Повторюсь, бизнес – это система, которая должна постоянно приносить деньги, все остальное – хобби. Там "неженкам" самое место! Если вы энергичный, требовательный и успешный предприниматель, то в определенные моменты Вы будете просто невыносимы. Опять процитирую своего любимчика Кеннеди: "Опыт научил меня, что успешный предприниматель – это уникальная и хитро сбалансированная комбинация дисфункций, плохих привычек, дурных черт характера, а также невероятной одаренности, дерзости и энергии" [29].
Забудьте о том, что Вы, как стодолларовая купюра, должны всем нравиться. Единственное ограничение – не оскорбляйте и не унижайте людей: они не рабы. Да и благоприятный социально – психологический климат для взращивания корпоративной культуры ответственности и инициативы вам просто необходим.
К слову, один из социологических опросов дал интересные результаты: несмотря на то, что сотрудники предпочитают делегирующий стиль руководителя, они же признаются в том, что чрезмерное спокойствие и мягкость действует расслабляюще. Периодические "встряски" стимулируют работать эффективнее – конечно, в том случае, если претензии руководителя объективны и справедливы.
Что же еще общего у успешных руководителей компаний, в которых работают ответственные и инициативные сотрудники, кроме "невыносимого характера"?
✓ Успешные руководители нанимают сотрудников только с хорошей репутацией. Брать на работу людей с бесчестным прошлым или подмоченной репутацией – большой риск. Поэтому запрашивайте рекомендации с прошлых мест работы. Если человек покинул предыдущую компанию со скандалом, нет гарантии, что такая ситуация не повторится и в Вашей компании. На "входе" смотрите, насколько сотрудник ответственен и соответствует ценностям вашей компании.
✓ Успешные руководители устанавливают регламенты, стандарты и правила работы в своей компании. Совершенно верно, так как руководитель – это тот, кто вводит правила в компании и заставляет всю команду жить по ним. При этом они доводят их до сведения каждого своего подчиненного и методом убеждения добиваются того, чтобы каждый работник знал зону своей ответственности, осознавал ее перед фирмой. И самое важное – эти руководители уверены в том, что сотрудник это знает и понимает.
✓ Безответственные действия наиболее вероятны тогда, когда Ваши менеджеры теряют контакт с подчиненными. Отсюда следует третий момент: успешный руководитель всегда поддерживает контакты со своими подчиненными, знает, чем они дышат, чем живут, каковы их сильные и слабые стороны.
Вот Вам случай: Генри Форд провожал на пенсию работника, вместе с которым начинал делать автомобили. В зале собрались все сотрудники предприятия. Пенсионера усадили на почетное место, стали дарить подарки, говорить про его золотые руки, аплодировать. Он долго слушал, а потом взял слово и, обращаясь к Форду, сказал: "Спасибо, что оценили мои золотые руки, но если бы Вы оценили мой мозг, то получили бы гораздо больше".
✓ Успешный руководитель – пример для подражания. Именно он демонстрирует весь спектр ответственности, которая проявляется в его поведении. Если Вы хотите воспитать ответственных сотрудников, демонстрируйте соответствующие модели поведения!
Я перечислила Вам характеристики, объединяющие успешных руководителей. А теперь печальная статистика – стиль лидерства типичного российского генерального директора:
• Ориентируется на собственную точку зрения;
• Не интересуется мнениями других людей;
• Не вовлекает сотрудников в процесс принятия решений;
• Раздает конкретные указания, не предоставляя полномочий;
• Не считает нужным системно выстраивать командную работу;
• Чрезмерно требователен;
• Неспособен разбираться в мыслях и настроениях подчиненных.
• Разве при таком стиле управления мы сможем воспитать ответственных и инициативных сотрудников? Конечно же, нет.
6.3. Децентрализованная система управления
Для того чтобы Вы смогли воспитать ответственных и инициативных сотрудников, компания должна постепенно приобрести структуру управления, не замкнутую на одном человеке.
Единоличное, централизованное руководство для маленьких компаний еще может подходить, но в фирмах большего масштаба директор просто не в состоянии отследить все происходящие изменения, "узкие" места и увидеть возможности для оптимизации. Львиная доля управленческих ошибок происходит не из-за некомпетентности руководства, а из-за его слабой информированности.
