4.7. Командный результат
Остановлюсь еще на одном чрезвычайно важном моменте – на общий результат должны работать все. Но не всегда он является суммой отдельных результатов!
Результат работы каждого отдельного сотрудника измерить достаточно легко – но когда он находится в зависимости от труда коллег, сложность деятельности подчиненного значительно вырастает. Результаты труда каждого участника работы в общий итог автоматически не собираются, не складываются. И не сложатся до тех пор, пока в компании не будет слаженности в работе подразделений. Она, в свою очередь, достигается при помощи грамотно выстроенных бизнес-процессов.
Отличный результат конкретного работника совершенно не означает прекрасный результат всей компании и реализацию стратегии. Совсем как в хоккее или другом командном виде спорта: по отдельности – отличные игроки, мастера, но если нет сыгранности, результата не будет. Мы видим яркий пример эффекта синергии, когда 2 + 2 = 5. Иными словами, правильно организовав работу людей, можно добиться куда более высоких результатов команды в целом, нежели сумма результатов всех сотрудников по отдельности.
Соответственно, с теми, кто перестал быть частью команды необходимо распрощаться. Потеря мотивации и лояльности, тайный поиск работы, перекладывание обязанностей и ответственности на коллег – все это характерные признаки первого кандидата на увольнение. Поговорите с таким сотрудником, и если его взгляд на ситуацию не изменится, готовьте приказ.
Управлять командой очень тяжело – именно поэтому люди, обладающие таким опытом, ценятся сегодня на вес золота. Вы заметили, сколько сейчас предъявляется требований к компетенциям руководителей? Таковы рыночные условия, это не те времена, когда мы стояли с вами в очередь за колбасой. Но почему так происходит, почему создать из обыкновенной рабочей группы результативную команду так сложно?
Для начала вспомним, что такое "команда". Понятие "команда" предполагает, что все ее члены объединены единой целью, задачами, идеалами и стремлениями. Каждый из людей, входящих в нее, чувствует свою ответственность за достижение главной цели и стремится к взаимовыгодному сотрудничеству с другими членами команды.
Американский психолог Б. В. Такмен определил четыре этапа в развитии команды. Если Вы хотите добиться успеха, эти стадии должны быть пройдены! Обратите внимание на каждой стадии роли, которые исполняет лидер команды, должны меняться.
1. Стадия формирования.
Участники группы только учатся взаимодействовать друг с другом; на этой стадии производительность команды минимальна. И этот этап может затянуться на годы. Все дело в том, чтобы заставить команду сдвинуться с места, ей нужен вожак, лидер, человек, который покажет цель существования команды. Лидер дает смысл ее существования. Его роль на данной стадии – "Командир". Впрочем, помимо лидера должно быть выполнено еще одно обязательное условие – наличие у компании стратегии. Если ее нет, то с первой стадии команда так никуда и не сдвинется.
2. Стадия шторма.
Время напряженных переговоров о тех правилах, по которым команда будет действовать дальше, о стандартах работы в дальнейшем. Происходит "разделение" лидером ответственности за успешное достижение поставленной цели с прочими членами команды. Задача лидера на данном этапе – сделать так, чтобы озвученная цель стала общей: ее должен разделять каждый участник. Он – наставник, обучающий команду эффективно разрешать конфликтные ситуации и действовать согласно выработанным правилам и стандартам.
3. Стадия нормирования характеризуется распределением обязанностей. Информация передается свободно. Складывается ситуация, при которой официальное лидерство начинает исчезать, так как важная информация не находится теперь только в одних руках. Задача лидера – роль руководителя, формирование командных норм и правил и соблюдение их членами команды.
Еще одна не слишком приятная новость. Если в компании не выстроены бизнес-процессы, не сформулированы стандарты работы и взаимодействия между подразделениями, то спешу огорчить – вы не сможете перейти на следующую ступень никогда.
4. На стадии продуктивности достигается оптимальный уровень функционирования – с точки зрения производительности, качества, принятия решений, распределения ресурсов и межличностной взаимозависимости. Впервые группа становится похожа на гигантскую многоножку, способную двигаться в определенном направлении даже хромая. Скоро многоножка начнет танцевать румбу, и группа станет настоящей командой. Роль лидера – "Член команды".
