19. Знание моих истинных чувств важно для поддержания "хорошей формы".
20. Я хорошо понимаю эмоции других людей, даже если они не выражены открыто.
21. Я хорошо могу распознавать эмоции по выражению лица.
22. Я могу легко отбросить негативные чувства, когда необходимо действовать.
23. Я хорошо улавливаю знаки в общении, которые указывают на то, в чем другие нуждаются.
24. Люди считают меня хорошим знатоком переживаний других людей.
25. Люди, осознающие свои истинные чувства, лучше управляют своей жизнью.
26. Я способен улучшить настроение других людей.
27. Со мной можно посоветоваться по вопросам отношений между людьми.
28. Я хорошо настраиваюсь на эмоции других людей.
29. Я помогаю другим использовать их побуждения для достижения личных целей.
30. Я могу легко отключиться от переживания неприятностей.
Ключ для диагностики
Шкала "Эмоциональная осведомленность" – пункты 1, 2, 4,17, 19,25.
Шкала "Управление своими эмоциями" – пункты 3,7, 8,10,18,30. Шкала "Самомотивация" – пункты 5, 6,13,14,16,22.
Шкала "Эмпатия" – пункты 9,11,20, 21,23,28.
Шкала "Распознавание эмоций других людей" – пункты 12,15, 24, 26, 27, 29.
Подсчет результатов. По каждой шкале высчитывается сумма баллов с учетом знака ответа (+или – ). Чем больше плюсовая сумма баллов, тем ярче выражено данное эмоциональное проявление.
Тест по определению уровня эмоционального интеллекта руководителей
(из книги Дэвида Райбака "Как использовать эмоциональный интеллект в работе")
Каждому утверждению присваивайте балл, который больше всего подходит Вашей действительности. Шкала: 5 – всегда, 4 – обычно (чаще всего), 3 – иногда, 2 – редко, 1 – никогда.
1. Я предпочитаю держать людей под контролем и не позволяю им "прыгать высоко".
2. Я дорожу своей профессиональной объективностью.
3. Я готов переложить на других ответственность за ошибки.
4. Я стараюсь избегать влияния на других и уговоров.
5. На каждую проблему я реагирую гневно.
6. Я стараюсь не заниматься шероховатостями и разногласиями, так как верю, что они "рассосутся" без моего участия.
7. Я стараюсь не реагировать эмоционально, когда другие показывают свои чувства.
8. Когда я сердит, я это выражаю.
9. Я отделяю свою жизненную философию (касающуюся меня как личности) от моего подхода к бизнесу.
10. Я открыто обсуждаю свои чувства с другими.
11. Я предпочитаю общий подход подробностям и специфике.
12. Я сосредоточен на главных вопросах, позволяя другим заботиться о деталях.
13. Я избегаю проблем в надежде, что со временем они решатся без меня.
14. Я делегирую проблемы первой очередности.
15. Я стараюсь, чтобы ни в одном моем публичном выступлении не звучали эмоции и чувства.
16. Я стараюсь "держать карты в руке так, чтобы никто не мог заглянуть".
17. Я слушаю других, когда они хотят что-то сказать.
18. Я сосредоточен на чувствах других.
19. Оценивая других, я учитываю их поведение в прошлом.
20. Я стараюсь, чтобы на меня не слишком влияли чувства других, когда выслушиваю конфликтующие стороны.
21. Я хочу делать хорошие вещи для других.
22. Я чувствую, что мое спонтанное поведение мешает мне выполнять руководящую функцию.
23. Я уверен в своих способностях.
24. Я склоняю других к тому, чтобы брать на себя больше риска.
25. Мне присуще использовать власть, принадлежащую мне по праву руководителя.
26. Я открыто обсуждаю с другими свою личную жизненную философию.
27. Когда я приступаю к разбору проблемных ситуаций, внутреннее спокойствие и сдержанность для меня важны больше, чем спонтанность.
28. Я получаю удовольствие от того, что умею влиять на других и уговаривать других.
29. Борьбу с конфликтами и проблемами надо начинать сразу.
30. Я обращаю внимание на разногласия и стараюсь заняться ими сразу после того, как их обнаружил.
31. В кризисных ситуациях я прячу все отрицательные эмоции.
32. Я люблю вызывать других на дискуссию, но при этом я корректен и знаю меру.
33. Я предлагаю свою помощь всегда, когда это возможно, один на один и при людях.
34. Мне удается контролировать свои чувства, когда я сердитый или агрессивный.
35. Я чувствую грань дозволенного при общении с другими и не перехожу ее.
36. Я общаюсь с другими так, чтобы они гордились своим уникальным вкладом в общее дело.
37. Я стараюсь не вмешиваться и не принимать какую-либо позицию, если вокруг меня происходит что-то, в чем я не принимал участия сначала.
38. Я готов делиться личным мнением и ощущениями.