Когда в компании существует иерархическая структура, поступающая снизу информация проходит через множество "фильтров" – в результате, до центра принятия решения она доходит в искаженном виде. При этом работники, которые привыкли быть лишь исполнителями, от которых требуют только исполнение приказов и выполнение обязанностей "от сих и до сих", боятся ответственности за самостоятельные действия и решения, даже если в них возникает необходимость. Яркий пример – компания Ford возможно смогла бы избежать массы проблем, связанных с отзывом моделей Pinto и Explorer, если бы ее сотрудники вовремя указали руководству на большое число случающихся поломок.
Проблема в том, что наемные работники, проводящие свое время с 9 до 6 в офисе, не расценивают трудности компании как свои собственные. Таких сотрудников чрезвычайно трудно "встряхнуть", мотивировать, увлечь чем-либо. А между тем, согласно исследованиям, компании, доверяющие сотрудникам низшего звена принятие самостоятельных решений, получают больше прибыли по сравнению с фирмами, управляемыми централизованно.
Между тем, децентрализация и делегирование полномочий сотрудникам низшего звена – необходимое условие при внедрении программ управления качеством на предприятиях (TQM, Total Quality Management). Очевидно, что производство товара высокого качества зависит от того, чувствует ли сотрудник ответственность за свою работу, проявляет ли он инициативу в исправлении недостатков, выдвигает ли рацпредложения.
Например, И. Блюстоун в своей книге "Saturn Corporation Collection", рассказывающей об истории Saturn – "дочки" General Motors особенно подчеркнул, что успешный старт производства и продаж был также обусловлен командной работой. Так, сборочные линии были преобразованы в "рабочие станции", ответственность за состояние и показатели которых была возложена на так называемые "самоуправляемые рабочие группы".
Отличительной ее особенностью являлась возможность самостоятельно разрабатывать свою оргструктуру – притом, что у такой группы был свой руководитель. Все задания и проблемы группа должна была решать самостоятельно: в таких условиях каждый рабочий считал своим долгом работать на благо общего дела, производить товар самого высокого качества и предлагать варианты по улучшению.
Когда компания переходит на децентрализованную систему управления, вполне объяснимо, что менеджеры и персонал компании слабо представляют себе работу в новых условиях – именно поэтому для них необходимо сформулировать новые правила игры. Руководители, например, должны понять, какие из своих полномочий они могут передать в распоряжение на нижние уровни оргструктуры. При этом часто они просто делегируют другим работникам часть задач, которые составляли определенную долю их работы.
Главная проблема – менеджеру нелегко смириться с тем фактом, что работу, которую он умел выполнять хорошо, будет делать кто-то другой. Например, В. Джентайл, президент небольшой автомобильной компании "Foranne Manufacturing" признался, что самая сложная проблема, с которой он столкнулся в процессе внедрения децентрализованной системы управления – решение перепоручить инженерам компании полномочия общения с клиентами.
"Умом я понимал, что таким образом обслуживание клиентов значительно ускорится, – вспоминает Джентайл. – Но я лично общался со всеми клиентами в течение 10 лет и не мог представить, как я могу отказаться от этого. Единственным способом перейти к новому принципу работы, было просто сделать это – словно вырвать зуб. Вначале я чувствовал себя очень неуютно, однако вскоре понял, что, перестав работать с клиентами, я могу выделить больше времени для других дел" [42].
Не менее важно определить границы вновь переданных полномочий сотрудников. Идеальной была бы картина, при которой эти полномочия позволяли сотрудникам самостоятельно выбирать наиболее эффективные способы достижения цели. С другой стороны, при такой возможности резко вырастает вероятность допущения ошибки и, как следствие, возникновение серьезной проблемы.
В этом случае оптимальным решением становится наделение полномочиями не одного человека, а некой команды, внутри которой работники могли бы общаться, делиться опытом и страховать друг друга от ошибок.
Что касается сотрудников, то они также должны иметь понятие о границах своих новых полномочий и свободы принятия решений. Менеджеры обязаны разъяснить людям, каковы их возможности и на что они теперь имеют право. В числе их полномочий могут быть:
• самостоятельное разрешение жалоб потребителей;
• возможность остановить выполнение производственного задания в случае выявления ошибки;
• планирование очередности задач;
• и т. д.
Таким образом, чем точнее сотрудник понимает, что именно он должен делать, тем безболезненнее будет переход к новой системе управления.