Соотвественно, компетентный руководитель должен не только уметь определять, какую именно стадию развития проходит его рабочая группа и вести ее к стадии продуктивности кратчайшим путем. Особое внимание необходимо уделять развитию чувства ответственности каждого сотрудника не только за его личные показатели, но и за общекомандный результат деятельности.
4.8. Эффективное управление результативностью сотрудников
Какие еще нюансы необходимо учесть, что бы эффективно управлять результативностью сотрудников? Давайте обратимся к опыту общепризнанных профессионалов.
Компания "МакКинси", одна из известнейших консалтинговых организаций, определяет три элемента системы управления результативностью бизнеса. Все они связаны между собой, при этом каждый из них имеет отношение к управлению персоналом:
1. Этика результативности. Она должна быть частью корпоративной культуры в виде свода правил – что для достижения результата делать можно, а что нельзя.
2. Система контроля и коррекции результатов деятельности фирмы с целью их улучшения. Общаться со своими работниками нужно, как минимум, еженедельно: на этих встречах оценивайте качество их работы, определяйте новые ключевые показатели эффективности и доводите результаты, которых они должны достичь в будущем.
3. Система управления эффективностью персонала. Это совокупность подходов и приемов, применяемых для максимизации отдачи от использования человеческих ресурсов.
Есть ли эти элементы у Вас в компании? Тогда что Вы можете сделать, чтобы их внедрить?
При этом элемент 3 – это целая система, которая включает в себя:
• Жесткую связь между бизнес-целями, целями отделов компании и индивидуальными целями каждого сотрудника;
• Четкое, конкретное описание бизнес-процессов компании и понятные требования к компетенции персонала;
• Все цели должны трансформироваться в планы действий;
• Обязательная оценка выполнения установленных показателей и планов действий по их достижению;
• Система начисления заработной платы и развития персонала должны иметь своей целью улучшение результатов;
• Все менеджеры высшего и среднего уровня должны быть вовлечены в управление результативностью подчиненных.
• Для повышения эффективности персонала у вас в организации должны быть разработана программа повышения результативности персонала. Она носит стратегический характер, так как способствует реализации бизнес-стратегии.
Вы должны своевременно распознавать проблемы в результативности отделов – и на основе полученной информации вырабатывать рекомендации и осуществлять мероприятия по их решению.
Типичные HR-инструменты для выявления проблем:
1. Интервью с сотрудниками;
2. Спецификация работы и анализ системы стимулирования;
3. Фотографии рабочего дня работников;
4. Интервью с коллегами, занятыми в смежных подразделениях, клиентами компании;
5. Оценка профессионализма персонала (опрос сотрудников, "смежников", оценка управленческой компетенции методом "360 градусов")
6. Метод "BARS" – это шкала рейтинга, которая применяется для оценки соответствия поведения работника внутрифирменным стандартам и нормам. Ее использование актуально для сотрудников, которые важно соответствовать определенному поведению. Для этого важно разработать поведенческие индикаторы и типы поведения от желательных до крайне нежелательных.
7. Ассесмент-центр ("accessment-center"). Это метод комплексной оценки персонала, основанный на моделировании ключевых моментов деятельности сотрудника. С его помощью выявляется уровень развития его существующих профессионально важных качеств (компетенций) и определения потенциально возможных.
Собирайте и анализируйте информацию об особенностях мотивации ваших сотрудников (ведущие потребности, интересы) и уровне компетенций. Так, например, особенностью мотивации персонала может быть стремление получать, а не зарабатывать деньги или стремление укреплять командный дух, а не работать над плановыми заданиями. Анализ мотивации и компетентности персонала предполагает ясность относительно того, какими они должны быть для высокорезультативной деятельности.
В процессе анализа могут обнаружиться дополнительные причины, препятствующие достижению максимального результата в компании (например, несовершенный механизм принятия решений, система мотивации или взаимодействия между подразделениями и т. д.).