39. Во всех ситуациях я прямой и открытый.
40. Я позволяю другим взять на себя руководящую роль и при этом я не контролирую их.
41. Я стараюсь учитывать все мнения, даже противоположные.
42. Я открыт и готов рассматривать идеи своих оппонентов.
43. Я сосредоточен на самых главных составляющих проблемы.
44. Я готов взять на себя личную ответственность, если дело кончилось провалом.
45. Я прямо обсуждаю с персоналом волнующие факты, которые оцениваются неоднозначно.
46. Когда мне нужна важная информация, я могу сделать исключение из общих правил.
47. Я делегирую важные задачи каждый раз, когда это возможно.
48. Я готов понять чужие чувства даже при ведении дискуссии на повышенных тонах.
49. Для меня самое главное – понять, какие чувства привели к конфликту.
50. Мне очень важно, как люди отреагируют, если я показал свои чувства.
51. Я тепло и от всей души выражаю свои спонтанные чувства.
52. Я легко могу заручиться чужой поддержкой и помощью.
53. Я четко передаю свои намерения.
54. Я искренен, когда говорю о своих чувствах и намерениях.
55. Я обращаю много внимания на чужие чувства и намерения.
56. Я помогаю другим лучше понять самих себя.
57. Я подбадриваю других, чтобы они сделали работу лучше, чем ожидается.
58. Я получаю удовольствие от комплексных задач и очень доволен, когда, разбирая факты, проясняю ситуацию.
59. Мне по душе сложные задачи, и я получаю удовольствие от работы.
60. Я в равной степени осознаю свою ранимость и свои возможности и силу.
Правильные ответы
1. Никогда. Руководитель с развитым ЭИ не ограничивает других, он всегда помогает им добиться большего.
2. Иногда. Это компромисс честных стандартов с человеком как приоритетом.
3. Никогда. Это противоречит высокому ЭИ и пониманию руководящей роли. Не путать с зонами ответственности.
4. Никогда. Это часть работы.
5. Редко. Наша цель – создать открытую и дружескую среду. Мы думаем не о правоте, а о том, что поможет.
6. Никогда. Проблемы и разногласия требуют нашего участия, разъяснения и быстрой реакции.
7. Иногда. Надо понимать других, но не позволять им играть на Ваших чувствах.
8. Редко. Это нежелательно, но подавление этого в 100 % случаев означает, что Вы ведете себя искусственно.
9. Редко. Высокий ЭИ несет в себе естественное поведение и удовольствие от лидерства.
10. Обычно. Высокий ЭИ лишает страха открытости. Мы не боимся выглядеть "не так" и не претендуем на совершенство.
11. Редко. Нам интересны подробности как часть комплексного подхода, как работа других, как возможный источник конфликта.
12. Редко. Часто суть и правда прячутся в подробностях.
13. Никогда. То "лекарство", которое предложит время, нам чаще всего не нравится. Мы можем решать важные вопросы и в ущерб расписанию, которое раньше наметили.
14. Редко. Это не то, что стоит делегировать (спросите, что стоит делегировать).
15. Редко. Смотри ответ 9.
16. Редко. Высокий ЭИ означает открытость и прямоту. Тем не менее работу с разногласиями надо начинать осторожно.
17. Всегда. Это суть ЭИ.
18. Всегда. То же, что ответ 17, только еще более важно.
19. Иногда. Мотивация сотрудников растет, если они понимают, что сегодня могут получить 5, несмотря на прежние оценки. С другой стороны, при правильной измеряемости и документальном сопровождении оценки работы нельзя игнорировать "историю".
20. Всегда. Надо понимать и уважать чувства других, но если Вы должны выслушать нескольких людей, то важно быть открытым со всеми и не стать жертвой манипуляции.
21. Всегда. Руководитель с высоким ЭИ помогает другим расти, понять себя лучше, предлагает способ открытого общения. Если к Вам обращаются открыто, воспринимайте это как знак доверия и уважения.
22. Никогда. Руководитель с высоким ЭИ не страдает раздвоением в этом плане. "Руководитель" может повести себя жестко, не обидев "человека" в себе.
23. Всегда. Руководитель с высоким ЭИ не стесняется того, что ему приятно сделать так, чтобы дело было сделано, проблемы решились, люди вокруг него были довольны.
24. Всегда. Это суть. Люди не могут значительно улучшить результаты, ничего не изменив и без риска.
25. Никогда. Есть другие источники авторитета, такие как наши человеческие и профессиональные качества.
26. Обычно. Если человек понимает Вашу жизненную философию, он лучше поймет, в каком направлении Вы движетесь, что Вами движет, легче сможет вступить в контакт с Вами.
27. Всегда. Речь идет о том, что сначала надо понять, и на данном этапе спонтанность мешает.
