О том, как выстраивать правильную кадровую политику в компании, чтобы сотрудники были максимально результативны и работали "вечно", тема следующей моей книги с рабочим названием "Точно в цель или результативный сотрудник на долгий срок". В ней я подробно опишу, что обязан делать руководитель при выстраивании кадровой политики компании, для того, чтобы персонал смог реализовать стратегию компании на все 100 %. Выйдет эта книгу к Новому году.
На данный момент вы знаете, что в себя включает кадровая политика, и можете сделать вывод – формирует ли она нужную вам корпоративную культуру.
Переходим к следующему элементу корпоративной культуры.
5.9. Шестой элемент корпоративной культуры – "Процессы. Процедуры. Традиции. Ритуалы. Знания"
Сейчас принято считать, что люди и организации принимают решения рационально. Однако внимательно присмотревшись к ключевым процессам, процедурам и ритуалам, Вы сможете увидеть много любопытного из того, что творится в организациях.
Я хотела бы привести одно очень интересное высказывание психолога У. Джеймса: "Традиции – это маховик общества. Мы должны сделать автоматическими и неосознанными… как можно большее число полезных действий. Чем больше мелочей повседневной жизни мы сможем передать на попечение автоматизма, тем более освободим высшие силы своих умов для подобающих им дел" [18].
Каждая компания – это система связанных между собой приемов, традиций, процессов и ритуалов. Она представляет собой знания, воплощенные в действия таким способом, который позволяет сэкономить значительный объем ресурсов и сил. Иными словами, нам необязательно каждый раз продумывать порядок действий, которые мы совершаем. Но, с другой стороны, это означает, что определенная логика, присущая любой организованной системе, становится частично скрытой на бессознательном уровне.
Старые процессы и процедуры уходят с очень большим трудом, а традиции, которые когда-то были неотъемлемой частью эффективного рабочего процесса, превращаются в бесполезный ритуал.
Древняя китайская пословица гласит: "традиции сначала сплетаются, как паутина, а затем не отпускают". Действительно, часто старые традиции незаметно ограничивают нашу свободу – к тому моменту, как это станет ясно, часто становится слишком поздно что-либо изменять.
Устоявшиеся в прошлом традиции и процессы чрезвычайно тяжело поддаются изменению еще и потому, что они тесно связаны между собой, а их участники имеют общую точку зрения на происходящее.
Вообразите, что молодой шеф-повар очень хорошего ресторана захотел поменять меню. Чтобы воплотить в жизнь это решение, нужно изменить много чего еще – закупать другие ингредиенты, обучать поваров и официантов, сделать рекламу нового меню. При этом все эти изменения должны проходить одновременно, как дополнение одного к другому.
Итак, старые традиции, от которых нет никакого толку – одна из серьезных предпосылок для трансформации корпоративной культуры. Отвыкнуть будет очень сложно, но к этому необходимо идти.
Процессы, процедуры и традиции(ППТ) Вашей компании можно разделить на четыре группы:
1. Старые хорошие ППТ. Их нужно сохранять и усиливать. Именно они являются причиной успеха организации в будущем. Они понятны работникам и являются главным элементом образа мышления организации;
2. Старые ППТ. От них надо избавляться;
3. Новые хорошие ППТ. Их надо разрабатывать и оттачивать. При этом новые процедуры и правила должны интегрироваться с теми частями организации, которые не изменяются;
4. Новые неэффективные ППТ. "Хотели как лучше, а получилось как всегда". Получили не то, что планировали, не достигли желаемого и поэтому результат сразу нужно корректировать.
К примеру, в Вашей компании наблюдается высокий процент текучести кадров. Причинами данной ситуации может быть вся система управленческой политики и практики. Ваши, процессы и процедуры отражают корпоративную культуру, при которой руководители готовы заниматься чем угодно, обсуждать что угодно, но только не компетенцию и профессионализм своих сотрудников. И эти традиции укоренились очень глубоко. Менять их будет, ой как сложно.
Так как управлять данным элементом корпоративной культуры?
Сначала давайте дадим определения (словарь С. И. Ожегова и Н. Ю. Шведова)
Процессы – ход, развитие какого-нибудь явления; последовательная закономерная смена состояний в развитии чего-нибудь.
