчинённая, не всегда предлагавшая сама пути решения рабочих задач, кстати, в рамках обязанностей, спрашивала меня, как именно это можно сделать. Я предлагала несколько вариантов, а она начинала опровергать один за другим, как будто она была моим руководителем и строго оценивала мою работу. В душе мне становилось смешно, и очень хотелось спросить: "Если ты и сама всё знаешь и умеешь, зачем спрашиваешь совета у меня?" Но я тут же себя осаживала и продолжала смотреть на спектакль своей работницы.
Все мы думаем, что мы профессионалы и эксперты, и поэтому нас надо слушать и не спорить. Это не зависит от объективной реальности, являемся ли мы действительно такими уж профессиональными и экспертными.
Что делать с такой экспертностью? Как выжить профессионалу? Нужны ли профессионалы? Как руководитель воспринимает эксперта? А коллеги? Эта тема очень важна для понимания причины, почему тебя могут захотеть уволить.
Про экспертность
"Какой смысл набирать толковых людей и говорить им, что делать".
Стив Джобс
Каждому человеку хочется, чтобы его слушали, хочется выделиться, и в тоже время, хочется выразить себя, само выразиться, сделать так, как ты считаешь нужным, как только ты знаешь, как только ты предлагаешь, как только ты умеешь, не подстраиваясь под кого-то, кто является специалистом в другой области. Это нормально для взрослого профессионального человека.
Но если тебя не слушают, в чем-то это даже хорошо. Есть определённый позитив в этом. Значит, ты понимаешь, что тебя окружают не те люди. Ты идёшь поперёк, вразрез, в одиночку. А как с этим жить? Расскажи то, что ты хочешь сказать, другим людям, и, возможно, это им, тем другим, покажется интересным. И помни! Никому ничего не доказывай. Если, конечно, ты не на судебном заседании. Это всё равно не поможет. Каждый человек уверен, что только его идеи, предложения правильные, он внутри себя всегда считает себя только хорошим и конструктивно действующим, умным и обаятельным.
Лучше просто следовать двум правилам: если ты не имеешь цели, ты работаешь на цели других, и если тебя не устраивает существующая реальность, просто создай свою. На этих 2-х принципах и основаны методы, которыми я пользовалась на протяжении периода более 2.5 лет, когда поняла, что есть группа людей, которые сделают всё, чтобы я ушла из Компании, где на тот момент я работала. Этими методами я собираюсь поделиться с Вами, мой Читатель. Вы узнаете, какими способами сделать так, чтобы Работодатель продолжал платить зарплату, и вынужден был искать конструктивное решение, чтобы договориться о дальнейшей судьбе трудовых отношений с Вами.
Но и одна цель, например, борьба за свои права, Суд с Работодателем или какая-либо другая – не должна быть единственной. Любая цель – это средство для достижения мечты. О чём Вы, мой Читатель, мечтаете? Подумайте.
Многие, например, мечтают об успехе.
Когда я только начинала работать, у меня было много мыслей, как достичь успеха. Например, я думала, что надо ходить и смотреть, как работают те, кто уже является хорошими крепкими профессионалами, и просто копировать их поведение, пользоваться их методиками, даже делать порой так, как они. Кстати я не жалела времени и сил на это.
Одновременно с этим мне казалось, что надо познавать новое, читать, ходить на курсы повышения квалификации, потом всё, что узнала, пробовать на практике. Постепенно курсы стали казаться всё менее и менее полезными, а методики профессионалов стали казаться консервативными и требующими улучшения. Появилась профессиональная прозорливость, способность увидеть, как сделать лучше.
Я могла проанализировать ситуацию и довольно точно сказать, куда надо двигаться, чтобы достичь нужного организации результата, и что немаловажно, как двигаться. Однако отношения с коллегами из-за этого стали меняться. Появились противники, которые демонстрировали всем своим поведением, что они то, как раз сделали бы лучше. Да и мой непосредственный руководитель не всегда приветствовал инновации, хотя на словах, это было ему "необходимо".
