Если сотрудник кроме основной делает еще и непрофильную работу, например заполняет бухгалтерские документы, то необходимо освободить его от той работы, которая мешает ему сконцентрироваться на задачах, приносящих деньги.
Оптимизировать процесс его работы, например внедрить тайм-менеджмент.
5. Подчинить весь процесс работы решениям, принятым на предыдущем шаге.
Это значит, что все должны работать так, чтобы ресурсы и время ограничения использовалось максимально. Например, дать ему помощника. Если кто-то другой в компании тоже может делать эту работу или часть работы, то привлечь его для помощи ограничению.
Все остальные участники процесса с участием ограничения должны работать в темпе и со скоростью ограничения, ни в коем случае не быстрее. Например, не должны принимать заказы быстрее, чем может их обработать ресурс ограничения. Ведь все равно заказ не превратится в деньги, пока не пройдет ограничение. То есть он, как барабанщик, задает ритм работы всей системы.
Итак, на этом и предыдущем шагах можно и нужно повысить эффективность без привлечения дополнительных ресурсов извне компании или практически без вложений.
6. Если все равно не получается достичь той скорости, которая вам нужна, то нужно вкладывать в расширение ограничения.
Следует нанять еще людей на эту работу, купить еще более мощный компьютер. То есть нужно уже привлечь внешний ресурс, чтобы действовать еще быстрее, когда все внутренние резервы исчерпаны.
Например, в автомойке на три места до начала ускорения процесса было три-четыре сотрудника на смене, поскольку загруженность была небольшая. Комплексное обслуживание занимало по времени около 30−50 минут.
После внедрения этих шагов, они сумели снизить скорость до 12−14 минут. В смене работает от шести до восьми человек при безостановочном приеме машин. Работают они со скоростью и четкостью техников команд Формулы 1. Причем этапы расписаны так четко, что в этот процесс встраивается любой новичок за два дня.
7. Устранив ограничение, начинаем искать новое.
Итак, процесс непрерывного улучшения должен идти постоянно. Ведь мы помним третью аксиому Теории ограничений: в системе всегда есть слабое звено.
А теперь представьте, насколько проще будет менеджерам по продажам предлагать услуги вашей компании потенциальным клиентам, когда вы сможете все делать быстрее, чем конкуренты, при сохранении того же качества? Уверен, что в разы проще.
При этом такой подход даст вам преимущество не на 1−30 дней, а на долгий срок, поскольку конкуренты не смогут выявить, благодаря чему вы можете делать то, что они считают невероятным. А даже если и узнают, то вероятность внедрения ими этих подходов у себя крайне мала. Ведь большинство живет не в мире, где концентрируются на возможностях, способствующих увеличению прибыли, а в мире, где стараются уменьшить затраты.
8.4. Как стать лидером на рынке предоставления сложных проектных услуг
Нестандартные (проектные) услуги на заказ – это услуги, при предоставлении которых клиент вносит неопределенность в проект, может несколько раз менять входные установки.
Мы заранее не знаем точно, сколько будет людей занято, сколько им понадобится времени для выполнения заказа. Очень часто приходится управлять талантливыми "творческими" людьми.
Примеры такого рода услуг: разработка дизайна, создание индивидуальных сайтов, согласование строительной документации, строительство домов, создание программного обеспечения и т. д.
И здесь я тоже рекомендую сконцентрироваться на ускорении процесса предоставления услуг. Для этого предлагаю использовать следующий алгоритм.
Шаг № 1. Найдите божество-звезду, от которого зависит судьба ваших проектов.
В каждой компании, оказывающей сложные проектные профессиональные услуги, есть человек, который разбирается в этом вопросе в разы лучше других. И через него проходят огромные потоки информации и людей, поскольку его "хотят" все. Найти его не составит труда. Вы и так знаете, кто он.
Например, у моих клиентов есть главный дизайнер мирового уровня, без которого ни один проект не сможет стать идеальным, если он его не посмотрит или даже не сделает сам. Понятно, что этот человек мега-перегружен и не успевает все сделать вовремя.
Часто бывает, что человеку-ограничению приносят неполный пакет документов, или они оформлены не так, как нужно, или не учтены его пожелания. Он тратит время на их изучение, находит ошибки, недочеты и снова отправляет на доработку. Знакомо, не правда ли?
Также часто можно увидеть картину, когда каждый сотрудник хочет спросить и уточнить у Петра Павловича свой следующий шаг по проекту. В итоге Петр Павлович постоянно занимается сразу 10 проектами, у трех из которых все сроки вышли, а у двух срок на подходе.
Шаг № 2. Добейтесь максимальной подготовленности материалов перед передачей ограничению и "убейте" его многозадачность.
Внедрите правило: этому сотруднику должны давать максимально полный комплект документов, подготовленный для него другими сотрудниками-неограничениями. Не поленитесь подготовить правила подачи документов, в которых будет максимально подробно описано, что и в каком виде нужно готовить перед передачей.
Оградите этого сотрудника от рутинной работы, запретите ему ею заниматься. Должно быть правило: если работу может сделать другой человек, он и должен ее делать.