28. Всегда. Если не любим убеждать, придется только командовать.
29. Всегда. Руководитель с высоким ЭИ обладает способностью увидеть проблему или ее потенциальный источник раньше других. Он на раннем этапе должен увидеть спад эффективности, нарушение отношений, упадок заинтересованности и т. д.
30. Всегда. Смотри ответ 29.
31. Всегда. Выражать гнев – последний шаг. Взаимное уважение – вот то, что нужно. Мы должны добиться своего цивилизованным путем.
32. Иногда. Не "держать" вообще – опасно: ничего не услышим и не узнаем; если передерживать, то в качестве обратной реакции получим замкнутость.
33. Всегда. Словами и невербальным поведением руководитель с высоким ЭИ добивается того, что его сотрудники воспринимают себя как уникальных людей.
34. Редко. Смотри ответ 32.
35. Всегда. В наше время, в частности, надо понимать весь риск, связанный с вопросами дискриминации любого рода, чувствительными вопросами национальности, религии, сексуального приставания и т. п.
36. Всегда. Смотри ответ 33.
37. Редко. Без участия и вовлечения мы не сможем понять других, поделиться своими чувствами, узнать что-то, что нам нужно для решения проблем, не сможем помочь.
38. Обычно. Смотри ответ 10.
39. Обычно. Смотри ответ 10.
40. Редко. Мы остаемся рядом, чтобы помочь. Ваши сотрудники будут отличать контроль ради контроля и контроль с целью оказания помощи.
41. Всегда. На пути от хаоса к ясности нужно рассматривать все и отбрасывать аргументированно.
42. Всегда. Если чувствуете, что не хватает данных, то, возможно, "слышите только себя". Надо разделять несогласие с нашим мнением и атаку на нас лично.
43. Всегда. Что привело к конфликту – это наш ключ к разрешению и пониманию.
44. Всегда. Так как руководитель с высоким ЭИ участвует с самого начала, то он берет на себя ответственность.
45. Всегда. И на этапе обсуждения, и когда надо донести до сотрудников решение проблемы (которое может устроить людей в разной степени), руководитель с высоким ЭИ предпочитает гласность и прозрачность.
46. Редко. Фактически только в случаях, когда информация нужна для разрешения проблемы и никаким образом нельзя отнести ее к информации для личного пользования.
47. Редко. Смотри ответ 14.
48. Обычно. Смотри ответ 17. Это, возможно, момент истины, определяющий наш уровень ЭИ.
49. Всегда. Смотри ответ 48.
50. Всегда. Несмотря на свою открытость, руководитель с высоким ЭИ осознает, что отклики и реакция имеют значение.
51. Обычно. Смотри ответы 10, 30 и 39.
52. Всегда. Если намерения понятны и направление известно, легче получить поддержку и помощь, необходимые для достижения корпоративных целей.
53. Всегда. Смотри ответ 52.
54. Всегда. Смотри ответ 52.
55. Всегда. Смотри ответ 17.
56. Обычно. На основе фактов и опыта руководитель с высоким ЭИ помогает другим лучше понять себя, но делает это ненавязчиво.
57. Всегда. Когда мы помогли другим почувствовать себя хорошо, они могут сделать то, на что они способны, и больше, чем ожидается. Важная часть задачи – это правильное определение того, кто годится на какую работу.
58. Всегда. Если знаем, как добиться открытости, то у нас будут те факты, которые помогут нам принять правильное решение. В этом процессе много захватывающего.
59. Всегда. Чувство того, что мы отреагировали быстро и добились результата, может помочь нам получить удовлетворение от работы.
60. Всегда. Эти два противоположных чувства помогут нам добиться нужного баланса.
Ключ теста:
Результаты: если Ваш ответ совпал с правильным, то поставьте себе 5 баллов, если Ваш ответ удален от правильного на 1 балл, дайте себе 4 балла, если на 2 балла – дайте 3 и т. д.
Пример:
1) Точный ответ – "Всегда". Вы ответили "Обычно" -4 балла, ответили "Редко" – 2 балла.
2) Точный ответ – "Иногда", тогда за ответы "Обычно" и "Редко" дайте себе 4 балла, а за ответы "Всегда" или "Никогда" – по 3 балла.
Если у Вас:
больше 240 баллов, Вы "суперзвезда" в плане ЭИ, и, работая с Вами можно получить хорошую поддержку;
больше 180 баллов, Вы просто "звезда", и похоже, что немного усилий – и Вы станете "суперзвездой";
больше 120 баллов, Вы не можете претендовать на призовое место по части ЭИ, но Вы отвечали честно, и это отрадно;
больше 60 баллов, похоже, что Вам "некуда двигаться кроме как к лучшему", и работа над ЭИ поможет Вам, как никому.
Составляющие эмоционального интеллекта
1. САМООЦЕНКА (самоанализ) – это способность разбираться в собственных чувствах, различать и понимать их.
