Например, вы производите и продаете оптом сладости в розничные магазины. И если у вас с магазинами будет постоянная связь и единая система поставки, то вы точно будете знать, сколько в среднем покупают ваших сладостей по сети. Например, 1000 единиц в день. И вы, производя продукцию, будете ориентироваться именно на этот показатель. В результате у вас не будет перепроизводства и испорченной продукции, а розничный продавец будет счастлив, что его полки заняты только тем товаром, который хорошо продается.
То есть вы сами должны следить за уровнем запасов магазина, который оптимален для его точки, и пополнять запасы автоматически при падении уровня ниже заранее установленных отметок.
Пример компании, поставляющей канцелярские товары в офисы своих клиентов
Одна голландская компания предложила своим клиентам: "Поскольку у нас есть информация о том, что вы обычно покупаете, мы вместо того чтобы принимать от вас заказы предлагаем поставить в вашем офисе шкаф, который загрузим товарами. Мы будем сами следить за тем, чтобы товары на полках не заканчивались.
Шкаф установим сами и за свой счет. Товары вы будете оплачивать только после того, как израсходуете их".
В результате компания увеличила свой доход от существующих клиентов на 50 %, привлекла множество новых потребителей и показала рост оборота с 5 до 20 млн евро за год.
Второе условие. Обеспечить, чтобы товары для пополнения поступали как можно чаще и минимальными партиями. Почему так?
Хочу спросить вас, на какой срок прогноз продаж будет более правильный? На три дня или на один день, если вам нужно в этот период сохранять ассортимент и иметь минимум запасов. Конечно же, чем меньше горизонт прогнозирования, тем больше шансов угадать. Чем меньше и чаще, тем стабильнее и надежнее работает система. Какие выгоды:
• Требуется меньше оборотных средств, так как отпадает потребность в запасах.
• Намного больше оборачиваемость товара, поскольку нет потерь в продажах из-за отсутствия товара на полках благодаря быстрой реакции на спрос (см. главу "Как в розничном бизнесе с одного квадратного метра получать до 1000 $ прибыли")
• Намного меньше рисков, связанных с тем, что товар зависнет в точке, что он испортится, что с вами не рассчитаются за поставку.
Приведу пример производителей пахлавы в городе Алании, Турция.
Как они работают:
• С центрального склада каждые 30 мин выезжают курьеры на мопедах, развозя заказы по своему маршруту.
• Заказ на отправку формируется моментально, доставка осуществляется в течение 30−40 мин.
• Минимальная партия поставки – от 1 шт., что дает возможность всегда сохранять полный ассортимент в точках. Это значительно увеличивает продажи, поскольку не теряются покупатели из-за отсутствия товара (см. главу "Как в розничном бизнесе с одного квадратного метра получать до 1000 $ прибыли").
• Их товар в точках всегда в наличии, пахлава всегда свежая, что дает гарантию стабильно высокого качества. А вкусной продукции всегда хочется взять и съесть больше. Вспомните, как быстро съедается свежий горячий хлеб. Здесь такая же ситуация.
Начинали они с небольшого семейного кустарного производства, а, внедрив эту методику, стали лидерами в городе.
Третье условие. Товар не продается розничному продавцу, а отдается на ответственное хранение с правом продажи. До момента оплаты товар принадлежит поставщику, и он может переместить его туда, где он продается лучше. После продажи поставщик выплачивает вам деньги, а вы поставляете ему новую партию товара. Так и вам проще войти как поставщик, и вашему клиенту очень выгодно.
Вспомните о том, что в разных точках у ваших дистрибьюторов лучше идут разные позиции. Если вы раньше на это не обращали внимания, то проверьте эту информацию, и она подтвердится. Лучше не продавать товар – причем чаще всего это делается с отсрочкой платежа, – а давать его на реализацию. В этом случае можно будет переместить продукцию в ту точку, где этот товар идет лучше, без дополнительных затрат для вас на ее производство или закупку. Дополнительная ваша выгода – отсутствие дебиторской задолженности и связанных с ней проблем.
