Хочу сказать большое спасибо команде "Норильского никеля", без которой достижение этого успеха было бы невозможным".
На выходе из "Норникеля", наш герой предложил стратегию развития города Норильска до 2020 г., разработанную при участии специалистов из Института региональной политики, Академии народного хозяйства, Центра фискальной политики, Института экономики города и аналитического центра "Эксперт".
Наиболее важной проблемой, по мнению авторов, является отъезд из города квалифицированных молодых кадров. Из 214 тысяч жителей города около 72 тысяч - работники "Норникеля", классический российский моногород, да еще и со своими специфическими проблемами. Уезжают из города наиболее ценные кадры - 30–40-летние квалифицированные специалисты, а остаются те, кто просто не может себе позволить переезд. Но настоящих специалистов в Норильск можно привлечь только высокими зарплатами. Как во времена СССР, когда уровень доходов в северных регионах был в несколько раз выше по сравнению со среднероссийским. По "плану Прохорова" для того, чтобы выйти к 2020 г. на хороший уровень зарплат для специалистов "Норникеля", их нужно повышать на 16–18 % в год, на это, по расчетам, уйдет $2,34 млрд. "Не такая уж большая цена, когда чистая прибыль компании - $5 млрд в год", - уверенно говорил бывший гендиректор. И тогда, при достойной зарплате, 90 % работников ГМК смогут самостоятельно накопить на переезд, а без этого людей не заманить: зная, что придется там прожить до конца дней, никто в Норильск не поедет.
Другая задача состояла в максимальном отделении экономики города от "Норникеля". Для этого предлагалось сконцентрироваться на выведении в рыночный сектор как можно больше отраслей: ремонт, строительство, геологоразведку, гостиницы, телеком, медиа и т. д. - то, что сейчас плотно завязано вокруг ГМК. Так же, по мнению авторов, необходимо плотно развивать малый бизнес и торговлю.
Власти города программу поддержали, живо ее обсуждали, и строили оптимистические планы на будущее. Но в той истории оказались правы скептики, которые утверждали, что "Норильск-2020" - утопия и единственный шанс что-то организовать - поселиться Михаилу Прохорову в Норильске и финансировать планы из своих личных средств.
Действительно, не прошло и года после ухода гендиректора, как "Норникель" погряз в своих проблемах, антикризисных мероприятиях, и сохранениях рынков, а люди Норильска все также остаются там своего рода заключенными, как и во времена основания города.
Что же до рабочих, не являющихся акционерами, которые мечтали о значительном повышении зарплат, то к 2008 г. средняя зарплата на производстве "Норникеля" составляла 50 тыс. руб., однако и цены в городе выше среднероссийских, так что сравнивать не совсем корректно. Вновь активизировались профсоюзы, которые потребовали повысить зарплату еще, как минимум, на 30 %.
Еще в докризисном 2007 г., когда компанию стало колбасить из-за разногласий среди акционеров и в ожидании ухода Прохорова, рост издержек в компании по сравнению с 2006 г. уже составил 30 %. Вот роль человеческого фактора не только в жизни стран и народов, но и компаний. С приходом кризисных времен ситуация в Норильске еще более накалилась. Продовольствие подорожало только за год на 50 %, авиабилеты - на 20 %.
Спортивный дворец "Арена-Норильск" так и не был достроен, потому что его переквалифицировали в торговый центр. В 2008 г. было прекращено финансирование женского БК ЦСКА, клуб прекратил существование, официально отказался от Евролиги и чемпионата России. В пять раз сокращено финансирование ФК "Москва", а затем практически прекращено.
Вот как Прохоров откомментировал начавшийся процесс разрушения созданной им за долгие годы спортивной линейки.
"Сейчас начинается новый период в жизни этих спортивных клубов. Как известно, совсем недавно я перестал быть акционером "Норильского никеля", а все команды входят в корпоративную структуру компании. В настоящее время по договоренности я продолжаю управлять данным проектом, и в ближайшее время собираюсь обсудить будущее спортивных команд с акционерами. Если мой опыт и знания пригодятся - готов обсудить условия взаимного сотрудничества. В любом случае, я абсолютно уверен, что нынешний высокий уровень управления и бюджетной прозрачности позволит успешно развивать этот проект как со мной, так и без меня. Я же вне спорта не останусь - есть суперинтересные идеи. Но это уже другая история".
Даже при большом желании трудно было обнаружить следы долгосрочной стратегии развития моногорода Норильска, о которой так много говорил Прохоров. Да и сайт www.norilsk2020.ru, открытый под программу Норильск-2020, к середине 2010 г. уже не работал.
Отойдя от дел в "Норникеле", Михаил Прохоров все равно возвращается время от времени к вопросам о "Норникеле", ему небезразлично, как развивается компания без него. Понятно почему, ведь в этот проект он вложил душу. Он даже готов был вернуться в Совет директоров "Норильского никеля" и решать накопившиеся проблемы, которые, по его мнению, могут привести к деградации города и компании, поскольку компания потеряла темп развития, а ее новое оперативное руководство допустило ряд стратегических ошибок.
