6. Организация работы
Оценивает качество управления в компании в целом – руководители должны владеть навыками стратегического и оперативного управления. Нельзя тихо сидеть в уголке и мечтать, чтобы, например, ваши менеджеры по продажам в один чудесный день стали дисциплинированными, инициативными и ответственными. Привить им такие способности – задача руководителя, он должен обладать соответствующими навыками.
По своему опыту хочу сказать – если непрофессионализм руководителя в этом плане очевиден, я настоятельно рекомендую ему обучение для руководителей. Если же он упорно сопротивляется, сразу предупреждаю его о том, что оценка на этом уровне будет проведена, но результат будет не настолько точным, как хотелось бы.
После того, как мы подробно рассмотрели схему, становится очевидно – прямой зависимости между проведенным тренингом и изменением количественных показателей работы компании нет. Но, владея информацией по другим факторам, перечисленным в схеме, мы можем ее использовать и добиться более тесной связи с результатом.
Давайте рассмотрим один из примеров – как, используя вышеуказанную схему, можно устранить влияние факторов, препятствующих получению максимального запланированного результата от тренинга.
Возьмем достаточно распространенную ситуацию, возникающую в моей практике регулярно: перед проведением обучения менеджеров по продажам в одной из крупных компаний, ее руководители выделяют в бизнес-показателях тренинга увеличение объема продаж.
С чего же следует начать, чтобы аннулировать факторы, препятствующие получению запланированных бизнес-результатов и адаптировать программу обучения к способностям конкретной аудитории?
Всего существует 7 показателей, от которых зависит эффективность работы менеджеров по продажам. Давайте перечислим их:
1. Количество потенциальных и текущих клиентов в базе компании;
2. Количество контактов с клиентами (как текущими, так и потенциальными) – то есть, как прогнозируемое количество входящих контактов (звонки, визиты), так и планируемое количество исходящих активных контактов (звонки, визиты);
3. Количество сделок/продаж/чеков;
4. Показатель "воронки продаж", или показатель конверсии: соотношения количества контактов к количеству успешно завершенных сделок;
5. Сумма среднего счета или чека;
6. Среднее количество позиций в счете/чеке;
7. Средняя цена в счете/чеке [17].
Сейчас мы разберем эти показатели и решим, чему надо учить менеджеров, чтобы повлиять на конечный бизнес-показатель, который, в свою очередь, приведет к росту объема продаж.
Показатель № 1. Количество потенциальных и текущих клиентов в базе компании. Разумеется, их количество должно расти, а это значит, что ваши менеджеры по продажам должны быть обучены поиску клиентов. Но вы должны понимать, что набор базы ради набора базы не имеет смысла. Поэтому, кроме количества самих клиентов, важен еще и следующий показатель.
Показатель № 2. Количество контактов с клиентами. Хороший, высвобождающий эмоции психологический тренинг подталкивает менеджеров к увеличению количества контактов, а также снимает страхи и барьеры, которые мешают поднять трубку и совершить "холодный" звонок.
Впрочем, контактов хоть и может быть много, но далеко не факт, что они будут нести в себе ценность. Именно по этой причине для нас гораздо важнее, чтобы росли показатели номер три и четыре.
Показатель № 3. Показатель № 4. Количество сделок/продаж/чеков. Показатели "воронки продаж". Почему я объединила эти два критерия? Дело в том, что это две стороны одного показателя – но измерять их нужно по отдельности: иначе количество сделок (показатель № 3) никак не отражает те затраты и усилия, которые были приложены для его достижения.
Иными словами, даже если после тренинга показатель № 3 вырос, нам нужно знать, за счет чего это произошло – благодаря большему количеству контактов или из-за увеличения максимальной прибыли от каждого контакта. Нам нужно знать, сколько усилий было потрачено, чтобы сделки состоялись, и вот почему.
Если усилий было затрачено много, а отдача от них невысока – значит, нужно что-то менять в самом рабочем процессе. Такая картина свидетельствует о том, что после бизнес-тренинга персонал не стал работать лучше.
Помните поговорку – "чтобы зарабатывать в два раза больше, надо работать в два раза больше"? Ее можно применить и к вашему персоналу – но, опять же, работать больше можно далеко не всегда: в сутках-то всего 24 часа. Выход – повышать качество работы, причем повышать постоянно.