Процедуры – официальный порядок действий, выполнения, обсуждения чего-либо.
Традиции – 1. То, что перешло от одного поколения к другому. 2. Обычай, установившийся порядок.
Ритуалы – Порядок обрядовых действий.
Мы видим общее во всех определениях: есть некий устоявшийся порядок, то, что принято в вашей компании. Теперь разбейте все процессы, традиции и процедуры (принятые устоявшиеся порядки) на четыре подгруппы, описанные выше, и действуйте в зависимости от той группы, к которой они относятся.
Новые знания, новые люди, новые процедуры и процессы – все это необходимо, чтобы избавиться от старых традиций. У каждой организации есть огромный список старых "плохих привычек", с которыми она пытается бороться. Но просто жаловаться на плохие привычки в надежде, что они исчезнут, недостаточно. Их необходимо менять, прилагая определенные усилия.
Процедуры, процессы и традиции увязывают знание и действие. Знание – это "ключевые компетенции", или "стратегические компетенции", если подобные термины используются в компании. Речь идет о самых общих формулировках знаний и практических навыков, необходимых для достижения стратегии компании.
Безусловно, без описания и оптимизации основных бизнес-процессов и регламентации деятельности избавиться от старых привычек, неэффективных ритуалов и создать нужную корпоративную культуру не получится. Все необходимо делать в точности, как описано в главе про бизнес-процессы – даже если это и требует серьезной работы. А как Вы хотели? Увы, другого пути нет. В хаосе не рождается нужная корпоративная культура.
5.10. Седьмой элемент корпоративной культуры – "История компании. Мифы и герои"
Яркие случаи из рабочей практики, связанные с кем-то из сотрудников или руководителей-основателей компании, ее старожилами – неотъемлемый элемент развитой корпоративной культуры.
Между прочим, история компании существует независимо от внимания к ней со стороны менеджмента. Но если управленцы уделяют истории компании достойное внимание, то она начинает работать на стратегические цели компании.
История компании может быть зафиксирована в документе, где излагается хронология основных событий (создание, получение наград, выход на рынки, создание продуктов). В ней должны быть герои – сотрудники, символизирующие ценности компании собой, своим поведением и результатами трудовой деятельности.
Эти герои имеют схожие черты, которые ненавязчиво предлагаются персоналу для копирования. История компании живет в "легендах" и "мифах", которые передаются из уст в уста. Если руководство не уделяет должного внимания истории компании, то она формируется спонтанно, под влиянием лидеров, среди которых есть как лояльные сотрудники, так и те, кто настроен по отношению к существующим ценностям негативно.
Во многих успешных компаниях первое лицо является не просто лидером, но и, без преувеличения, "корпоративным мифом" (примерами могут служить IKEA или "Michelin"). Каждому сотруднику известна биография руководителя, история его личного успеха, которая привела к процветанию компании. Новичкам часто цитируют афоризмы, приписываемые первому лицу, и рассказывают эпизоды, когда ему удавалось с честью выпутаться из сложных ситуаций. Этот ореол не должен меркнуть, образ владельца – очень важный мотивирующий фактор!
Кстати, Генеральному директору часто приходится приводить в пример успешных сотрудников, чтобы задать ориентиры для остальных и показать, что высоких результатов можно добиваться. Такие сотрудники становятся корпоративными героями и частью истории компании.
Историю компании можно ярко красочно оформить в корпоративной книге или в виде фильма и знакомить с ней вновь принятых на работу сотрудников.
Корпоративная книга служит инструментом создания, формирования, укрепления, а также управления корпоративной культурой. Каждый новый сотрудник, изучая эту книгу, приобщается к ценностям и традициям фирмы. Именно в корпоративной книге будет отражена история компании, миссия, основные правила и нормы поведения.
Примерная структура корпоративной книги может выглядеть следующим образом:
Корпоративная книга используется только в рамках компании, не подлежит передаче третьим лицам, копированию или переизданию без ведома руководства. Внесение в нее изменений может инициировать любой сотрудник, при условии устного или письменного предложения. Корпоративная книга – важный документ, и доступ к ней осуществляется только с ведома директора.