Приведу пример моих клиентов – оптовых продавцов металлического профиля для производителей металлопластиковых окон. Для разных окон используются разные профили, поэтому у производителей всегда один вид профилей продается лучше, чем другой. Они внедрили данную систему и стали доставлять товар своим клиентам не один раз в неделю, как ранее, а один раз в 2–3 дня. При этом, даже при возросшем уровне расходов на логистику, их прибыль выросла более чем на 25 % только за счет текущих клиентов.
Они очень жестко следили за уровнем запасов у своих клиентов и очень часто делали перемещения от одного клиента к другому. Это дало им возможность экономить на собственных закупках и затратах на доставку товара к себе на склад.
7.2. Сколько же нужно денег для захвата рынка
Меняйтесь раньше, чем вас заставят это сделать!
Джек Уэлч
В принципе, теперь вам должно быть понятно, какое предложение мафии вам нужно сделать своим клиентам.
Но для того чтобы захватить рынок, вам нужно теперь заполнить своими товарами сеть продаж.
Для этого нужны оборотные средства, так как в каждую точку нужно будет поставить определенный объем своей продукции. И чтобы не разориться, необходимо установить очень жесткий контроль за оборачиваемостью товаров в сети. Я рекомендую делать все постепенно, и наращивать силы тоже постепенно. Вы наберетесь опыта на первых точках и во всю сеть пойдете уже матерым оптовиком, который сметет всех на своем пути.
А теперь давайте посчитаем, сколько вам понадобится денег для захвата нужного вам количества дистрибьюторов.
Сумма средств = [Количество точек продаж] ×[Количество товара, которое продаем за день в точке] × [Оборачиваемость товарного запаса] × [Затраты на сырье по цене покупки сырья]
Расшифрую формулу на примере компании, которая решила продавать отвертки.
[Количество точек продаж] – количество мест, где продают вашу продукцию, например 10 точек.
[Количество товара, которое продаем за день в точке] – это понятно, например 10 отверток.
[Оборачиваемость товарного запаса в днях] – период, за который в среднем продается товар, между доставками. Например 10 дней.
[Затраты на сырье/товар по цене покупки сырья/товара] – деньги, которые нужно потратить на приобретение товара. Например 5 долл. за отвертку.
Теперь посчитаем:
10 точек × 10 отверток × 10 дней × 5 долл. = 5000 долл.
А теперь посчитаем, если мы уменьшим срок оборачиваемости до 2 дней, то есть будем делать новые поставки не раз в 10 дней, а раз в 2 дня:
10 точек × 10 отверток × 2 дня × 5 долл. = 1 000 долл.
Видите, как частота поставки может влиять на ваши возможности! За те же 5000 вы теперь сможете охватить не 10, а 50 точек. На сколько увеличится прибыль? Считайте сами.
7.3. Как не наломать дров и минимизировать риски
Конечно, вы сейчас можете возразить, что давать под реализацию товар незнакомым дистрибьюторам рискованно, что они могут не рассчитаться, что товар не будет продан и т. д. Согласен, что риски существуют всегда, но весь смысл развития бизнеса в том, чтобы не боятся и зарабатывать больше сейчас и в будущем. Поэтому давайте поговорим о том, как максимально минимизировать ваши риски.
Избежать риска мошенничества и убытков можно с помощью следующих шагов:
Пред началом работы нужно проверить, действительно ли существует компания контрагента, есть ли там настоящий директор. А если будете общаться с собственником – то имеет ли он право подписывать договора.
Первый контракт заключайте на поставку товара на маленький срок и малые объемы. Дальше всегда можно увеличить и объем, и ассортимент, и срок.
Следите за продажами товара в новых точках. Проведите обучение продавцов вашего дистрибьютора. Помните, что если товар плохо продается в одной точке, то вы всегда можете перевезти его в другую.
Конечно, в этой главе я не могу рассказать абсолютно все по этой теме, но я изложил основы, которые вы сможете использовать для составления "предложения мафии" и завоевания рынка.
Риск приходит от незнания того, что ты делаешь.
Уоррен Баффет
ЗАДАНИЕ № 1. Пропишите портрет своего "идеального" дистрибьютора
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
ЗАДАНИЕ № 2: Соберите свою команду и проведите "мозговой штурм" по созданию предложения мафии для вашего целевого контрагента.
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
ЗАДАНИЕ № 3. Определите для себя, какое количество денег вам понадобится для захвата нужного количества дистрибьюторов.
