Макс и Камиль встретились еще с несколькими инвесторами и поняли: нечего лезть в объятья к капиталистам с родины - что государственным, что самостийным. Первым, чтобы рассмотреть проект, требуется год, вторые сами не знают, чего хотят. Гм, да, спасибо, мы пойдем искать деньги в другое место. В итоге в них вложились венчурные капиталисты из Италии, Турции и других стран.
Макс с Камилем не хотели совладельцев с компетенцией "умею вести бизнес в России" еще потому, что им было интересно строить компанию, которая функционирует без связей.
Незадолго до выпуска они разговорились с одноклассником-американцем - он предложил инвестировать тысячу долларов. Макс с Камилем посчитали, что мелкие вложения имеют смысл, если соберется пул из пятнадцати однокурсников.
Стояло кризисное лето, треть класса не знала, куда устроиться. Разослать им письмо "ввалите в нас" означало встать на табуреточку перед близкими людьми и сказать: "Верите ли вы нам так, чтобы, находясь в подвешенном состоянии, вложиться в Wikimart?"
Камиль стучал по клавиатуре и ужасно волновался, несколько раз переписывал письмо. Покрутив мышью у кнопки Send, все-таки нажал ее.
Нервничал он недолго. Поток отвечал стремительно. Каждый десятый из класса инвестировал в Wikimart.
И зачем связываться со всякими госбанками, если у тебя в совладельцах люди из Facebook, LinkedIn, Viagogo, Amazon, еBay, Google? Их можно спросить, как решена та или иная проблема в их компаниях. Доля однокурсников выглядела каплей в собранном миллионе долларов, но эти деньги излучали доверие.
Через несколько дней после выпускного аэробус с Максом и Камилем посвистел в западное полушарие. Было бы романтично думать, что в кармане Камиля летела шуршащая бумажка из китайского ресторана, обещавшая, что с ним случится самое интересное, что может случиться в жизни. Но нет, ничего такого не летело. Камиль выкинул обертку от печенья в урну. Сказка кончилась, началась работа.
2009–2010, МОСКВА
Среди крытых гудроном крыш, под окнами сгоревшего завода и за колючей проволокой, отделяющей зону от реки и города, торчала рыбьей костью башенка. Ее расшатанную кладку венчала острая шляпа из ржавого железа.
Чуть левее, у накаленной солнцем площадки, стояло ветхое кресло, и в нем сидел, откинувшись, человек в сорочке. Кажется, он листал газету.
Человек появился откуда-то из-за башенки, вероятно, воспользовавшись невидимой дверью. Перед ним застыла колченогая сушилка, на которой он развесил рубашки и полотенца.
Незнакомец будто сторожил башенку как единственный со смыслом и вкусом сотворенный фрагмент пространства - и дело его, казалось, заключается в очеловечивании этого самого пространства; никакая другая работа на бывшем заводе, ныне вобравшем в себя сотни офисов-постояльцев, ему предназначена не была. Вдали на эстакаде ползла электричка, и ее вагоны никак не кончались.
Камиль и Макс стояли у окна и разглядывали гудронное поле. Они сняли на бывшем заводе помещение и ежедневно созерцали электрички и человека в неизвестно откуда взявшейся на заводе башенке.
Я случайно встретил их на конференции по МВА. За зеленым сукном восседали менеджеры в костюмах. Ведущая блистала золотом, а зрители душно завидовали. Менеджеры рассказывали, где учились и какие приобрели компетенции. Посреди их спичей подпираемая слушателями дверь с трудом открылась, и в нее протиснулись двое.
Камиля я узнал сразу, хотя не видел лет семь. Для конференции он нарядился в альпинистскую куртку. Макс тоже не заморочился костюмом и, следуя стенфордской моде одеваться как хиппи, явился в майке. Ведущая недоуменно взглянула, как они садятся за стол, а потом вспомнила: "А, это наши предприниматели".