Все распознанные преграды сравниваются на предмет соответствия эталонным требованиям стратегии результативности к организационной среде.
На основе проведенного анализа определяются направления совершенствования, конкретные задачи, приоритеты и критерии успеха. Включать она может мероприятия ориентированные либо на ликвидацию организационных барьеров результативного труда, либо на развитие необходимых компетенций, а может изменения мотивации и установок персонала.
В остальном программа повышения результативности предполагает все аспекты традиционной проектной деятельности и управления изменениями.
4.8. Контроль результатов
Очевидно, что эффективно управлять результативностью без контроля деятельности невозможно. Поэтому в целях достижения необходимых результатов выделяют три его разновидности – стратегический, управленческий и операционный контроль.
Стратегический контроль. Его цель – отследить реализацию стратегии компании.
Управленческий контроль оценивает достижение целей и задач различными отделами и соблюдение корпоративных стандартов. Чаще всего такой контроль заключается в мониторинге показателей бюджета, показателя ROI, цены и качества торов или услуг, прочих экономических показателей.
Операционный контроль "спускается" еще ниже – на уровень каждодневной деятельности работников и групп. Он сравнивает обязанности, стандарты и фактические показатели сотрудников за прошедший период.
Мы с Вами уже говорили о том, что отсутствие контроля означает отсутствие инициативных и ответственных сотрудников. Суть контроля состоит в том, чтобы проверить, выполнено или нет задание (цель, задача, план, работа), в полном ли объеме, в нужные ли сроки и насколько качественно.
Есть пять принципов осуществления контроля в организации – их соблюдение позволит повысить его эффективность.
1. Контроль должен осуществляться регулярно
Ваши сотрудники должны знать – контроль неизбежен, от него нельзя скрыться. Если работник осознает, что контроль над его деятельностью не носит постоянный характер, то начинает невольно расслабляться – чаще надеется на "авось", не спешит приступать к работе. Популярная поговорка времен СССР "не спешите выполнять задание, возможно, его еще отменят" иллюстрирует ситуацию бессистемного контроля как нельзя лучше.
2. Прозрачность контроля
Подчиненный должен точно знать параметры контроля – что именно подлежит проверке, за что нужно отчитаться. Тогда он будет стремиться соответствовать этим параметрам. Если параметры определены, подчиненный будет лишен возможности оправдать невыполнение задания наивным "а я не знал".
3. Единоличный характер контроля
Каждый параметр работы должен контролировать один руководитель. Представьте – одного сотрудника по решению одной задачи контролируют два или несколько начальников. Возникает масса проблем – от банальной неразберихи до ссылок на указания на другого руководителя при невыполнении работы.
4. Четкость постановки задачи облегчает контроль
Это справедливо и в том случае, когда весь рабочий процесс детально регламентирован и контролируется внутренними стандартами.
5. Задания, имеющие большую степень важности, подлежат более тщательному контролю
То, что контролируется пристальнее, воспринимается как более важное. Ваши сотрудники будут уделять таким заданиям максимум своего внимания.
Ну а теперь самое время перейти к конкретике.
Вот несколько самых популярных способов осуществления внутреннего контроля:
1. Наблюдение за работой
Вы можете пройти в комнату менеджеров по обслуживанию клиентов и лично посмотреть, как происходит общение с клиентом. Точно так же вы можете принять стороннее участие в переговорах, выехав на встречу вместе с менеджером и т. д. После обязательно сообщите работнику, что было выполнено хорошо, а над чем стоит еще поработать.
2. Анализ результатов производственной работы подчиненного
Этот инструмент чаще всего применяется, когда речь заходит о производстве какого-то материального продукта. Как правило, это оценка качества изготовленных деталей, стрижки, приготовленных блюд и т. д.
3. Анализ отчетов подчиненного о выполненной работе
Подходит для управления специалистами нематериальной сферы – финансистов, рекламщиков, телемаркетологов и т. д.