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
8. На что нужно сделать упор, чтобы в сфере услуг оторваться от конкурентов всерьез и надолго
Разгадывая секрет успеха управленцев, стоит смотреть не на решение, а на способ, который позволил к нему прийти.
Джастин Менкес
Эта глава предназначена для владельцев и руководителей компаний, предоставляющих любые услуги. Она будет вам полезна, независимо от того, работаете ли вы в сфере предоставления услуг физическим лицам или компаниям. Принципы и инструменты, о которых я в ней расскажу, универсальны и будут эффективны в любом случае.
8.1. Какие основные ошибки делают компании в сфере услуг при позиционировании, рекламе и продвижении
Давайте поговорим о том, как ведут себя более 80 % игроков рынка услуг, когда хотят выделиться среди конкурентов и привлечь к себе клиентов. На что же они делают упор в собственной рекламе?
Итак, три основные ошибки.
Первая – пиар на новизне.
Например, в каком-то районе открылась новая химчистка или салон красоты. Их основная ошибка в том, что они шаблонно рекламируются "Мы открылись".
И что? Открылись и что? Чем они будут отличаться от других салонов или химчисток в этом районе, чтобы клиенты выбрали именно их услуги?
Кроме того, через неделю в этом районе может открыться еще две химчистки, а через три месяца – еще два салона. В результате – сумасшедшая конкуренция, обусловленная сходством предложений и ограниченным клиентским потоком.
Вторая – пиар на ценах и скидках.
Например, начинают демпинговать в надежде на то, что возьмут клиента ценой. А потом он с ними останется. Если у компании хорошо настроена последующая система допродаж и дешево продается только 2–3 фронтэнд продукта, то какой-то период это будет работать.
Пока конкуренты не подсмотрят ваш процесс продаж, что сделать элементарно, и не скопируют его.
Я знаком с владельцем автомойки, на которой регулярно мою машину, и периодически даю ему некоторые советы по улучшению состояния его бизнеса. И он мне рассказывал, что когда он ранее делал акции, связанные с ценами, через пять дней конкуренты уже копировали его. То есть через неделю на всех мойках в районе были одинаковые "акции".
Третья – пиар на качестве услуг.
Например, один спортивный клуб построил свой пиар на том, что у него самые современные тренажеры. Не прошло и двух месяцев, как соседний клуб закупил такие же. Чем они теперь друг от друга отличаются? Верно, ничем.
Я также знаю историю двух ресторанов в Москве, находящихся по соседству, которые постоянно боролись за то, кто возьмет лучшего шеф-повара. Они меняли французов, итальянцев, греков, но так никакой из ресторанов и не стал окончательным победителем, пока они не сконцентрировались на правильном Уникальном Торговом Предложении. Об их примере я расскажу далее в этой главе.
То же самое можно сказать и об услугах, для которых нужно какое-то оборудование. Его конкуренты могут приобрести тоже очень быстро.
Одним словом, видно, что любое качество можно очень быстро скопировать. Да и вообще, сейчас, чтобы удержаться на рынке, нужно оказывать качественные услуги. Это даже не обсуждается.
8.2. Что может стать реальным конкурентным преимуществом
Всегда выбирайте самый трудный путь – на нем вы не встретите конкурентов.
Шарль де Голль
На чем же нужно сконцентрировать свои усилия, если позиционирование через новизну, цены и качество в нынешних условиях не выдерживает конкуренции?
Я согласен с создателем Теории ограничений Элияху Голдараттом в том, что сейчас нужно концентрироваться на скорости создания и оказания услуг.
Почему именно сейчас это стало так важно?
Только посмотрите, насколько ускорилась наша жизнь. И в связи с тем, что наша жизнь максимально упростилась из-за технологического прогресса, обилия различных предложений, мы стали слишком разбалованы. Никто не хочет ждать долго. Все хотят здесь, сейчас и быстро! И удовлетворение этих быстрых желаний – один из главных трендов прибыльного бизнеса XXI века.
Если ранее, например, люди были готовы ждать 2–3 недели в сфере ремонта техники, то сейчас это слишком, слишком долго! Всем надо срочно, и теперь кто быстрее сможет предоставлять услуги, тот и на коне. Тот и станет лидером рынка.