Когда подошла их очередь выступать, оба сказали что-то краткое и вдохновляющее типа "Стенфорд меняет людей и учит менять мир". Секунд на двадцать. Ведущая забрала микрофон, но тут один из топов, тоже стенфордского кроя, замахал рукой.
"Ребята выступили скромно, - хмыкнул он. - Но вообще-то перед вами крутые предприниматели. Они подняли у венчурных инвесторов миллион долларов и вернулись в Россию. Мы еще услышим о них". Зал зашумел, и после сессии к Максу и Камилю выстроилась очередь грезящих стартапами.
Они как раз набирали людей, - разумеется, А-класса - и, пока набирали, прощались со стенфордскими замашками.
Например, среди прочих соискателей пришла девочка: хочет в подразделение, которое занимается привлечением новых магазинов. Камиль объяснил ей ценности компании - здесь все друзья, нет иерархии и регалий, есть успех как следствие командной работы. Хо-хо, ответила девочка, какая командная работа, если каждый за себя, человек человеку волк, а вы капиталисты, которые эксплуатируют менеджеров и мучают сотрудников.
Макс с Камилем внедрили правило - нанимай человека, если не задумываясь готов пригласить его на свой день рождения. Девочку не пригласили бы, но убедили себя, что ее знания устраивают, а компания перевоспитает сотрудника. Мол, увидит, как у нас круто, и изменится.
Разумеется, никто не изменился. Подразделение охладело к труду, пространство вокруг новенькой размагнитилось. Ее пришлось уволить.
Камиль с Максом простились с иллюзией: здесь вам не Долина, здесь климат иной. Это в Долине не надо никого мотивировать, а у нас в квартире газ.
Один из водителей, с кем Wikimart заключил контракт, сначала исправно развозил заказы, а потом вдруг перестал работать - пока не наступил день зарплаты. Когда он за ней пришел, разумеется, был уволен. Желая поторговаться о компенсации, он потребовал начальства. К нему вышел Макс и начал, глядя в глаза, рассказывать, как ему ужасно, когда его дело буксует из-за того, что работники не понимают важности задач, а ведь Wikimart - это бизнес нового типа, в котором крайне важен клиентский сервис, понимаете?
Водитель снисходительно внимал и оценивал, перед ним круглый лох или все же прикидывается. Похоже, что лох. Несет туфту, ну и хер с ним; раз он трындит про человечность, раскрутим его по полной.
Макс растерялся. Его выручил коллега, который взял нахала за лацкан и прошипел: "Слушай сюда. Ты сачковал столько-то дней. Ты уверен, что у тебя есть вопросы к нам?.."
Макс вспомнил, что вернулся в страну, где разрыв между классами усугублен жаждой халявы.
Я попросил их с Камилем описать, как Wikimart менялся под давлением реальности, не совпавшей с бизнес-планом, который они продали инвесторам. Вот какие точки несовпадения они отметили.
Сначала нам казалось, что главная проблема русской е-коммерции - качество доставки товаров и отсутствие кредитных карт. Мы сформировали штат курьеров, вложили кучу сил и времени в поиск водителей, создание грамотной юридической схемы, проработку вопросов безопасности и надежности, оптимизацию службы доставки.
И столкнулись с тем, что из 100 магазинов Wikimart только 1–2 пользовались услугами нашей доставки. У остальных не было потребности. Каждый по-своему разбирался с доставкой и оплатой: от племянника-студента в роли курьера до парка грузовиков Mercedes. Передавать свою логистику "на сторону" магазины откровенно боялись.
По-настоящему серьезной проблемой для Wikimart оказалась совсем другая - наличие товаров на складе магазинов-партнеров. Мало кто знает, что реальная исполняемость заказов в российской e-коммерции не превышает 50–60 %. Есть отдельные магазины, у которых исполняемость доходит до 95–97 %, но таких - единицы. Большинство считает нормальной ситуацию, когда из 100 оформленных покупателями заказов 40–50 отправляются в мусорную корзину.
