Вопрос доверия к подчиненным часто связан с изменениями в ценностях и установках самого руководителя – "Ничего себе, 20 лет все контролировал, а теперь надо делегировать!" Изменения не происходят быстро, а подчас и вообще не происходят. В результате, либо руководитель меняет подход к персоналу, либо персонал стремится сменить начальство. Еще один негативный сценарий – в ответ на такое отношение в компании начинает процветать имитация бурной деятельности.
Понятие "доверие" связывают с такими категориями как "открытость", "честность", и "проявление заботы". Оно возникает на основе веры в добрые намерения и компетентное поведение руководства и персонала. Однако в российской практике уровень доверия между управленцами и персоналом крайне низок.
Вы можете заглянуть в приложения № 8 и № 9 и оценить степень доверия между менеджментом и персоналом в Ваше компании, а также Вашу личную готовность оказывать доверие подчиненным.
Может поэтому так часто именно в российских компаниях звучат жалобы на безответственных и неинициативных сотрудников? А Вы замечали, как ответственно работают наши сограждане за границей? Я иногда просто поражаюсь. Сразу хочу предостеречь – если у Вас возник ответ наподобие "им больше платят", то он не совсем верен. Тут целый комплекс мероприятий и подходов к управлению персоналом, чтобы наш русский Вася стал "сама ответственность и инициативность". И, безусловно, достойное вознаграждение за полученные результаты играет не последнюю роль.
А каким образом должен измениться сам руководитель, как должны трансформироваться его ценностные установки, чтобы он смог доверять своим сотрудникам?
Во-первых, директор должен изменить внутреннюю позицию "Критика" на позицию "Коуча" или "Консультанта" по отношению к своим подчиненным. Особенно это касается топ-состава. Руководитель должен взять на себя труд следить за своими действиями – отмечать моменты, когда его критика и распоряжения усиливали стресс и снижали эффективность работы сотрудников.
Вы можете сказать: "мы не можем купить это оборудование, у нас нет денег", а можете сформулировать утверждение следующим образом: "продумайте варианты такого оборудования, чтобы мы могли уложиться в наш бюджет". Всегда есть выбор – назвать работу неэффективной, или указать, над чем нужно поработать, чтобы результаты выросли и соответствовали Вашим требованиям. Тем самым Вы обозначите сотруднику точки его роста.
То есть не надо разносить в пух и прах предложения подчиненных, надо искать вместе с ними верное решение, используя свой опыт и знания, а также возможность взглянуть на ситуацию с другой стороны. Таким образом, самое главное внутреннее изменение руководителя – убрать внутреннего критика, который сразу же вырывается наружу.
Также внутри компании может существовать целый ряд методов формирования доверия:
✓ Единые стандарты. Никто не любит любимчиков руководителей, точно так же, как и тех, кому все сходит с рук. Спрос за нарушение правил, опоздания, невыполнение работы должен быть одинаковым для всех, независимо от должности и стажа. "Льготы" в подобных вопросах формируют негативное отношение не только к такому сотруднику, но и к самому руководителю.
✓ Искоренение некомпетентности. Существует два вида некомпетентности – профессиональная и эмоциональная, и обе одинаково вредят доверительной атмосфере внутри компании.
✓ Равнодушие к профессиональной некомпетентности со стороны начальства вызывает подозрения в наличии "особого" отношения к сотруднику, либо свидетельствует о том, что начальник сам не может правильно оценить результаты работы.
✓ Эмоциональная некомпетентность часто выражается в неадекватном поведении работника и довольно часто приводит к быстрому карьерному росту эмоционально незрелых людей – в результате складывается ситуация "агрессивный зазнайка у власти". "Страшные" люди, скажу я вам! Такой стиль является одной из главных негативных причин, разрушающих атмосферу доверия в фирме.
✓ Последовательные действия. Принимайте взвешенные решения и следуйте в соответствии с объявленным курсом. Часто руководитель объявляет о начале какого-то нового проекта, сотрудники активизируются в указанном направлении, а спустя пару дней решение "главного" меняется. Очевидно, что следующий такой проект вызовет напряженное отношение, а то и отчуждение – а вдруг опять все изменится? Всегда разъясняйте людям логику своих действий!
✓ Цель должна быть единой для всех. Работникам нужна конкретная цель. Если людям она неясна или представление о цели у всех разное, это вызывает падение доверия к руководству и компании в целом.