Какой риэлтор по аренде квартир зарабатывает больше других? Тот, который быстрее всех находит нужный арендатору объект. Их реклама может быть, к примеру, такой: "Найдем вам квартиру за один день или не возьмем комиссию".
Какая служба такси будет получать больше заказов? Та, у которой при прочих условиях будет самая быстрая подача машины. Пример реальной рекламы службы такси из Самары: "Гарантируем подачу такси за 7 минут".
Какая автомойка будет самой популярной? В которой можно помыть машину качественно, быстро и без очереди. Пример реальной рекламы киевской автомойки моего знакомого: "Ваша машина чиста и красива за 15 минут".
Какая строительно-ремонтная компания будет наиболее востребована? Та, которая сможет сделать ремонт качественно и быстрее, чем конкуренты. Ее реклама может быть, к примеру, такой: "Ремонт квартир под ключ за 45 дней с гарантией".
Кстати, мне в новой квартире сделали ремонт под ключ за 40 дней. Хотя я сам руководил графиком всех процессов по методике, о которой я расскажу вам далее. Могли бы сделать на 10 дней раньше, если бы не задержка паркета на границе.
Список можно продолжить. Но я уверен, что вы уже поняли, что сейчас скорость выполнения при прочих равных условиях играет решающую роль при выборе клиентом поставщика нужных ему услуг.
И именно на увеличении скорости оказания/выполнения услуг нужно сконцентрировать внимание тем фирмам, которые хотят захватить лидерство на рынке и продавать свои услуги по самым высоким ценам.
8.3. Как стать лидером на рынке предоставления шаблонных/типичных услуг
Какие услуги я называю шаблонными? Это услуги, в основе которых лежат одни и те же операции, со стандартным качеством и работой. То есть заранее с большой вероятностью можно предположить, сколько людей будут в этом процессе участвовать, что они будут делать и сколько временных и материальных ресурсов им для это нужно.
Это, например, услуги бухгалтера, клининговых компаний, ремонтных компаний, служб такси, химчистки, услуги по созданию сайтов по шаблонам, дизайну рекламных материалов по шаблонам, автомойки, и т. д. Причем очень часто в одном продукте сочетается производство и услуга, как, например, создание и печать полиграфической продукции.
Что же нужно сделать, чтобы значительно ускорить оказание услуг в вашей компании.
1. Добиться понимания всеми сотрудниками компании, что обязательства по выполнению сроков перед клиентами – это показатель первостепенной важности.
Объясните сотрудникам, что именно по этому показателю будет оцениваться их работа и что это важно и для компании, и для них самих. Используйте для этого технику "Квадрат эффективного убеждения", которую я давал ранее. Без внутреннего принятия вами и сотрудниками этого правила как основного принципа работы вероятность реализации ваших замыслов близится к нулю.
2. Описать поэтапно, как эта услуга проводится через всю компанию, то есть разбить все операции на части.
Например, при создании стандартных сайтов существуют следующие основные этапы:
1. Подготовительный этап согласования требований к сайту.
2. Разработка дизайна и архитектуры проекта.
3. Создание технологической основы.
4. Наполнение контентом.
5. Тестирование готового решения.
6. Настройка оборудования и перенос на хостинговую платформу.
7. Запуск сайта в работу.
3. Определить, где в этой цепи наибольшие потери времени.
Три основных признака для определения бутылочного горлышка в услугах:
• У человека на этом этапе завал работы.
• Он работает больше всех, часто свехурочно.
• У кого много свободного времени, тот точно не ограничение.
В принципе, часто бывает так, что находится 2–3 почти равноценных узких звена. Поэтому наиболее экономически выгодно сначала выбирать ограничение, которое ближе к концу цепи выполнения работы.
4. Начать использовать ограничение по максимуму.
Нужно понаблюдать, с максимальной ли эффективностью работает этот сотрудник. Не слишком ли часто он ходит на перекур или попить кофе? Сколько времени у него крадут разговоры, скайп, соцсети и т. д.
После этого нужно взять под контроль его работу и устранить максимум потерь времени у ограничения.
Например, мои клиенты – типография полного цикла после внедрения этого этапа сумели сократить время подготовки заказов к печати на 37−60 % в зависимости от типа печатных материалов.