2 – на грани
4 – хорошо
Пример компетенции руководителя приведен на рис. 4.8.
Кстати, оценка по компетенциям является самой оптимальной методикой оценки персонала в процессе его подбора, аттестации и развития.
13. "Таинственный покупатель"
С точки зрения объективности информации, "таинственный покупатель" – спасение для руководителя. Подсылаете специально обученного человека в качестве клиента – и смотрите, как именно ваш сотрудник работает с людьми. Легко и просто!
Рис. 4.8 Пример компетенции руководителя
Главное – разработать методологию: критерии оценки, как именно информация будет собираться (личный визит или по телефону), сценарий разговора с сотрудником и т. д.
Самый эффективный способ – оценка "покупателем" до и после тренинга: так вы сможете сравнить, что поменялось в общении с клиентом ваших сотрудников. К тому же, нужно понимать, что ощутимые изменения требуют времени. Даже если человек усвоил новую информацию и понял, каким образом ее нужно применять, делать он это будет не сразу.
Фрагмент анкеты для внешней оценки работы сотрудника банка:
1. Чем занимался сотрудник банка, когда клиент вошел в отдел:
Обратил внимание на входящего клиента
Общался с другим клиентами
Занимался чем-то по работе
Работал с компьютером
Просто сидел
Принимал пищу
Занимался посторонними делами (звонил по мобильному, читал книгу и пр.)
Не было на месте
2. Приветствие:
Да Нет
3. Качество общения (бальная оценка от 1 до 10):
Внешний вид
Первое впечатление от общения с сотрудником банка
Заинтересованность
Убедительность
Информативность
Способность понять потребность клиента
Скорость работы
Общая компетентность
4. Манера общения сотрудника банка с клиентом (отметить пункты):
Безразличие
Навязчивость
Раздраженность
Высокомерие
Равнодушие
Приветливость
Общительность
Терпение
Доброжелательность
Вежливость
Улыбка
Жует жвачку
Спорит с клиентом
Перебивает клиента
Общий вывод по работе сотрудника банка. Поставьте, пожалуйста, оценку работе сотрудника банка:
Насколько Вам было комфортно находиться рядом с данным сотрудником? Хотелось ли общаться? Хотелось ли воспользоваться банковской услугой?
1 балл – поведение сотрудника банка не соответствовало ожиданиям клиента. Сотрудник формально выполнял свою работу, не пытался подстроиться под конкретного клиента. Ощущение было, что сотрудник просто "отбывает номер" и не проявляет должной заинтересованности в клиенте.
2 балла – поведение сотрудника частично соответствовало ожиданиям клиента. Сотрудник наладил отношения, но не совсем подстроился под нужды клиента, проявил внимание, но не до конца. Несмотря на объяснения, не был до конца понятен или объяснял не совсем то, что хотел клиент, не чувствовал и не понимал до конца ожидания клиента от общения.
3 балла – поведение сотрудника полностью соответствовало ожиданиям клиента. Сотрудник полностью был ориентирован на клиента, подстраивался под клиента, говорил о его проблемах, на одном с ним языке. Сотрудник банка создал атмосферу комфорта и доверия. Сотрудник банка был понятен и доступен в объяснениях, предвосхищал запросы и желания клиента.
Работа сотрудника банка соответствует следующему баллу:___
Приведу вам еще один пример из своего опыта – применяя оценку методом "таинственного покупателя", вы должны разработать для сотрудника, который проводит оценку, специальную инструкцию. Давайте познакомимся с примером такой инструкции подробнее.
Фрагмент инструкции для сотрудника, проводящего экспертную оценку продавцов:
•Перед проведением экспертной оценки, эксперт должен знать легенду, с которой войдет в торговый зал.
•После того, как эксперт вошел в торговый зал, он должен дать возможность продавцу проявить знания этапов работы с клиентом, а не помогать ему. То есть, не задавать вопросы первым и не раскрывать свою легенду на первой минуте разговора. Если продавец не проявляет интереса к эксперту более 3 минут, эксперт может попросить помощи сам.
•Необходимо во время общения с продавцом возражать ему по поводу цвета, формы, качества и т. п., но в разумных пределах. Три возражения придумать заранее. Скандалить с продавцом запрещено.
Мобильный телефон должен быть выключен, так как он создает помехи для записи на диктофон и т. д.
Как вы видите, прописано все до мельчайших аспектов проведения оценки. Это абсолютно оправдано – установив адекватные рамки исследования и исключив неожиданности, вы получите объективный результат. Не менее важная задача – отчет по итогам проведенной оценки. К примеру, "Таинственный клиент" в одной из компаний отчитывался следующим образом:
Пример стандарта отчета для сотрудника, проводившего оценку продавцов:
1. Отчет состоит из двух документов: собственно отчет о проделанной работе и бланк экспертной оценки профессиональной деятельности продавца.
2. Отчет составляется от третьего лица, в настоящем времени.
3. При написании отчета используются термины "Клиент" и "Продавец".
4. В отчете описывается реальная ситуация происходившая в магазине – кто где стоял, что делал.