Хотите Вы или нет, но Вам придется начать больше доверять своим подчиненным!
При делегировании также важно расширение видения бизнес-процессов – покажите, как от действий сотрудника будет зависеть выполнение следующего этапа задачи. Потому что даже подробнейшее прописывание функционала работника не сможет регламентировать все его действия полностью на все случаи жизни.
Поэтому чем более широким взглядом сотрудник смотрит на свою деятельность, тем больше шансов, что в нужный момент он возьмет на себя ответственность за принятие своевременного и правильного решения. Работник должен понимать, какой итог он должен получить, и кому результат такого качества и количества необходим для выполнения последующих действий в организации. Если в Вашей компании внедрено процессное управление, то с такого рода пониманием проблем возникать не должно.
Еще раз напомню – разным подчиненным Вы по-разному будете делегировать задачи. Все будет зависеть от того, какие у подчиненного существуют компетенции, первый ли раз выполняется задача, насколько она важна, срочна и приоритетна, а также какова мотивация сотрудника для ее выполнения.
К примеру, вновь принятому на работу сотруднику, руководитель обязан четко поставить задачу, детально расписать действия подчиненного и ознакомить его с ними. Руководитель будет контролировать практически каждый шаг сотрудника, причем сотруднику обязательно надо предоставлять "обратную связь": что хорошо сделано, а что нет и что надо изменить.
Этот период может длиться от 1 до 3 месяцев в зависимости от должности, опыта новичка и т. д. и, как правило, совпадает с испытательным сроком. Это – так называемое ситуационное управление: более подробно Вы сможете с ним ознакомиться в специализированной литературе или на тренинге. Таким образом, Вы должны уметь свой стиль руководства приспособить к реальному уровню самостоятельности, профессионализма и мотивации подчиненных, и Вы заметите положительную динамику в отношениях с сотрудниками.
Делегируя полномочия, избавьтесь от ошибочного предположения, что Ваши работники сами знают, что им надо делать. Мысли в духе "Если я знаю, как это сделать и для меня это очень просто, что непонятного здесь может быть для сотрудников?" – и есть главная ошибка! Чаще всего, персоналу как раз и непонятно как нужно выполнять поставленную задачу.
Одна из основных причин безответственности работников заключается в их незнании или профессиональной некомпетентности. Согласитесь, когда менеджер раз за разом неправильно составляет договор, это означает, что он, скорее всего, чего-то в нем не понимает. Та же ситуация с продавцом – регулярная потеря клиентов говорит о том, что он не в полной мере владеет технологией продаж.
Что мы имеем в результате? Вы обрушиваетесь на сотрудника с критикой, тот оправдывается, работа должным образом не выполняется. Зачастую хорошие сотрудники уходят только потому, что их не обучили, понадеявшись, что в процессе работы они сами во всем как-нибудь разберутся. Обратите на это внимание – займитесь повышением уровня квалификации своих сотрудников. В результате Вы только выиграете – ведь новые знания расширяют и границы ответственности.
Если Вы начали практиковать делегирование впервые, а до этого свободу подчиненным в принятии решений не предоставляли, то лучше действовать постепенно – причем в наибольшей степени это справедливо для работников низшего и среднего уровней.
Одним "прыжком" можно расширить границы ответственности только для полностью лояльных сотрудников, для тех, чья ответственность за результат преобладает над всеми остальными приоритетами. Однако эффективнее именно постепенное прививание сотруднику чувства ответственности и инициативы – частичное привлечение к работе над небольшими проектами, передача в подчинение одного или нескольких сотрудников, возложение ответственности на его группу за определенный результат, предоставление возможности самостоятельно премировать ее участников и т. д.
Оптимальный способ постепенного развития самостоятельности у работников – вовлечение в процесс принятия решений. На первом этапе – только тех решений, которые касаются непосредственно их обязанностей. Создайте ощущение, что руководство готово слушать мнение людей и советоваться по различным вопросам – в том числе и управленческим.
Однако это не означает, что менеджмент всегда будет следовать пожеланиям и предложениям работников – но, тем не менее, они должны быть уверены, что их голос услышан.
6.5. Второе золотое умение руководителя – "давать подчиненным право на ошибку"
Для применения этого правила во внутренней системе координат собственника должны произойти глобальные изменения, трансформироваться его установки и ценности. Мне, к слову, тоже не до конца удается изменить личную установку и принять то, что сотрудники имеют право на ошибку, и жестоко карать за каждый промах не надо (опечаточка сначала вышла – "орать"…). В общем, я работаю над собой. А вы?