Самоанализ – важнейшая опора управленческой культуры, потому что мы не можем изменить то, что нам неизвестно, и самосознание – первый шаг к изменению нашего поведения. Чтобы это сделать, мы должны отдавать себе отчет в том, что мы чувствуем, и в том, какое впечатление наши чувства производят на окружающих, иначе нам не удастся успешно строить самые важные для нас отношения с людьми. Другими словами, самооценка (самоанализ) – это понимание характера собственных эмоций, осознание своих сильных и слабых эмоциональных сторон для контроля и управления ими Эмоциональный самоанализ, или самосознание, – это фундамент, на который опирается большинство эмоциональных способностей, это "обратная связь", которая помогает отдавать отчет в своих чувствах, следить за управлением ими и развитием: чувствую ли я себя не в духе, не раздражен ли, что возбудило мои чувства?
Очевидно, что, если человек не обращает внимания на собственные чувства, он не заметит и чувства других. Вот почему самосознание как эмоциональный самоанализ – необходимый первый шаг к изучению и пониманию себя и к возможности измениться.
Что происходит, когда самоанализ отсутствует? Ответ прост – человек может потерять самообладание: вышедшие из-под контроля эмоции будут работать против него. Если руководитель разгневан, склонен к унижению подчиненных и даже не понимает этого, то за этим обязательно последуют две вещи: во-первых – чисто физиологическое последствие – он рискует заработать гипертонию или язву желудка, во-вторых, он оттолкнет от себя людей и они будут избегать его. Неважно, насколько значительны другие его способности, знания, опыт.
Итак, наделенные развитым самосознанием менеджеры прислушиваются к своим чувствам. Вместо того чтобы позволить гневу вырваться наружу, они преодолевают эмоциональный взрыв еще на начальном этапе, определяют, что можно предпринять, чтобы его преодолеть. Поэтому сознавать каждую эмоцию – это первый шаг к контролю над ней.
Раньше модель начальника-деспота была не только приемлема, но и эффективна. Целое поколение советских управленцев-администраторов окриками прокладывали себе дорогу вверх по служебной лестнице; такая тактика считалась необходимой для пользы предприятия. Такие руководители не страдали угрызениями совести, бесцеремонно командуя "сверканьем глаз и зычностью голоса" по принципу "начальник умный, ты – дурак" или: "двух мнений быть не может". Нередко это приводило к тому, что лучшие работники стремились уйти – и иногда уходили – в другую организацию или терпели руководителя-диктатора, но при этом их энтузиазм, инициатива, лояльность резко снижались.
Сегодня большинство одаренных работников просто не потерпят такого обращения. Они знают, что, будучи хорошими специалистами, смогут найти более подходящее место для применения своей квалификации, даже если их зарплата будет меньше. Согласно известной народной поговорке: "Рыба ищет, где глубже, а человек – где лучше". Акционеры тоже начали понимать, что в длительной перспективе грубый менеджер может привести к падению продуктивности и уходу квалифицированных специалистов. Выявлена следующая закономерность: на каждый процент улучшения рабочей атмосферы приходится два процента роста дохода. Исследования Бенджамина Шнейдера, американского профессора, показали, что высокая оценка служащих психологической обстановки на рабочем месте обусловливает и удовлетворенность их клиентов, что, в свою очередь, положительно сказывается на финансовых результатах. Действительно, компетентные лидеры знают лучшие пути к успеху, чем окрик и силовые приемы.
Эмоциональный самоанализ полезен и как предупредительная мера. Если мы научимся правильному толкованию событий, которые вызвали этот внутренний голос, мы можем по мере накопления опыта научить этот голос быть более адекватным событиям. Допустим, вы знаете свои "болевые точки", эти глубоко спрятанные чувствительные места, которые другие могут нечаянно задеть. Скажем, в прошлый раз наш внутренний диалог был инстинктивно самооборо-нительным (фразы типа "что это он (подчиненный) о себе думает?"). Теперь мы можем постараться перепрограммировать свой внутренний голос, включить "стоп-кран", т. е. мы не должны пропустить косвенные сигналы, что начинаем сердиться: такие телесные признаки, как напряжение в плечах и подъем голоса. Знание – сила, а знание себя – это добавочная сила, которая ведет к успешному руководству своими эмоциями.
Эмоциональный самоанализ является решающим фактором успеха, чем бы мы ни занимались. Если вы не можете распознать, как себя чувствуете, не можете определить свою "эмоциональную температуру", то рискуете, что окружающие сочтут ваше поведение враждебным и унижающим их и отвернутся от вас. Таким образом, независимо от нашей роли – босса, возможного партнера или служащего, наших способностей, знаний и квалификации у нас никогда не будет шанса продемонстрировать их, если другие люди, завидев нас, будут разбегаться.