5. Диалог Клиента с Продавцом прописывается максимально точно, слова продавца и клиента не искажаются. Если предлагаются какие-то модели или образцы товара, обязательно описание предложенных товаров.
и т. д.
14. Контракт
Если сотрудник достаточно лоялен, можно прибегнуть к такому способу контроля, как "Follow-up Contract".
Это не юридический документ – скорее, форма психологического взаимодействия между руководителем и работниками. При этом последние обязуются применять полученные в ходе тренинга знания [11].
Follow-up Contract – прием, который часто используется в западном кадровом менеджменте. Но "за бугром", как вы понимаете, отношения между работником и работодателем, как и вообще устройство рынка труда, несколько отличаются от российского. Поэтому вполне возможно, что эта процедура покажется вам несколько экзотической. С другой стороны, новый прием может по-хорошему встряхнуть ваших работников и понять, что работодатель ценит их профессиональное развитие.
Что же должно содержаться в Follow-up Contract? Прежде всего, описание системы контроля его выполнения. Основные пункты привожу вам прямо сейчас:
Пример Follow-up контракта:
КОНТРАКТ
"Шесть ступеней к клиент-ориентированному подходу в продажах"
Цель – эффективное обслуживание клиентов компании "XXX" с акцентом на предоставление услуги, увеличение продаж, поддержание благоприятного имиджа компании в глазах пользователей услуг, общественности, создание "лояльных" клиентов – приверженцев услуг компании в России.
Ступень 1.Разделяете ли Вы эту цель?
Ступень 2.В чем Ваши сильные стороны в общении с клиентами? В чем Ваши слабые стороны?
Ступень 3.Что Вы хотели бы улучшить? Что Вы хотели бы в себе изменить в профессиональном плане?
Ступень 4.Как Вы собираетесь достичь своей цели?
Ступень 5.Перечислите, какими знаниями, техниками продаж, психологическими техниками общения с клиентом Вы будете пользоваться после прохождения тренинга?
Ступень 6.Согласуйте дату встречи с руководителем, чтобы обсудить, какие знания, полученные на тренинге, Вам удалось превратить в навыки, какие из них получилось легко использовать на практике, какие нет, что этому мешает.
Ваши пожелания и что, на Ваш взгляд, должно сделать со своей стороны руководство, чтобы улучшить имидж компании. Озвучьте Ваши предложения по улучшению организации труда.
Подпись сотрудника ____________________________
Подпись линейного менеджера_________________________
Дата_____________
Порядок действий после составления Follow Up Contract
• Известите каждого сотрудника, заполнившего Контракт (лично или на собрании) о том, что выполнение Контракта будет контролироваться. Очевидно, что нужно донести до людей тезис "выполняется только то, что контролируется".
• Призвать сотрудников заполнять Контракт так, чтобы в нем были обязательства по недопущению или исправлению ошибок, допускаемых в общении с клиентом.
• Одну копию Контракта оставить у сотрудника на руках, другую – поместить в Личное дело сотрудника, прошедшего тренинг.
• Согласовать дату встречи участника тренинга с руководителем (обычно линейным менеджером или менеджером отдела кадров) не позднее шести недель после прохождения тренинга для анализа выполнения Контракта (мини-аттестация).
• Во время встречи (от 15 до 30 минут) попросите оценить выполнение Контракта (Contract Performance Analysis) самим сотрудником. Пусть он приведет конкретные примеры эффективного и неэффективного обслуживания клиентов за отчетный период после обучения.
• Оцените работу сотрудника по обслуживанию клиентов после тренинга по схеме "знание – навык".
• Выявите степень мотивации Продавца применять полученные на тренинге знания и трансформировать их в навыки (поощрение, продвижение, увольнение, ротация, создание новых рабочих групп).
" Составьте контракт на обучение, если планируется следующий этап обучения. Опять же, контракт на обучение – не юридический документ, и составляется в свободной форме. В него включается список навыков, которыми должен овладеть сотрудник, а также в обязательном порядке его подпись, подписи линейного менеджера и генерального директора.
• Внимательно выслушайте, что, по мнению сотрудника, должно сделать со своей стороны руководство, чтобы улучшить имидж компании. Оцените его предложения по улучшению организации труда, дайте обратную связь.
• В российских компаниях, где нет полномасштабной кадровой службы, контроль за выполнением Контракта может служить своеобразной мини-аттестацией.
15. Видеозапись
Элементарная запись происходящего на видеокамеру – до начала и после окончания тренинга. Например, это прием эффективен на тренинге по публичным выступлениям. Особенно хорошо разница заметна на примере краткой (2–3 минуты) презентации в начале тренинга и в его конце. Когда вы сравните видеозаписи, то увидите отличия в поведении сотрудников невооруженным взглядом.
Я познакомила вас лишь с пятнадцатью методами оценки бизнес-тренинга на третьем уровне. Решайте самостоятельно, какие из них могут дать максимальный эффект. Кроме того, это далеко не полный список: существует еще множество инструментов, методов и приемов. Возможно, вы захотите попробовать что-то свое, новое – и я буду только рада. Если вы поделитесь со мной – буду счастлива! Работайте, пробуйте, экспериментируйте!