Стандартная причина отказа магазина - "товара нет в наличии". Этой болезнью страдают даже интернет-подразделения крупных офлайновых ритейлеров, оптовиков. Покупатели приноровились к такому "сервису": они делают заказ в нескольких магазинах, а платят первому курьеру, который до них доехал.
Мы начали бороться с низкой исполняемостью заказов в мае 2010 года и вскоре увидели прогресс. Это потребовало ряда мер: рейтингования магазинов по исполняемости, специальной структуры комиссий для этих магазинов, активной работы службы привлечения и поддержки. Но до победы еще далеко. Также нам пришлось менять подходы в строительстве корпоративной культуры. Для меня Wikimart всегда был компанией с духом Silicon Valley. Равные отношения между руководителем и рядовым сотрудником, право сотрудника на несогласие с руководителем - даже в присутствии внешнего партнера - все это казалось само собой разумеющимся. Оказалось, эти подходы при работе с российскими коммерсантами подвергаются серьезному испытанию. "Открытый = дурак"; "признает ошибки = слабый"; "честный = не умеет считать свою прибыль"; "не приезжает на встречу на Porsche Cayenne = несерьезный человек". По таким принципам живет немалая часть ритейлеров.
Опуститься до их уровня? Перестать быть белой и пушистой компанией и перейти на язык жесткого давления, закрытости, презрительно-высокомерного разговора через губу? Вопрос совсем не простой. Первый шаг сделать несложно - ты начинаешь жестко, свысока прессовать внешний магазин, и получаешь сиюминутный результат. Но завтра твой сотрудник начинает так же относиться к своему коллеге или подчиненному. И вот уже появились обращения по имени-отчеству, вычищенные от правды отчеты, жесткая иерархия. Твое дитя неумолимо превращается из компании А-класса в типовой бизнес D-класса с политикой, ложью, интригами.
Wikimart уперся, чтобы не сдаться реальности. Макс с Камилем понимали, что нельзя взаимодействовать со средой, не учитывая ее особенностей. Они выбрали жесткую форму общения с магазинами, научились быть требовательнее, не всегда на первой же встрече раскрывают карты. Стали делить магазины на серьезных партнеров и "временщиков" и соответственно строить отношения.
Когда они проанализировали коллег по рынку, выяснилось, что многие проблемы в е-магазинах возникают на низовом уровне. Директор настроен на сотрудничество, а менеджер максимизирует личный бонус путем обмана и манипуляции данными - например, проводя отклоненные покупки как состоявшиеся. Wikimart вскрывает такую "оптимизацию", проверяя невыполнение заказов.
Бизнес взлетел, парни заработали первый миллион. Вдруг Максу позвонила жена одногруппника Волкова и сказала: "Сашу посадили в СИЗО".
Макс вспомнил, как Волков любил повторять: "Круглое в этой стране надо катить, а квадратное толкать". Дотолкался.
Волков вырос из финансиста маслокомбината в СЕО "Евразия Логистикс", которая строила по стране торговые центры и склады. Собственно, сеть логистических парков и была его мечтой, которую он продал управляющим бизнесом олигарха Мухтара Аблязова и получил карт-бланш на ее осуществление.
Проект начал приносить прибыль, когда Аблязов, поссорившийся с хозяином Казахстана Назарбаевым, сбежал в Лондон. "Источники в Кремле" дали понять, что решение о развале "Евразии Логистикс" было спровоцировано личной просьбой Назарбаева к Путину.
Бизнес развалили, вменив топ-менеджменту участие в выводе активов из казахского банка, принадлежавшего лондонскому беглецу. Следствие, впрочем, довольно убедительно доказывало, что использовались незаконные схемы. Похоже, чтобы не отказаться от мечты, Волкову приходилось идти на компромиссы.