Показатели № 3 и № 4 очень тесно связаны между собой, но по отдельности они не несут в себе никакой информации. Приведу пример: сама по себе "воронка продаж" может демонстрировать неплохие результаты. Например, продавцы могут, применяя новые навыки, из двух потенциальных сделок успешно закрывать одну – но после останавливаться на этом. В конце месяца мы получим критическую ситуацию, потому что после одного подписанного контракта менеджеры успокоились и занялись чем-то другим. Иными словами, с третьим показателем все сложилось крайне неудачно.
Чтобы полученные навыки стали как можно быстрее применяться на практике, в качестве одного из методов посттренинга я прошу менеджеров по продажам фиксировать каждый контакт и составлять свою собственную "воронку продаж". При этом мы договариваемся, что отмечать результат можно только как:
1. Продажа. Продавец фиксирует номер счета, сум-му и номер платежки. Можно не усложнять, и записывать только сумму.
2. Планирование следующего контакта. Менеджер должен фиксировать дату и время следующего звонка (встречи, письма). Если этого не делается, большая вероятность того, что результата просто нет: либо продавец забудет, либо потенциальный клиент устанет ждать звонка и внимания.
3. Отказ. Разумеется, мотивированный отказ – менеджер должен указывать причину, по которой клиент отказал. Даже услышав о том, что клиент отказывается от вашего предложения или оно его не заинтересовало, сотрудник должен задать вопрос: "по какой причине?"
Казалось бы, это банальщина – но в некоторых случаях этот Вопрос может начать новый этап диалога и все-таки довести продажу до конца. Если же убедить клиента не удастся, продавец просто зафиксирует причину отказа.
Она может быть разной – от "нам дорого", "нам такое не нужно" до "у нас уже есть поставщик" и т. д. Важно записывать формулировки отказа "как есть": тогда вы сможете анализировать, какая причина отказа встречается у того или иного менеджера наиболее часто.
Зная свое слабое место, менеджер должен продумать варианты ответов на это возражение – так он избежит подобных неприятностей в будущем. Так, шаг за шагом, вы должны учить менеджеров не просто работать с возражениями, но и уменьшать значительную долю отказов. Дайте менеджерам понять, что это напрямую отразится на их доходах [16].
Я люблю предлагать менеджерам по продажам в качестве посттренинга игру, которая называется "Непреодолимое возражение". Самое часто встречающееся и "сложное" возражение пишется на листе ватмана. Далее, менеджеры вспоминают, что именно они отвечали своим клиентам при возникновении такого возражения – ответы прикрепляются стикерами к листу.
В конце недели, на общем собрании, менеджеры выбирают наиболее удачные ответы и речевые модули. Лучшие из них заносятся в "Базу возражений" – а на следующей неделе сотрудники уже должны будут использовать выбранные фразы в своей практике, при работе с данным возражением.
4. Сумма среднего чека (счета). К слову, показатели "среднее количество позиций в счете / чеке" и "средняя цена в счете / чеке" – это то, от чего зависит этот показатель, а также его подпункты. Для его роста необходимо, чтобы в компании проводились масштабные тренинги с изучением ассортимента продукции. Тренер должен быть очень хорошо знаком со спецификой компании: нужно знать, что именно нужно предлагать, как это делать и донести это знание до слушателей. Тренинг, обеспечивающий рост всех этих показателей, должен быть основан на рабочем материале компании.
Если передо мной стоит задача увеличить объем продаж, воздействуя именно на этот показатель, я заранее прошу ответственных за обучение составить таблицу в которой указано, что с чем может продаваться. В результате, сотрудники еще до тренинга оказываются вовлеченными в процесс обучения.
В результате, вместо обычного "хорошо/плохо", мы получаем многовекторную оценку эффективности тренинга. В число этих векторов входят:
• первый: эмоциональная сфера;
• второй: инструменты и техники продаж;
• третий: специфика клиентов и ассортимента компании [2].
Хотите повысить объем продаж? Смотрите, что умеют ваши менеджеры и чему их надо учить, на какие показатели влиять. Тщательно проанализируйте собранную информацию и составьте программу развития сотрудников. Теперь можно спокойно приступать к тренингу. Но не забывайте отслеживать изменения бизнес-показателя, а также своевременно устранять факторы, препятствующие его росту.