Когда корпоративная книга создана, с ней надо познакомить весь коллектив компании – например, в ходе общего собрания. Сообщите всем сотрудникам о том, что сформирован и издан некий свод стандартов, правил, законов то есть некий корпоративный кодекс компании. Для персонала это возможность в полной мере ознакомиться и принять как руководство к действию все прописанные инструкции и регламенты. Кроме того, в ходе такой встречи сотрудники могут открыто задать все вопросы, дав обратную связь руководству.
В процессе жизнедеятельности компании корпоративная книга может меняться: в ней могут появляться новые главы, новая информация, новые герои. Корпоративная книга не создается в неизменном виде раз и навсегда!
Вы наверняка обратили внимание, что в корпоративной книге есть глава "основные стандарты и правила поведения внутри компании". Это очень важная глава, она является отдельным элементом корпоративной культуры. Давайте рассмотрим его подробнее.
5.11. Восьмой элемент корпоративной культуры – "Стиль поведения и коммуникация между сотрудниками"
Стиль поведения и коммуникация между сотрудниками – это наиболее яркие, отличающие компанию приемы и принципы поведения, способы взаимодействия и общения друг с другом.
Есть очень красивая притча в предсмертной книге В. Солоухина: "Вот живет в крепком и светлом доме большая и благополучная семья, пусть хоть крестьянская. Отец еще в силе, пятеро сыновей, у каждого сына по жене, свекровь, как полагается, дети. Попросился прохожий человек приютить его на несколько дней. Скромно попросился, где-нибудь около порога, чтобы его приютили. Лишь бы тепло и сухо.
Сидит он около порога и за всем наблюдает. Как работают, как едят, как друг с другом разговаривают. Вот идет мимо него один из сыновей. "Иван, а Иван, – говорит ему странник. – Это твоя жена Марья-то?". – "Моя". – "А что это на нее старик-то поглядывает? Отец-то твой? Он на нее поглядит, а она сразу и покраснеет. И улыбается как-то странно". – "Ты смотри у меня, – замахивается Иван в сердцах. – Расшибу!". – "Да я что? Я ведь ничего. Я только так. И нет ничего у них, сам знаю. Сдуру это я сболтнул, сдуру".
"Степан, а Степан!" – "Ну что?" – "Отец-то твой Ивана-то больше любит, я замечаю. Разговор слышал. Сперва, говорит, Ивана отделю и лучшее поле ему отдам, а Степан подождет".
Тут мимо странника проходит жена Ивана: "Марья! Степанова-то жена поглядывает на твоего Ивана. Завидует она тебе. Оно и понятно. Степан-то вон какой хилый, слабый, а Иван у тебя – кремень. А вот она к нему и льнет. А ты остерегайся. Пелагея-то вчера за каким-то зельем к старухе Матрене ходила". Степановой жене, Пелагее другое скажет: "У Марьи-то платьев больше, чем у тебя. Видно, больше ее муж любит. А ты чем плоха?"
Всем в отдельности нашепчет и наскажет: "Обирает вас отец-то. Вы работаете, работаете, а денежки он в кубышку кладет. А вы имеете такое же право".
Ну, короче, схема ясна. Через неделю в доме ни мира, ни семьи. Драки, кровопролития и убийства. Кого в больницу везут, кого на каторгу. После убитого мужа осталась Марья одна. Странник женился на ней и стал в доме хозяином. А может, и ее прогнал, беззащитную. А себе со стороны другую бабу привел. А, между прочим, по этой простенькой схеме происходили на земле все революции".
Я думаю, никто бы не хотел видеть такой стиль взаимодействия сотрудников в своей компании. Давайте посмотрим, что надо знать, делать и как обучать сотрудников, чтобы не получить печальный итог, описанный в притче.
Итак, коммуникация – это основа команды, позволяющая решить несколько задач:
✓ Установить общность целей. В команде должно царить согласие относительно поставленных задач и предстоящей работы.
✓ Способствовать разрешению конфликтов. Конфликты должны выявляться и разрешаться.
✓ Обеспечивать современное решение проблем. Решайте процедурные или деловые проблемы прежде, чем они выйдут из-под контроля.
✓ Объединить способности. Используйте такие методы, как, например, "мозговой штурм", чтобы найти коллективные идеи и решения, к которым трудно подойти в одиночку.