Так или иначе, когда он сел, Макс, их однокурсники, примкнувшие бизнесмены и ученые подписали письмо, что негоже бросать за экономическое преступление в СИЗО - особенно если президент Медведев подписал поправки о мерах пресечения для таких подозреваемых и Верховный суд его поддержал.
Горе попавшим на остров беззакония, где нужно терпеть, когда в камеру бросают твоих друзей. Но Wikimart отступать было поздно, да и не хотелось - Макс с Камилем знали, куда возвращались. Пусть перед нами гудронное поле с остовом сгоревшего цеха и одиноким сторожем, обнесенное колючей проволокой, за которой влечет волны мутная река. Зато оно, поле - пустое. Если катить аккуратно и честно, можно захватить рынок, здесь слабая конкуренция.
"История Wikimart - о том, как быть успешным и не встраиваться в госкапитализм, - говорил мне Макс. - Поэтому у нас в акционерах нет русских компаний, а ситуаций, когда мы зависим от госкорпораций или банков, мы стараемся избегать".
Крест прогрессора еще не натер мозолей. Что пишут в его любимой книге "Трудно быть богом"? "Ты здесь, чтобы помочь этому человечеству, а не для того, чтобы утолять свой справедливый гнев. Если ты слаб, уходи".
Все это красиво, но у прогрессоров внутри также сидел совок, проявляясь в каких-то операционных мелочах. Например, и Макс, и Камиль ловили себя на том, что подозревали покупателя, возвращавшего товар, в мошенничестве. Первая мысль - может, он наколоть хочет? Может, поможем ему, чтобы показать верность клиенту, но максимально осложним сдачу товара?
Макс понял, что Стенфорд, который, как он надеялся, превратит его в нового человека, не избавил от недостатков, приобретенных в прошлых бизнесах. Он дисконтировал мнение сотрудников, потому что привык нанимать людей глупее себя и принимать важные решения самостоятельно.
Теперь Макс старался не унижать коллег нетребовательностью. Если хочешь вырастить великую компанию, спрашивай, точно перед тобой равные, и люди поверят в себя и будут держать планку. Ну и, конечно, сделай принципом найм людей сильнее себя.
Что сейчас с бизнесом Wikimart? На сайте 2212 магазинов, 120 000 посетителей в день, оборот - 12 миллионов долларов в год. Первые сто магазинов Макс и Камиль обзванивали сами и доказывали, почему необходимо работать с их моллом.
У них осталась масса нерешенных проблем. Колл-центр не научился консультировать покупателей по тонкостям всех товаров. Борьба за оперативное обновление информации о наличии товара далека от завершения - я хотел через Wikimart купить дочери куклу, но сведения о найденных моделях оказались устаревшими.
Wikimart растет постепенно. Сначала на сайте регистрировались магазины детских, туристических и бытовых товаров, а теперь все больше торговцев электроникой и домашней техникой. Штат расширяется, офис тоже.
Мы сидели у окна с видом на гудрон и странную башню. Подходил к концу третий час разговора. Я спросил Макса: а ведь Волкову не изменили меру пресечения и вряд ли его оправдают; тебе не стремно, что на его месте окажешься ты? Ведь у тебя нет вертолета, как у дона Руматы, если что, тебя не эвакуируют с острова А-класса.
Макс сказал, что когда-то вступил в Союз правых сил, ходил на гражданские акции, но не заметил, чтобы в стране выросло число тех, кто поддерживает демократию. Людям достаточно "стабильности" - таких подавляющее большинство.
Я перепросил: не понял, вы смирились с внутренней эмиграцией и рисками, обменяв их на возможность сделать многомиллионный бизнес в пустыне, так?
"Так, - ответил Камиль. - Но я верю в свободу распространения информации, в Интернет, в то, что люди ездят в развитые страны и видят, как там устроена жизнь, и хотят изменить что-то дома".