В компании должна быть выстроена культура отношений, которая позволяла бы ошибаться при условии, что ошибки можно быстро исправить, что в ситуации выбора не сделать ничего намного хуже, чем сделать неправильно. Надо действовать и уже в процессе вносить коррективы.
Когда человек боится, возникают две проблемы. Первая – пересечение зон ответственности, когда никто не берется решать задачу – все только спорят, перекладывая ответственность друг на друга.
Вторая проблема – разрыв между зонами ответственности, когда один говорит "это уже не ко мне", а другой – "это еще не ко мне". Очевидно, что ликвидировать такой разрыв сможет только руководитель (и на это ему придется потратить свое время).
Запомните: ошибившись один раз, и получив хороший нагоняй, человек, как правило, боится допустить повторный просчет. Этот страх нужно искоренить, поскольку практика показывает: боязнь сотрудника ошибиться обходится компании гораздо дороже совершенной ошибки.
Не надо казнить людей за то, что они сделали ошибку – следите, чтобы тем же не занимались линейные менеджеры. Воспринимайте оплошности спокойно – как часть процесса, неизбежного при поиске наиболее эффективного пути. В противном случае, с боязнью ошибиться ни о какой ответственности и инициативе не может быть и речи.
Безусловно, все допущенные ошибки надо разбирать с подчиненными, вырабатывать правильное решение, а положительный опыт передавать другим сотрудникам.
Кроме того, если у Ваших сотрудников нет права на ошибку, то Вы, как руководитель, не будете получать быструю и достоверную информацию о событиях, происходящих в Вашей компании. Постараюсь объяснить, почему я так считаю.
Дети начинают обманывать родителей, когда их наказывают за правду. Наказание и гнев – вот причины утаивания информации. В древности гонца, который приносил плохую весть, убивали.
Если применять такой же подход к подчиненным, то достоверной информации Вы не получите никогда. Корпоративная культура, основанная на доверии и отсутствии страха – гарантия получения руководителем своевременной и достоверной информации, а также воспитания ответственных и инициативных сотрудников.
Хороший менеджер раньше других узнает хорошие новости, выдающийся менеджер – плохие. Не верьте, что негативная информация вовремя поступит к Вам по административной цепочке: дурные вести не хочет приносить никто – кому хочется ощутить на себе весь гнев начальства? Поэтому при возникновении проблемы любой сотрудник старается разрешить ее до того, как об этом станет известно руководству.
6.6. Третье золотое умение руководителя – "заинтересовать сотрудника стратегическими целями компании"
Об этом мы с вами говорили уже не раз. Руководитель мыслит стратегически, масштабно. Рядовые же сотрудники не всегда способны видеть глобальные цели компании. Чтобы персонал был заинтересован в переменах, нужно показать впечатляющий образ будущего компании, подчеркнуть конкретные выгоды, которые получит каждый сотрудник.
Иными словами, Вы должны вовлечь персонал в действия по реализации стратегии компании. Приведу два интересных примера, как руководители заинтересовали сотрудников стратегическими целями компании
Пример 1
"Реструктуризация в картинках"
В один из неблагоприятных периодов в экономике, компания приобрела три завода, однако спустя некоторое время производительность труда на них уменьшилась из-за опасений работников по поводу массовых сокращений.
Чтобы снять все вопросы относительно кадровой политики, департамент HR вывесил два больших цветных плаката. На одном была схема прежней структуры компании с указанием численности персонала, на втором – современная структура с указанием новой численности: прежнее число работников, знак "+" и другая цифра. Тем самым было подчеркнуто, что сокращений не будет.
Пример 2
"Обращение первого лица к сотрудникам"
Один из крупных банков внедрил новый программный комплекс для работы с клиентами. После запуска на мобильные телефоны всем работникам фронт-офиса пришло SMS от руководителя банка с просьбой ознакомиться с письмом, высланным каждому на его электронный адрес.
В нем кратко описывались грядущие перемены, и была размещена ссылка на корпоративный портал. На нем можно было увидеть ролик, в котором председатель правления подробно освещал планируемые преобразования в банке, а также то, что потребуется от сотрудников в новых условиях.