Четвертый этап оценки – самый сложный. Главная его задача состоит в том, чтобы выделить бизнес-показатели, которые вы хотите изменить, устранив мешающие факторы. Сложность распространяется и на оценочные методы: назвать конкретные инструменты оценки нельзя, так, как это было возможно сделать на первом и втором уровнях модели Киркпатрика. Это некий комплекс методов – используя его, мы можем отследить связь проведенного обучения и результатов работы компании, а также повлиять на мотивацию сотрудника к обучению.
В разных компаниях этот комплекс методов называют по-разному – например, "программа оценки деятельности сотрудника", "программа оценки по KPI", "программа управления по целям" и т. д. Суть их заключается в том, что сотрудник изначально мотивирован на практическое применение новых навыков – ведь это позволит ему добиться максимальных результатов в своей работе. Это достаточно эффективный рычаг воздействия на работников: управление целеполаганием можно использовать как принципиальный подход компании к управлению бизнесом и людьми – но это уже тема для отдельной книги.
Несмотря на всю сложность, проведение оценки на четвертом уровне модели Киркпатрика дает нам конкретные показатели результата прошедшего обучения. Основываясь на них, мы можем сделать вывод о влиянии тренинга на эффективность работы компании в целом. Но стоит ли воспринимать эту методику, как единственно верную? Ответ – в следующей главе!
Глава 6
Неопровержимые доказательства
Мы уже говорили о том, что главным доказательством эффективности тренинга являются цифры. Вы не можете быть немножко беременной – так же как вы не можете убедить руководителя в полезности тренинга, предоставив примерные данные. Помните: если вы не способны что-то измерить, значит, вы не можете этим управлять!
Директор вкладывает в обучение свои собственные деньги – и он хочет знать, что за них получит. Отдача должна быть измерена! Бизнес-образование – такая же услуга, как и все остальные, и ее цена должна быть обоснована.
Как вы понимаете, мы не первые озадачились этим вопросом – гораздо раньше это сделали не менее выдающиеся личности, в частности Джек Филипс. О нем я упоминала в начале книги: в 1991 году увидело свет его дополнение к модели Д. Кирпатрика – модуль, позволяющий рассчитывать отдачу от программ обучения и развития сотрудников. Действительно ли он работает, или это – пример классической наукообразной методологии? Споры не утихают до сих пор, и у такого подхода находится множество противников.
Тем не менее, по другую сторону баррикад оказалась одна из самых авторитетных структур, работающих в сфере HR-развития и совершенствования кадрового потенциала: Американская ассоциация тренинга и развития (ASTD). Согласно ее данным, методику ROI использует большинство ведущих западных компаний – а многие даже ввели оценку отдачи на вложенные в обучение деньги в качестве обязательного показателя своей деятельности [21].
Но ближе к делу – в чем заключается этот подход? Какова отдача от средств, вложенных в обучение персонала? Не превышают ли понесенные затраты финансовый эффект от тренинга?
Все, что вам нужно для ответа на эти вопросы – лишь одна формула. Вот, собственно, и она:
Экономический смысл ROI (отдачи на вложенный капитал) – сравнение общей суммы прибыли с общей суммой затрат, что дает нам ответ на вопрос: превзошла ли денежная отдача от обучения затраты на его проведение? Кроме того, коэффициент ROI выражает процентное соотношение чистой прибыли к сумме затрат – значит, мы можем оценить, в какой степени "отбились" наши вложения в тренинг [6].
Для расчета ROI необходимо оценить затраты и прибыль от проведенного обучения. Но как это сделать? Специально для вас – пошаговая инструкция:
Соберите данные для 4 уровня оценки модели Киркпатрика. Сделать это можно, задав следующий вопрос: можем ли мы оценить выгоду от применения новых знаний или навыков?
Нейтрализуйте эффекты обучения от других факторов, которые могут повлиять на результат – в предыдущей главе я говорила об этом подробно.
Переведите полученные результаты обучения в материальные ценности. Филипс рекомендует разделить их на категории "hard" и "soft". По его мнению, "hard" подвергается традиционному измерению эффективности деятельности организации – это возможно потому, что она объективна, легко измерима и без проблем может быть измерена в материальном эквиваленте.
Она может включать в себя следующие параметры: получаемый продукт на выходе (измеряется решенными задачами, выполненными проектами и т. д.); качество (измеряется количеством брака, переделок и т. д.); время (измеряется временем вынужденного простоя, количеством переработок сотрудников, вовремя законченными проектами и т. п.) и т. д.