Введите для божества-звезды новый закон: он делает работу только в порядке очередности, без перескоков и отвлечений. "Зафиналил", перешел далее.
Шаг № 3. Подчините все остальное принятому решению.
Все остальные участники процесса с участием ограничения должны работать в темпе и со скоростью ограничения, ни в коем случае не быстрее, поскольку их более быстрая работа в этом процессе не имеет смысла.
Все в компании должны работать так, чтобы ресурсы и время ограничения использовалось максимально.
Можно дать помощника или администратора, чтобы он помогал делать те вещи, которые должны выполняться только под контролем нашего гуру.
Можно включить моральное давление на божество-звезду. Например, когда на того дизайнера, о котором я говорил ранее, начинал давить директор, он включал "турбо-режим". Для других работает мотив "не подводи коллектив".
Шаг № 4. Расширьте ограничение системы.
Если все равно не успеваете, наймите еще людей на эту работу. В принципе, найти можно кого угодно и когда угодно. Сейчас даже удаленные сотрудники могут быть так же эффективны, как и те, что работают в офисе.
Шаг № 5. Найдите новое ограничение.
Вообще говоря, это обязательный шаг в любом процессе, когда мы хотим постоянного развития)))
Маленький секрет. Эти шаги должен знать только хозяин или директор, но ни в коем случае не простые сотрудники. Чтобы конкуренты, переманив их, не могли скопировать ваш процесс.
8.5. Как не допустить срывов сроков в услугах и проектах
Если бы мы жили в стабильном мире, то того, что я порекомендовал выше, было бы более чем достаточно. Но мы работаем в ситуациях, когда по закону Мерфи, если есть вероятность возникновения какой-то неприятности, она случится. Участник проекта может заболеть, допустить ошибку, может сломаться компьютер и т. д. В чем наш мир стабилен на самом деле, так это в постоянстве неопределенности будущего.
На выполнение в срок влияет также студенческий синдром. Он связан с тем, что основная масса жителей нашей планеты начинает серьезно заниматься задачей лишь на заключительном этапе, перед завершением срока, как студент университета начинает писать курсовую за день до сдачи. Студенческий синдром считается одной из главных причин проволочек.
Нужно также учитывать, что ресурсы проекта (люди, время, оборудование) в 99 % случаев ограничены. И ими хотят воспользоваться для других, не менее важных проектов.
Мерфи, студенческий синдром и ограничения в ресурсах являются главными врагами компаний, оказывающих услуги.
Метод Критической цепи помогает с ними справиться. Метод Критической цепи (МКЦ) был предложен Элияху Голдраттом. МКЦ – это метод планирования и управления проектами, в котором больше внимания уделяется ограничениям, связанным с ресурсами проекта и неопределенностью.
Мой простой алгоритм работы по методу Критической цепи:
1. Описать поэтапно, как эта услуга проводится через всю компанию, то есть разбить все операции на части.
2. Определить, какие ресурсы (люди, время, оборудование) нужны для выполнения каждого этапа и провести с участниками этапов предварительные оценки времени выполнения этапов.
3. Вспомнить о синдроме студента и уменьшить оценку длительности выполнения отдельных задач до 50 %. В моем опыте были разные варианты
уменьшения. Чаще всего получалось сэкономить 35–45 %.
4. Провести переоценку времени и ресурсов с учетом нового графика работ.
5. Объединить часть сэкономленного времени в буфер безопасности всего проекта. Его размещаем в конце учета времени.
6. Часть сэкономленного времени разбить на буфера для этапов.
7. Определить ключевые контрольные точки. Особое внимание уделяем буферам в ключевых точках.
8. Поощрять досрочное выполнение этапов сотрудниками. Делаем акцент на важности раннего старта задач и их досрочного завершения.
9. Контролировать объем использования буферов для возможности предупреждающих и/или корректирующих воздействий. То есть реагировать не тогда, когда уже все сроки вышли, а когда только намечается тенденция к опозданию. Когда буфер проекта потребляется более быстрыми темпами, чем выполняется работа на Критической цепи, буфер красный, или проект рискует опоздать. Когда оба – буфер и Критическая цепь – движутся с одинаковой скоростью, буфер желтый, что хорошо. Когда работа ведется более быстрыми темпами, чем буфер потребляется, проект идет с опережением, буфер зеленый. Достаточно одного взгляда, чтобы руководитель проектов мог понять, какие из его проектов идут хорошо, какие находятся в опасности, и решать, где и когда нужно вмешаться.
Для этого применяется принцип светофора.
Важно заметить заранее, что буфер времени заканчивается быстрее, чем выполняется работа. Чтобы предпринять необходимые действия по приведению проектов обратно в желтую/зеленую зону. В результате мониторинга буфера на предмет выявления тенденций (приближается к зеленому или красному) менеджеры могут увидеть эффект от предпринятых ими корректирующих воздействий на процесс.
В принципе, вы можете для своих проектов брать не весь алгоритм, а использовать часть его, если специфика вашего бизнеса это позволяет. Старайтесь, чтобы все было проще.
Все знают, что это невозможно. Но вот приходит невежда, которому это неизвестно – он-то и делает открытие.