Справедливости ради стоит отметить, что ГМК кризисные времена 2008–2009 гг. пошатнули, но не сломили, однако и государство внесло свою лепту в стабилизацию работы на "Норникеле", выделив в нужное время огромные кредиты, чтобы не допустить на ГМК иностранных инвесторов.
В этой связи можно вспомнить еще одно замечание Михаила Прохорова, почти завет будущим поколениям "норникельчан".
"Есть среда. Она, конечно, меняется в положительную сторону, сейчас государство поддерживает экспансию российских компаний за границу - еще пять лет назад об этом было страшно даже говорить. Но мы еще не дожили до ситуации, когда общественное мнение перестанет говорить о том, что российские недра должны принадлежать только россиянам.
Остановите человека на улице и спросите - российские недра должны принадлежать россиянам? Конечно, он скажет, должны. И это не только российская проблема. Когда идет резкий рост цен на энергоносители, во всех странах наблюдается взлет национального патриотизма. Мы находимся в сырьевом цикле развития экономики, все это понятно.
Но бизнесмен должен чувствовать среду. Я ее чувствую так, что в уникальных предприятиях вроде "Норильского никеля" на данный момент уход от контроля был бы неправильным.
Но в будущем ситуация, возможно, изменится. Наверное, надо подождать. Время для "Норильского никеля", участвующего в таких сделках, не подошло. И это единственное ограничение, которое не позволяет сделать из компании мирового лидера. Все остальное в основном сделано".
Но это уже другая история, в начале которой Прохоров выступит по отношению к "Норникелю" в роли не заботливого отца, а чужого дядьки, который попытается заработать денег как можно больше и как можно скорее на распродаже активов, которые накопил за долгие годы непосильного труда.
Глава 5
Судные дни. Прощание с Потаниным - гибель тандема
- Есть люди, которые утверждают, что Потанин стоит за историей, из-за которой два с половиной года назад ваше имя (Михаила Прохорова. - Авт.) попало в заголовки газет: на лыжном курорте Куршевель во Франции вас задержали по подозрению в сутенерстве (Подленькая версия и лукавая формулировка, поскольку люди эти, о которых говорится в вопросе, видимо, и есть два немецких журналиста "Шпигеля", беседовавшие с Прохоровым. - Авт.).
- Однажды я выясню, как это произошло. В любом случае обвинение было абсурдным. Мы устроили вечеринку, ничего больше.
- Возможно, вам следовало бы даже благодарить французскую полицию? Именно этот инцидент привел к разрыву с Потаниным и своевременной продаже акций "Норильского никеля".
- Тот эпизод действительно стал катализатором расставания. Однако глубинная причина заключалась в стратегических разногласиях. Потанин хотел делать ставку на "Норильский никель", тогда как я стремился к диверсификации.
(Из интервью журналу "Шпигель")
Как мы уже знаем, 31 января 2007 г. тандем объявил о предстоящем разделе имущества. Хотя, альянс Прохорова и Потанина считался прочным. Он приносил огромные деньги, зачем было что-то менять. Союз их в общей сложности просуществовал почти 16 лет. Многие удивлялись, как настолько ментально разные люди могли работать вместе, однако 16 лет - не шутка, и значит, их сотрудничество имело глубокие корни, они дополняли друг друга, - финансист и лоббист, как их называли. После "взрывных" 2005–2006 гг. была поставлена точка. На максимуме.
Произошло это после куршевельской истории, и многие кивали именно на нее.
Однако участники раздела имущества опровергали куршавельскую версию.
"Необходимость данного шага мы обсуждали несколько месяцев… Новая модель управления активами будет содействовать росту капитализации каждого из наших бизнесов, появлению новых партнерских проектов…". "Очевидно, что для полноценной реализации накопленного нами инвестиционного потенциала необходима новая степень свободы в принятии управленческих решений".
Ну, и все в таком духе.
Прохоров, по его словам, намеревался серьезно заняться энергетикой, которую считал перспективной отраслью: "В последние годы в бизнесе "Интерроса" появились новые, чрезвычайно перспективные направления в области традиционной и альтернативной энергетики. Инвестиции такого рода требуют значительных интеллектуальных и финансовых вложений. Намерен серьезно заняться этой перспективной сферой, считаю, что водородные технологии позволят России создать инновационную экономику".
Похоже, это была попытка сохранить лицо.
В окружении бизнесменов говорили о том, что помимо высокой цели самостоятельно реализовать накопившийся за совместные годы потенциал, были и просто прозаичные причины вроде необходимости постоянно согласовывать разные взгляды на стратегии развития отдельных бизнесов, а они у партнеров часто сильно различались, и на согласования уходило немало времени.
Например, Прохоров к 2007 г. был скептичен в отношении перспектив дальнейшего бурного развития банковского бизнеса в России, зато хотел делать ставку на энергоактивы. А Потанин наоборот.
Мол, комфортнее им уже было бы просто остаться друзьями. Некоторые говорили и об усталости, которая накапливается с годами между партнерами, особенно если у них настолько разные интересы.