Категория "soft" включает в себя рабочие привычки (опоздания, отсутствие на рабочем месте); рабочую атмосферу (конфликты, удовлетворенность работой); отношения (лояльность, восприятие) и инициативу (высказывание новых идей, количество предложений от сотрудника).
Рассчитайте общую сумму затрат на обучение. При этом учитываются не только прямые затраты (на разработку программы, раздаточные материалы, оплату услуг бизнес-тренеров, аренду помещения, административные расходы), но и косвенные потери – например, связанные с отвлечением сотрудников от работы.
Сравните объем прибыли, который вы получите от тренинга, с затратами, понесенными на его проведение.
Нематериальные выгоды, полученные от программы, могут быть представлены как дополнительные, непереводимые в деньги, а также как подтверждение того, что программа успешна[24].
Допустим, вы решили навести шороху в святая святых – устроить повышение квалификации в бухгалтерии.
Тогда оценкой успешно проведенного тренинга может быть сокращение показателя "бухгалтерская ошибка", а финансовым результатом – разница между общей суммой штрафов за ошибки в ведении бухгалтерского и налогового учета до и после обучения.
Часто ROI дополняется показателем срока окупаемости: это период, за который "отбиваются" вложенные в обучение инвестиции. При этом срок окупаемости представляет собой показатель, обратный показателю ROI.
Итак, какую реальную пользу способна принести модель Филипса?
1. С ее помощью мы можем показать, что увеличение продуктивности компании напрямую зависит от обучения ее сотрудников;
2. Можем оценить программу обучения как бизнес-инструмент;
3. Можем обосновать затраты на обучение;
4. Можем улучшить программу обучения;
5. Можем использовать полученную информацию в выборе методов обучения [30]
Это – общие возможности, которые предоставляет нам метод ROI. Если их проанализировать подробнее, то мы увидим, что такая оценка предоставляет каждому из подразделений компании немалую выгоду! Посудите сами:
ROI для HR-менеджеров:
Дает возможность оценивать эффективность обучения в финансовом выражении. Традиционно менеджеры по персоналу считаются "растратчиками" – в противовес отделам продаж, которые принадлежат к категории "зарабатывающих". Теперь ситуация может измениться – HR предоставляется шанс сместиться в сторону "центра прибыли".
Дает возможность говорить с первыми лицами компании на одном языке и демонстрировать результаты своей работы в понятных для них терминах. Пришла пора разрушить восприятие HR-менеджеров как людей, которые занимаются "неосязаемыми", "неизмеримыми" (а потому нередко и якобы пустяковыми) аспектами ведения бизнеса.
Приводит разнообразные обучающие программы, которые проводятся в компании, к одному знаменателю (теперь их можно оценить по критерию финансовой эффективности). ROI – отличный инструмент для сравнения разных программ и разных провайдеров, выявления успешных и малоэффективных тренингов.
ROI для топ-менеджеров:
Можно оценить финансовую эффективность вложений в развитие сотрудников.
Можно получить понятный, надежный инструмент для контроля результативности мероприятий по развитию персонала.
Наконец-то стало возможным измерить "человеческий фактор" и его влияние на бизнес-результат, повысить прозрачность, а, следовательно, и управляемость своей организации [32].
Модель ROI, как правило, рассчитывается в комплексе с другими методами оценки – как правило, в качестве пятого уровня модели Киркпатрика. Результаты, выраженные количественными и качественными показателями, заносятся в учетные карточки, разделенные по периодам – например, до и после тренинга и т. д. Такой учет может вестись на уровне отдельной учебной программы или проекта, и в комплексе с ROI соответствует так называемому "микроуровню" ("microlevel").
Таблица 6.1
Да, вам придется потратить немало времени – сам процесс вычисления отдачи на инвестиции довольно длителен и требует максимального учета понесенных затрат, причем не всегда только в материальном выражении. Стоит ли игра свеч? Ответ, как всегда, рационален – "да", но только в том случае, если выполняются следующие условия:
Программа тренинга имеет большую продолжительность;
Она имеет большое значение для достижения целей компании;
Многие компании опасаются проводить оценку по ROI, боясь временных и денежных трат. Крупные игроки на рынке либо заранее бюджетируют затраты на проведение оценки ROI, либо определяют те программы обучения, которые должны быть оценены на каждом из уровней модели Киркпатрика.
В таблице 6.2 [29] вы видите пример того, как оценки могут быть распределены по уровням – например, на первом уровне он обычно составляет 100 %, а на пятом уровне – 5-10 %.