Альберт Эйнштейн
Используйте эти инструменты и сделайте свои компании более прибыльными и недостижимыми по скорости для конкурентов.
ЗАДАНИЕ № 1. Ответьте на вопрос: какие ошибки ранее вами были допущены?
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
ЗАДАНИЕ № 2. Четко определите конкурентное преимущество своей компании.
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
ЗАДАНИЕ № 3. Пропишите свой алгоритм внедрения изменений в компанию для более быстрого оказания услуг.
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
9. Как сделать свое производство сверхбыстрым и сверхэффективным
Для начала давайте договоримся о едином понимании понятия "управление производством". Это деятельность, которая включает в себя все действия, связанные с движением заказа от запуска сырья в производство до этапа готовности продукта к отправке заказчику. И в этой главе мы сконцентрируемся на том, как обеспечить в вашем производстве оптимальный баланс между сырьем и производственными ресурсами, требующимися для преобразования сырья в продукт, готовый к реализации.
9.1. Основные проблемы, мешающие производственной компании стать успешной
Перед тем как перейти к рекомендациям и призывам к действию, давайте комплексно рассмотрим, с какими проблемами чаще всего встречаются производственные компании.
Приоритеты на производстве постоянно меняются в зависимости от "важности" и "срочности" выполнения каких-либо заказов. Слишком часто отдел продаж требует от производства срочную поставку. Особенно большие проблемы возникают с планированием, из-за того, что заказ от клиентов и партнеров поступает позже, чем нужно было по технологической карте, и из-за постоянных корректировок размеров заказов.
Слишком много "проталкивания" заказов вручную руководством. Один мой клиент сказал, что раньше, ища еще одну лазейку, чтобы продвинуть заказ там, где мощности и люди были загружены под завязку, чувствовал себя в таких ситуациях как разведчик на войне.
Очень часто ресурсов нет в наличии, когда они требуются. Сырье/компоненты имеются не всегда, когда они нужны. Значительные объемы "незавершенки" между операциями технологического цикла приводят к замораживанию оборотных средств.
Необходимо постоянно модернизировать оборудование при ограниченных финансовых возможностях.
Слишком часто не хватает запасов каких-либо номенклатурных позиций. Причем чаще всего это самые востребованные позиции. И одновременно мы можем иметь в избытке другие виды сырья или полуфабрикатов. Большое количество устаревших номенклатурных позиций, которые не пользуются спросом. Склады затарены невостребованной продукцией, что приводит к замораживанию оборотных средств, с одновременной нехваткой нужной для рынка готовой продукции.
Всякий раз, когда в текущем процессе появляются отклонения, надо задать следующие вопросы: "Это случилось потому, что у нас не было стандарта? Это случилось потому, что мы не следовали стандарту? Это случилось потому, что стандарт не был адекватным?"
Масааки Имаи
Все эти явления приводят к следующим негативным последствиям:
Регулярные конфликты между производственным подразделением и коммерческой службой, приводящие к нарушению психологического равновесия в коллективе.
Постоянные сбои в выполнении заказов, приводящие к тому, что клиенты воспринимают нас как нестабильную компанию, которой нельзя доверить крупный заказ. Все это становится причиной упущенных продаж и, соответственно, уменьшения прибыли.
У рабочих слишком много сверхурочной и повторной работы в пиковые периоды (аврал, конец месяца, сезон), а в остальные периоды рабочие недозагружены. В результате мы теряем деньги и из-за оплаты сверхурочных, и из-за вынужденного "простоя".
Для решения этих проблем я рекомендую начать управлять производственным процессом в соответствии с концепцией Теории ограничений систем, которая зарекомендовала себя в тысячах компаний во всем мире.
9.2. Главные секреты успеха в производстве
Мы будем применять аналогию, рассматривая производство как цепочку взаимосвязанных звеньев. Прочность цепи определяется прочностью самого слабого ее звена, которое и является ограничением. Бессмысленно укреплять иные звенья, кроме самого слабого, так как это не увеличит производительность системы.
Давайте вспомним о пяти универсальных шагах процесса непрерывного улучшения:
Шаг 1. НАЙТИ ограничение(я) системы.
Шаг 2. Решить, как МАКСИМАЛЬНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ ограничение(я) системы.
Шаг 3. ПОДЧИНИТЬ этому решению работу всех остальных элементов.
Шаг 4. "РАЗВИТЬ" (расширить) ограничение(я) системы.
Шаг 5. Если в результате предыдущего шага ограничение(я) устранено(ы), вернуться к шагу 1. ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ: НЕ ДОПУСТИТЬ, ЧТОБЫ ИНЕРЦИЯ СТАЛА ОГРАНИЧЕНИЕМ СИСТЕМЫ.
Шаг 1 в производстве. Понять, какой станок, оборудование, цех, человек или любой другой элемент тормозит весь процесс производства.
Давайте для примера рассмотрим трехэтапное производство. За один час на первом этапе успевают обработать восемь изделий, на втором этапе – пять изделий, на третьем этапе – шесть изделий. Сразу понятно, что участок с наименьшей пропускной способностью – "Заточка" и что вся система производить больше чем пять изделий в час не сможет.