Интересно, что примерно года через полтора два мой руководитель все мои предложения начал внедрять, видимо, без инноваций уже никак нельзя было. Но и если сначала можно всё сделать внутри Компании своими силами, то сейчас уже только за большие бюджеты с внешними провайдерами и с учётом возможных негативных по следствий.
Сейчас, проработав руководителем уже достаточно лет, я сама понимаю, что сотруднику, да и коллеге-смежнику, руководителю тоже, не надо мешать, ему не надо объяснять, почему так, а не иначе, мы работаем, пусть он ошибётся и придёт, попросит твоей помощи. Так лучше! Потому что объяснять, почему "надо делать так, а не иначе", себе дороже. Но сначала я пыталась говорить, аргументировать, даже спорить, доказывать. Это абсолютно бесполезно!
Даже если ты руководитель, и твои идеи воспринимают подчинённые и идут за тобой, и проект успешен, это не значит, что все остальные коллеги-руководители оценят твой проект, твои идеи, твою экспертность. Возможно, они и не конкуренты тебе в твоём проекте, но им надо будет менять свою деятельность, потому что твой проект меняет существующее положение вещей, и просто нельзя жить дальше по-старому. Понятно, что если есть что-то, что стало мешать, это и надо убрать. Прямо "верхи не могут, низы не хотят". В целом, понятно, может быть, и нужен другой результат в их работе, в работе их подразделений, другая эффективность работы их подчинённых, но просто твой проект может быть не в их интересах. И всё!
Я лично, раньше, проводя, как бизнес-тренер, управленческие программы, была увлечена темой делегирования. Мне, честно, было не очень понятно, почему собственники или высокое руководство не хотят делегировать. А оказывается, всё просто! Если ты отдашь полномочия, скажешь: "Сделай, как считаешь нужным!" топ-менеджер будет действовать не в твоих интересах. Именно потому, что ТЫ платишь ему заработную плату и бонусы, он будет действовать в СВОИХ интересах, потому что ему надо есть, пить, потреблять и удовлетворять свои потребности и потребности, а может, и мега потребности, жены, детей, тёщи, любовницы, ездить в Тыву ловить рыбу или на Ольхон искать "место силы", сплавляться по горным рекам Алтая и выкладывать позитивные фотографии в социальных сетях, чтобы все видели, что у тебя всё "тип топ", а ты "круче гор, яиц и помидор".
Ты платишь, значит, ты согласен на это. Результат, как таковой, его, топ-менеджера, интересует, конечно, но только если он (этот результат) не мешает его (топ-менеджера) интересам. Заметьте, не интересам Собственника! А его (топ-менеджера!) интересам.
А что же собственник? А ему упакуют и продадут любое выгодное себе решение. Есть, не спорю, те, кто требует результат, и он в деньгах, как водится. Но какой экономический эффект собственник мог бы получить, если бы решения топов были другими, неизвестно. Может, и лучше, а может, и хуже, но другим.
Поэтому если ты, как сотрудник, вдруг за реальный результат, и если ты хочешь просто выполнить задачу, для исполнения которой тебя наняли на работу, ты сталкиваешься с неимоверным сопротивлением. А это первый звоночек на пути к твоему увольнению. Люди сопротивляются, они жалуются своему руководителю, тот постепенно вовлекается в этот процесс разборок, а если он и есть HR, то это прямая дорога к тому, что возникает мнение, что "подобрали не того кандидата". К делу, короче, это никакого отношения не имеет.
Всё дело в отношениях, скажете Вы. Хорошие отношения и доверие – ключ к взаимопониманию. Да! Есть даже специальные тренинги, которые нацелены на обучение менеджеров, сотрудников "Управлению отношениями". Да! Но ведь речь то о профессиональных качествах, о том, что даёт конкретный ощутимый продукт, результат, который можно измерить. А отношения да, помогают, но вот вопрос, можно в космос полететь на ракете, которую построили благодаря отношениям. Не знаю, наверно, можно. Но точно можно на той, которую спроектировали и построили профессионалы.
Вот и в бизнесе. Есть профессиональный подход, а есть управление отношениями. Статус кво сохраняется, но движения вперёд нет, изменения тоже отсутствуют.