Если у руководителя нет стратегии, вектора движения вперед, а есть только желание заработать как можно больше денег (непонятно, за счет чего), очевидно, что ответственность и инициативу никто из сотрудников проявлять не будет.
Главная "черная дыра" безынициативности в компании – это менеджеры среднего звена: когда от них ждут энтузиазма по поводу преобразований, они ничего не делают.
Такая ситуация типична для компаний, в которых изменения планируются высшим руководством – топ-менеджмент не старается заинтересовать своих управленцев среднего звена стратегическими целями компании. Кстати, о действиях высшего руководства в период изменений мы поговорим более подробно чуть позже.
Итак, Вы должны уметь доносить стратегические планы и видение, а также ценности компании. Все это должно осуществляться не методом информирования или инструктирования, а методом убеждения, влияния, "заражения", вдохновения и вовлечения подчиненных.
6.7. Четвертое золотое умение руководителя –
"вдохновить, замотивировать и вовлечь подчиненных"
Это очень важное умение, свойственное лидерам.
Ответственная работа напрямую связана с интересом к самой работе. Руководитель должен уметь вдохновлять своих сотрудников на преодоление трудностей. Важно не отбить у работников желание стремиться к лучшим результатам! Но овладеть умением не обрубать крылья – это еще не все. Надо научиться их "выращивать"!
Привычное общение в форме приказов и распоряжений не оказывает никакого влияния на ответственность сотрудника. Так же глупо ждать инициативы и заинтересованности от раба, прикованного цепями к веслу галеры. Так и Ваши работники: грести будут, но с низкой производительностью, что повлечет за собой неконкурентоспособность компании.
Если Вы только "строите" сотрудников, раздавая указания, человек перестает чувствовать вовлеченность в общее дело и теряет способность конструктивно мыслить. Получается, как в анекдоте: "Когда я прихожу на работу, мой мозг перестает работать". Важно овладеть умением вдохновлять, вовлекать и мотивировать сотрудников для достижения поставленных результатов. Я знаю, как это сделать и поделюсь с вами своим опытом в своей следующей книге.
Еще раз напомню – Вы должны уметь заряжать не только отдельных сотрудников, но и всю команду. Вдохновленная и мотивированная рабочая команда сопоставима по уровню результатов с командой олимпийских чемпионов, где каждый профессионал осознает свою ответственность не только за часть своей работы, но и за общий результат. В бизнесе необходимо добиваться такого же отношения – иначе успеха Вам не видать.
6.8. Пятое золотое умение руководителя – "позитивное отношение руководителя к сотрудникам"
Интересное правило, согласны со мной? Каким боком в разговоре про ответственность и инициативу вдруг проявляется позитив? Сейчас Вы все узнаете.
Оценка и признание очень важны для людей: кроме зарплаты раз в месяц им хочется получать удовлетворение от процесса работы. Очень тяжело выполнять рутинные, однообразные дела, не видя конкретной цели и осязаемых результатов.
Если же результат достигнут, сотрудникам хочется понимать, насколько он важен, осознавать, что работа проведена не зря и что коллеги (в том числе руководители) видят их усилия и ценят вклад, внесенный в решение общих задач. К слову, согласно исследованиям, 57 % сотрудников компаний в России считают, что начальник никак не оценивает их работу.
Руководитель обязан внимательно следить за успехами своих подчиненных – в том числе и за самыми незначительными. Нередка ситуация, при которой хочется похвалить, да не за что – но уж если повод действительно есть, упускать его нельзя. Заметьте, что материальное поощрение в этом случае не всегда обязательно – часто достаточно слов благодарности за хорошо сделанную работу. Грамотно хвалить и критиковать – это тоже отдельный навык, который можно "поставить".
Далее я хочу с Вами поделиться информацией, которая на первый взгляд кажется уж сильно "психологизированной", не особенно имеющей отношение к жестоким реалиям бизнеса. И, тем не менее, я уверена в том, что это – необходимые условия для достижения результата.
Люди ведут себя именно так, как ждут и думают о них окружающие. Он – глупый. Это Ваше мнение о человеке. И человек становится таковым. Куда ему деваться?
Все те, кто добился в этой жизни каких-то высот, вспоминают, что родители с детства внушали им веру в успех. Ее наличие – не гарантия результата, но она является фундаментом, при помощи которого можно добиться очень многого. Зато ее отсутствие почти всегда уменьшает вероятность достижения успеха до нуля.