Однако в этом случае человек, который всегда подчинялся и был простым исполнителем, должен преодолеть достаточно серьезный психологический барьер. Он не привык к ответственному подходу – ждать самостоятельного мышления не откуда. Многое зависит и от особенностей характера – разносторонне развитые, активные и инициативные по характеру люди легче и быстрее привыкают к новым правилам игры.
Компании, которые решили идти по новому пути, ищут людей подобного типа, используя для этого различные тесты на инициативность и умение работать в команде. Однако в самом начале руководству приходится продолжать работать с тем, "старым", дореформенным коллективом.
Часты случаи, когда начальник делегирует решение определенных задач, но ответственность за результат не передает, оставляя право решения за собой. В этом случае уместно говорить о проблеме доверия людям и о желании начальства находиться всегда в центре событий.
Помните о том, что воспитание инициативности и навыков самостоятельного мышления должно осуществляться в сочетании со свободой распространения информации внутри фирмы. Сотрудники будут брать на себя ответственность, только понимая, какова цель их действий.
Работники фирмы с децентрализованной системой управления должны иметь постоянную возможность доступа к актуальной информации, чтобы понимать, каким образом их действия влияют на общий результат компании. Тем самым руководство подтверждает свое доверие к людям и показывает, что надеется на них.
Вы можете поделиться со своими сотрудниками следующей информацией:
• себестоимость продукции (желательно с разбивкой структуры);
• средняя длительность цикла производства; на что чаще всего жалуются клиенты;
процент брака и количество отходов;
• финансовые результаты;
• планируемые объемы продаж/прибыли.
Улучшить можно только известные результаты! Сами решайте, какая информация для этого им необходима.
А то часто бывает, что руководители жалуются на безынициативность сотрудников, но сами ограничивают их свободу в получении информации – не сообщают о принятых решениях, не говорят о грядущих изменениях, скрывают стоимость заключаемых договоров. Иными словами, ставят людей перед фактом.
Возникает ситуация сродни передвижению по темной незнакомой комнате: мелкими шажками, шаря вокруг себя руками в страхе удариться, натолкнувшись на стул или кровать. Включите свет! Дайте своим сотрудникам видеть, что происходит и на основе этого принимать взвешенные, ответственные решения.
Вот тут мы и добрались до "золотых" умений руководителя, благодаря которым можно воспитать в своих сотрудниках ответственность и инициативу.
6.4. Первое золотое умение руководителя – "делегирование задач подчиненным"
Логично, что перейти к децентрализованной системе управления можно в том случае, если руководитель мастерски владеет навыками делегирования задач, а именно:
• По-разному формулировать задачу в зависимости от того, какому подчиненному она делегируется;
• Использовать различные способы воздействия на подчиненного, чтобы он взял на себя обязательство выполнить задачу;
• Осуществлять систематический контроль над ее выполнением;
• Правильно реагировать на слова сотрудника: "Шеф, у меня проблема";
• Грамотно предоставлять обратную связь подчиненному – хвалить/критиковать в зависимости от результатов.
• Не умеете? Тогда вас ждут муки делегирования:
"О том, что руководитель практически ничего не делает, известно всем. Руководитель всего лишь решает, какую работу нужно сделать; кому-то ее поручает; выслушивает, почему ее невозможно сделать, почему ее должен делать кто-то другой или почему ее нужно делать по-другому; проверяет, сделана ли работа; обнаруживает, что не сделана; пытается узнать, почему; выслушивает нелепые оправдания; снова проверяет, сделана ли работа, и только для того, чтобы обнаружить, что она сделана неправильно. Он показывает, как именно ее нужно делать и тут же приходит к выводу, что в том виде, как она сделана, ее можно было вообще не делать; думает, не пора ли избавиться от людей, которые вообще не в состоянии работать как следует; вспоминает, что им, вероятно, нужно кормить семью и что те, кто придет вместо них, будут работать не лучше, а может, и хуже; размышляет о том, насколько было бы проще и лучше, если бы он сделал эту работу самостоятельно; с грустью понимает, что мог бы как следует выполнить ее за 20 минут, а в итоге потратил два дня на то, чтобы понять, почему другому человеку понадобилось три недели, чтобы сделать ее неправильно".