4. Устный отчет о сделанной работе
По сути, это опрос – выполнил ли подчиненный поставленную ему задачу? Можно использовать на всех стадиях контроля. Беседа – самый распространенный способ контролирующего взаимодействия, который может носить как регулярный, так и внеплановый характер. Кроме того, беседу можно совместить с анализом отчетов или контролем производственной деятельности – она станет более плодотворной.
5. Совещание
Это групповая форма контроля – за короткое время вы сможете проверить выполнение поручений всеми сотрудниками коллектива.
Стоит отметить, что в последнее время внутренний контроль все чаще дополняется контролем внешним – при помощи самих клиентов или привлеченных сторонних специалистов, которые способны свежим взглядом дать оценку текущей деятельности сотрудников.
Пример 1
"Таинственный покупатель"
Специально обученные люди под видом клиентов (т. е. "тайные покупатели") посещают магазин или офис и осуществляют "контрольную покупку" товара или услуги.
После этого "тайные покупатели" дают оценку качеству работы ваших сотрудников, свидетельствуют о том, соблюдались ли при обслуживании внутрифирменные стандарты работы с клиентами и т. д.
Стоит отметить, что "тайный покупатель" – весьма серьезный тест, требующий всесторонней подготовки: разработки плана общения, составление оценочного листа, подбор и обучение кандидатов на эту роль. Однако трудности того стоят: ваш бизнес получает непредвзятую, объективную оценку – сотрудники ведут себя естественно, и вы можете быть уверены в том, что именно так и происходит обслуживание клиентов.
Пример 2
Специальные опросы клиентов
Лучший способ оценить работу своих сотрудников – спросить самого клиента! Специальные опросы клиентов становятся все более распространенным приемом контроля.
Например, некоторые компании вручают специальные анкеты своим выездным сотрудникам и те, после окончания работы, просят клиентов заполнить анкету, оценить качество услуг.
Чтобы никак не воздействовать на клиента, многие компании оставляют опросную анкету в конверте – те самостоятельно ее заполняют и высылают по почте. Раз в месяц (квартал, полугодие) менеджмент подводит итоги такого "опроса". Сотрудники, чьей работой осталось довольно большее число клиентов, поощряются.
Пожалуй, данный способ не стоит считать самым лучшим – не все клиенты выполняют просьбу о заполнении анкеты. Однако определенный объем информации о мнении клиентов он все же предоставляет.
Пример 3
"Ящики отзывов"/ "горячие линии"
"Книга жалоб и предложений" – раритет, который постепенно уходит в прошлое. Ему на смену приходят специальные ящики отзывов или так называемые "горячие линии". Их преимущество – доступность и анонимность. Но есть и недостатки: ящик может оказаться забит клеветой, а горячая линия получать массу звонков с "жалобами ради жалоб".
Чтобы выбрать вид контроля, вы должны учесть особенности задачи и личности исполнителя.
Специфика задачи определяется следующими критериями:
• Важность процесса/результата;
• Простота задачи;
• Ее новизна;
• Ее важность;
• Ее срочность;
Особенности личности исполнителя:
• Компетентность;
• Мотивация;
• Ответственность;
• Самостоятельность;
• Инициативность;
• Ориентация на процесс/результат
Итак, особенности порученной задачи и специфику личности сотрудника, ответственного за ее выполнение, мы учли. А каковы же виды контроля? Из чего выбирать?
✓ Итоговый контроль (контроль по результату). Данный вид предполагает только одну контрольную точку, по времени совпадающую со сроком достижения цели.
✓ Предварительный контроль. В отличие от предыдущего вида, имеет две контрольных точки: одна, как и ранее, приходится на момент планируемого достижения цели. Вторая располагается примерно на треть ранее – таким образом, вы получаете возможность подкорректировать ситуацию на пути к достижению цели.
Может быть, и контрольная точка переместится ближе к началу – примеру, после 30 % времени, выделенного на решение задачи, контролируется ход выполнения, после чего осуществляется контроль "по результату".
✓ Поэтапный контроль и контроль по ключевым результативным точкам.
При данном виде контроля поставленная задача разбивается на несколько участков (этапов). На каждом этапе сотрудник должен получить определенный результат, который руководитель и контролирует.
✓ Периодический контроль.