Знаете ли Вы, что мы говорим и слушаем других людей 75 % рабочего времени? Но при этом 75 % того, что мы слышим, услышано неправильно. Из 25 % того, что слышим правильно, 75 % мы забываем через три недели. Неэффективная коммуникация порождает немало проблем, а различные исследования показывают, что около 70 % всех коммуникаций в бизнесе не достигает своей цели.
Систему коммуникаций может представить следующая базовая модель.
Сначала Вы посылаете сообщение сотруднику. Тот его получает и воспринимает вместе с различными поправками, такими, как личная предубежденность, отсутствие контекста и смысловые неувязки. Наконец, рождается ответ, возможно, в виде другой служебной записки или телефонного звонка.
Таким образом, коммуникация – это просто способ передачи информации между двумя собеседниками. Чтобы этот процесс был эффективен, информация должна быть понятна и отправителю, и получателю. Когда мы участвуем в коммуникации, нам это кажется чем-то естественным и простым, но на самом деле это довольно сложный процесс. Рассмотрим каждую его часть в отдельности.
1. Сообщение
Форма коммуникации может быть письменной и устной, существуют также невербальные сообщения. Не требующие слов жесты, мимика, визуальный контакт – все это, так или иначе, является информацией. Кроме того, акцентирование на определенных словах может изменить смысл сообщения.
2. Получатель
Получатель воспринимает переданную им информацию и придает ей смысл. Этот процесс легче понять, если сравнить его с переводом с иностранного языка: Вы слышите сообщение и, чтобы понять его значение, сначала переводите его. То же самое происходит и при любой коммуникации.
Когда мы читаем или слышим слова, они имеют для нас некий смысл, который может совпадать или не совпадать со смыслом, передаваемым отправителем. Менеджер, говоря, что хочет получить некую информацию "немедленно", может иметь в виду необходимость получить ее: а) именно в данный момент; б) как только это будет возможно, или в) в более продолжительный период времени. Получатель понимает слово "немедленно" по-своему и "переводит" это выражение в соответствии с собственным опытом.
3. Обратная связь
Единственное средство, позволяющее сторонам диалога правильно понять друг друга – это обратная связь со стороны получателя. Без этого отправитель может только гадать, понял ли получатель его сообщение, и возникло ли между ними взаимопонимание. Чтобы убедиться в том, что он правильно понял сообщение отправителя, получатель может использовать два способа: перефразирование и вопросы.
Перефразирование сообщения состоит в том, что получатель еще раз излагает сообщение отправителя своими словами. ("Я правильно понимаю, Вам необходимо предоставить отчет сегодня до 14.00?"). Задавая вопросы, получатель может прояснить то, что ему неясно. ("Что для вас значит "прямо сейчас"?")
Обратная связь запускает весь процесс снова, но теперь уже получатель становится отправителем и наоборот.
Как помехи в эфире могут искажать радиосигнал, так и в коммуникации существует множество барьеров, создающих преграды и ведущих к непониманию.
Существуют следующие коммуникационные барьеры:
1. Фильтры
Это манипулирование или изменение информации с целью придать ей большую привлекательность для получателя.
Например, если при встрече менеджера просят отчитаться о продвижении определенного проекта, он может преувеличить позитивные и преуменьшить негативные аспекты ситуации или даже умолчать о них. Такое поведение обычно оправдывается тем, что все не любят плохие известия, но в то же время оно не дает представления о реальном положении дел.
Можно говорить правду и в то же время быть неточным. Это хорошо помогает юристам в суде, но в мире бизнеса, где точность – важнейший фактор для принятия разумных решений, это неприемлемо.
2. Эмоции
Важную роль в коммуникации играют эмоции. Гнев, обида, страх, печаль, радость, разочарование, удивление – все это может помешать человеку.
Представьте себе, что менеджер только обнаружил в работе сотрудника серьезную ошибку и указал на нее. Сотрудник обижен и зол, потому что руководитель при этом не заметил большой работы, проделанной над проектом, а эта ошибка, по мнению сотрудника, несущественна. Руководитель продолжает говорить, но сотрудник воспринимает его слова уже через призму гнева. Он не понимает того сообщения, которое пытается передать ему руководитель.
3. Доверие
Как может получиться, что два человека слушают одного и того же оратора, но получают совершенно разное впечатление о том, что было сказано?