Глава 5
Уровень четвертый: Показатели результата работы
Главный вопрос уровня: "Каковы бизнес-результаты тренинга"?
Хорошо все, что хорошо кончается – а в случае с тренингами эту поговорку можно перефразировать в "хорошо то, что заканчивается ростом прибыли". Мы подошли к переломному участку дистанции, точке невозврата, моменту достижения критической массы… Назовите как угодно, но смысл останется тем же – результаты этого этапа важны для нас как воздух!
И здесь перед нами возникает проблема – показатели четвертого уровня крайне сложны для измерения. Во многом это связано с протяженностью оценки во времени: для того, чтобы отследить производственные изменения, нужно фиксировать показатели до начала обучения, спустя неделю и месяц после его окончания. Это требует от ответственного отдела или уполномоченных лиц строгой дисциплины и соблюдения сроков. Нужно ли напоминать, что с таким подходом у многих российских предприятий очевидные проблемы?
Но вернемся к нашим баранам, а, вернее, к бизнес-показателям. Что конкретно нужно понимать под этой общей категорией?
Бизнес-показатели, на которые способно повлиять обучение персонала, можно четко разделить на качественные и количественные. К категории качественных, например, относятся:
• известность и репутация компании;
• удовлетворенность клиентов качеством услуг;
• психологический климат в коллективе;
• кадровая "текучка" и т. д. [13]
Как проведенный тренинг может отразиться на этих показателях? Разумеется, его влияние может не распространяться на весь перечень целиком – и все же:
• количество увольнений может уменьшиться из-за того, что преподанные (скажем, отделу продаж) методики позволяют эффективнее работать и, как следствие, больше зарабатывать;
• лояльность клиентов компании может вырасти из-за повышения качества обслуживания ее сотрудниками;
• психологический климат в коллективе может улучшиться благодаря открытому общению сотрудников на протяжении тренинга и т. д. [14].
Вторая категория показателей – количественные, то есть те, которые можно выразить в количественном выражении. Среди них:
• объем продаж;
• количество входящих обращений клиентов;
• процент брака на производстве;
• занимаемая доля рынка;
• норма прибыли, рентабельность [14]
• и другие измеримые показатели, которые могут как расти, так и уменьшаться. Например, объем продаж после проведения тренинга для продавцов может вырасти, как и занимаемая доля рынка. И наоборот, после обучения цехового персонала процент брака может упасть.
Количественные показатели являются конечными – то есть отражают конечный результат деятельности компании. Их положительная динамика является целью всех фирм, которые проводят тренинги для своего персонала.
При этом вы прекрасно понимаете, что проведенный тренинг не является единственным фактором, который влияет на эти показатели. Воздействий множество – как внешних, так и внутренних, и точно измерить вклад тренинга в увеличение объема продаж довольно сложно. А уж тем более это сложно сделать, если главной целью тренинга было "прокачать" лидерские навыки или навыки самоорганизации. Что делать в этом случае?
Давайте вместе посмотрим на схему чуть ниже (рис. 5.1) – с ее помощью мы можем понять, какие факторы могут влиять или мешать изменению показателей результатов работы фирмы. Вам остается только выделить бизнес-показатели, на которые будет воздействовать тренинг, а после – максимально уменьшить воздействие факторов, мешающих поменяться в лучшую сторону.
Рис. 5.1 Факторы, влияющие на показатели работы фирмы
Схема, которую вы видите, объединяет в себе список влияний, которые воздействуют на конечные бизнес-показатели. Давайте рассмотрим их подробнее.
1. Способности людей
Включает в себя уровень интеллекта, образования и индивидуальные особенности восприятия информации у сотрудников. Учитывайте это, иначе есть риск, что вы организуете обучение, не адаптированное под личностные особенности участников тренинга. Проведите оценку способностей аудитории тренинга и разработайте программу, которая им соответствует.
2. Качество тренинга
По сути, показатель, который отражает профессионализм тренера: методы и инструменты обучения, организацию.
3. Поддержка тренинга со стороны руководства
Вера в эффективность обучения, которую демонстрирует руководитель компании. Дело в том, что директор не всегда является заказчиком тренинга – чаще всего на него откровенно "давит" руководитель HR-отдела.
4. Технологии
Подразумевается последовательность действий, то есть описание бизнес-процессов и этапов их выполнения. Анализируйте эту область – возможно, именно в ней кроется причина неважных результатов. В любом случае, если вы нашли какие-то недочеты в бизнес-процессах, до тренинга их необходимо исправить.
5. Новые навыки персонала
Это – знания персонала, полученные во время обучения, превращенные в навыки при помощи контроля и мотивации. Контролировать и мотивировать – задачи руководителей. Если же очевидно, что управленческое звено не может выполнить эту функцию (или есть опасения, что выполнит оно ее не полностью), то его необходимо соответствующим образом обучить.