Не хотите таких мучений? Идите на тренинг, развивайте этот навык – поверьте, Вам гораздо легче будет управлять людьми.
Более того, делегируя полномочия, Вы предоставляете сотрудникам большую самостоятельность. Если же Вы все будете решать в одиночку, то просто "лопнете". Точно также, если Вы не будете правильно делегировать задачи, то результат их выполнения не будет соответствовать Вашим ожиданиям.
Помните, что единственное, что пожирает доходы фирмы – это вирус безответственности. Вы же хотите быть богатым? Поэтому другого выбора, кроме как научиться мастерски делегировать задачи и получить-таки от сотрудников то, что Вы хотите, нет. Есть желание, приходите ко мне на тренинг – я научу Вас, как этого добиться.
Не делегируете задачи – не получите ответственных и инициативных сотрудников, и точка. Если Вы привыкли контролировать все и вся, не доверяете подчиненным, не вовлекаете их в принятие решение, это означает, что у Вас есть определенные представления о ваших подчиненных, это так называемые стереотипы мышления и восприятия.
Стереотипы имеют сходную природу с привычками. От Вас же требуется новый стиль управления, новые отношения. И это отношения, в которых на первый план выходит поддержка и передача ответственности. Главной целью становится не исполнение требований Босса, а удовлетворение Заказчика.
Новый стиль управления требует от работника не только его времени, но и вовлеченности его мозгов. Главными качествами сотрудника становятся его ответственность и инициативность. Вам необходимо, чтобы сотрудник не просто отчитывался, а нес ответственность за результат.
Подотчетность реактивна, ответственность активна. "Реактивность" – производное от "реакция на какой-то стимул", и в нашем случае он исходит от руководителя. Активность же идет от ценностей. Подотчетность предполагает наказание, а ответственность – выбор. А выбор – это всегда свобода. Наказание характерно для философии диктата и связано с опасениями и прошлым – нам же надо настроиться на уверенность и будущее. Наказание вызывает защитную реакцию, негативно влияет на сознание и вызывает стресс.
В этом новом стиле управления на первое место выходит делегирование задач подчиненным. К слову, нелишним будет дать определение этому понятию. Делегирование – это передача задач и полномочий сотруднику, принимающему на себя ответственность за выполнение поставленной задачи.
Между прочим, руководитель никогда не делегирует ответственность. Его задача – путем воздействия на подчиненного добиться того, чтобы сотрудник взял на себя обязательство выполнить задачу.
Получается, что если делегирование ответственности не происходит, руководитель не только может, но и обязан контролировать полученный подчиненным результат, – устанавливать контрольные точки.
Чтобы осуществлять эффективный контроль, необходимо обозначить его четкие критерии. Постарайтесь впоследствии о них не забыть! При необходимости, проведите промежуточную оценку, проанализируйте уже полученный результат, похвалите и откорректируйте дальнейшее развитие событий.
Чем реже Вам придется самому вносить коррективы, тем выше у сотрудника будет "градус ответственности".
Также важно по итогам выполнения поставленных задач вести беседу с сотрудниками, чтобы те видели свои задачи не в совершении конкретных действий, а в достижении результатов.
На деле же часто бывает, если руководитель доверил задачу, это значит, доверил совсем. А в конце месяца: "А что?", "А как?", "А почему?". Видимо руководитель просто случайно делегировал подчиненному еще и ответственность, но тот ее, конечно же, не взял.
И никогда не делайте работу за подчиненного! У многих руководителей есть иллюзия, что выполняя работу за своих подчиненных, они экономят время и деньги. Кончено, это не так! Беря задачи подчиненного на себя, Вы делаете его более безответственным – ведь он видит, что его освободили от определенной части обязанностей. Например, если Вы решили проверять на регулярной основе за работником правильность составленных договоров – несмотря на то, что он обязан отвечать за это. Все, он больше ответственность за это не несет!
Что еще мешает сотрудникам принимать решения самостоятельно и нести за них ответственность? Безусловно, недоверие руководителя к своим подчиненным. В начале главы я об этом уже писала. Да, согласна, самое трудное – научиться доверять своим сотрудникам, сама до сих пор развиваю в себе этот навык. Но не надо это путать с попустительством. Вы же контролируете выполнение поставленных задач, сотрудник знает, что должен ежедневно или еженедельно давать результаты, соответственно, у него есть стимул работать с большей отдачей.