Я подумал, что в Стенфорде им вкололи какую-то загадочную вакцину, генерирующую силу ждать и отстаивать свободу. Вспомнился Дима Михайлов: "Человек обязан делать то, что он считает нужным, - иначе он не может считать себя человеком".
Собственно, и Подкорытов, вошедший в клинч с коррупционерами, и Ванеев с индюшачьей империей, и Еутых с ее акинаками, и Козовой, не вылезающий с аварийной шахты, и другие - они такие же.
Их сила и слабость в том, что деваться некуда - от них зависят многие и многое. Федор Овчинников как-то говорил, что бизнес подобен экспедиции - вездеход забросил тебя в стартовую точку маршрута, развернулся и уехал. И он уже не вернется - надо идти в гору или сплавляться по реке, каким бы неподъемным ни казался груз, а погода мерзкой.
И, будем честны, бизнес - болезненная зависимость от того, что ты смог изменить вокруг себя. Именно поэтому, а не столько из-за стремления нажиться на растущем рынке, предприниматели выбирают те места, которые нуждаются в их энергии.
Их роль чем-то похожа на роль deus ex machina - божества, которое спускается к героям античной пьесы с помощью крана и меняет их жизнь. Разница в том, что они лишены "крана" - законы неудобны, силовики норовят отнять бизнес, граждане относятся к капиталистам со злобой, бюрократы выманивают деньги. Но вездеход уже уехал и повернуть - значит, предать себя.
Крыши перекрасились из серых в черные. Над старым городом алел закат. Сторож снял вещи с сушилки и унес в башню. Проползло с десяток электричек, но он не возвращался.
Колченогое кресло казалось помаркой кого-то, кто расписывал гудронное поле и обронил не то запятую, не то омегу. Без человека в сорочке пространство потеряло смысл, и было ясно, что, если он не вернется, а уедет куда-нибудь, никому не придет в голову вылезти на крышу через башенку и осмотреться.
"Знаешь, - сказал Макс. - У меня была идея построить город предпринимателей где-нибудь в Черногории. Все, кто надо, там друг с другом встречаются, а бизнесом можно управлять по скайпу, изредка приезжая сюда".
Я вздрогнул: это ж чистая Айн Рэнд - персонажи скрываются в горах и ждут, когда бездарная власть и колебания цен на энергоносители доведут страну до забастовок.
"Похоже, - ответил Макс, глядя в окно, - только есть вероятность, что если всем разумным людям уехать, погромы сметут всех и вся, и по масштабу это будет катастрофа вроде 1917 года. Так что Черногория - в порядке бреда. Мы строим Wikimart, чтобы помогать другим развивать бизнес. Чем больше нас, тем ближе перемены, вот и все".
Воздух подернулся серым - из-за реки наползал дым. Сквозь приоткрытое окно тянуло гарью. Начинались лесные пожары, и вскоре на Москву упал пепел. Это горела высушенная земля.
В ГЛАВНЫХ РОЛЯХ
Геннадий и Андрей Подкорытовы, "Жилсоцсервис", разведение марикультуры, остров Рикорда, Владивосток, Приморский край
Сергей Суздалов и Алексей Киселев, "Родовая община "Русское Устье"", рыболовство, Русское Устье, Республика Саха (Якутия)
Егор Макаров, "Чистая вода", производство и бутилирование питьевой воды, Якутск, Республика Саха (Якутия)
Валерий Кривошапкин, "Геос", добыча бивня мамонта, Якутск, Республика Саха (Якутия)
Яна Яковлева, "Софэкс", торговля химическими компонентами; "Бизнес Солидарность", защита прав бизнесменов, Москва
Виктор Денисенко, "Научно-исследовательская лаборатория автоматизации проектирования", производство контроллеров, Таганрог, Ростовская область
Валерий Кустов и Николай Конюхов, "Эфко", производство подсолнечного масла, майонезов и спецжиров, Алексеевка, Белгородская область