Хотя, полагаем, что куршевелевская история все же сказалась, и была не только катализатором, но и причиной. И вот почему.
Только несколько фактов из общественной деятельности Потанина, который еще в 1995 г. выступил учредителем общественного объединения "Фонд единства православных народов". За заслуги перед РПЦ (в частности, спонсирование Православного университета) Владимир Потанин награжден орденами Святого Владимира 3-й и 2-й степеней и орденом Преподобного Сергия Радонежского 3-й степени. Потанин активно занимается благотворительностью. В ноябре 1998 г. он заявил о выделении личных средств "на развитие Эрмитажа", а в апреле 2002-го пожертвовал один миллион долларов на приобретение государством принадлежащего Инкомбанку "Черного квадрата" Казимира Малевича (владельцем "Квадрата" стал Музейный фонд Российской Федерации, право оперативного управления картиной получил Эрмитаж). 19 апреля 2003 г. избран председателем попечительского совета музея "Государственный Эрмитаж".
Еще один любопытный факт. В январе 2007 г., буквально за несколько дней до ареста Прохорова, Потанин стал кавалером французского Ордена искусств и изящной словесности за "развитие межкультурного диалога, укрепление дружбы и углубление взаимопонимания между Россией и Францией". Особенно подчеркивался вклад Потанина в организацию художественной выставки "Когда Россия говорила по-французски", прошедшей в 2003 г. в парижском Соборе Инвалидов, а затем показанной в России. Потанин стал первым бизнесменом, удостоенным этой награды. На вопросы журналистов о дальнейших проектах глава "Интерроса" заявил, что "особой логики" в его решениях по этому поводу нет. "Просто выбираю то, что считаю правильным, полезным, то, что душу греет", - сказал Потанин.
На этом фоне легко можно предположить, каким плевком в душу Потанину (кстати, многодетному отцу), человеку, который давно, сознательно и демонстративно укрепляет национальные, эстетические и моральные ценности, была куршевелевская история.
А что. Человеческий фактор - это всегда главное недостающее звено в самых запутанных и закрытых делах. Манера поведения Прохорова могла бы и чувство брезгливости вызвать у человека консервативных взглядов, которых придерживается в личной и общественной жизни Потанин. Но не о нем наша история, хотя, конечно, до сегодняшнего дня для Прохорова Потанин остается, видимо, самым понятным, хотя уже и не самым доверенным человеком после родных.
Да, человеческий фактор вмешался. И что такого. Формальные причины не на первом месте.
Вот как про это говорит Прохоров.
"У меня есть один пример партнерства длинною в 16 лет. Очень успешного, судя по результатам… В этом, я уверен, и был залог нашего многолетнего успешного партнерства. Если говорить коротко, то главное в партнерстве - это взаимопонимание и взаимодополнение + конечно, компромисс по отношению друг к другу. Сразу предполагаю ваши комментарии в стиле - "а, ну это просто - как в обычной семье". Сразу же и отвечу в том смысле, что - "ну а вы как хотели?". Важно понимать, что если ситуация в вашем партнерстве изменилась, то лучший способ анализа - это разобраться, где ты сам допустил ошибки. Не надо переносить вину только на партнера. Не надо пытаться оправдываться. В первую очередь, перед самим собой. Помните из принципов оценки своих преимуществ - надо все говорить себе честно".
На вопрос же, кто кого в бывшем тандеме использовал, ответ однозначен: они друг друга отлично использовали и заработали на этом сумасшедшие деньги. Кто из экс-партнеров больше выиграл при разводе, уже не так очевидно.
Поскольку сценарий вышел не таким простым, как задумывался первоначально, а сопровождался и скандалами, и судебными исками, и интригами. Поделить нажитое оказалось делом не столь тривиальным, как представлялось в начале 2007 г.
К тому моменту, как назрел развод, стоимость совместного бизнеса (с учетом стоимости главных активов - по 22 % акций в "Норникеле" и "Полюс Золото") составляла к началу 2007 г. около 31,3 млрд долл. США. И это не наличность в сейфе, которую взял и разложил на две стопочки, а в основном - компании, причем со сложной схемой владения акциями, каждая со своей культурой и планами развития.
Изначально предполагалось, что Потанин сохранит за собой "Интеррос", получив свою долю "Норникеля", и воспользуется правом выкупить у Прохорова его долю "Норникеля" (22 % прямое владение + 3 % под управлением "Интерроса"), которая стоила порядка $8 млрд, а по прогнозам аналитиков, к концу года должна была вырасти до $11 млрд, так как капитализация "Норникеля" быстро росла на фоне роста цен на металлы.
А Прохорову должны были перейти энергокомпании холдинга, потанинская часть "Полюс Золото" и половина всех совместных активов, управляемых "Интерросом".
Деловые круги с интересом следили, на какие же деньги Владимир Потанин выкупит у Прохорова его долю в "Норникеле", откуда их возьмет.
Но с самого пошло все не так, как задумывалось.
В апреле 2007 г. Прохоров ушел с поста гендиректора ГМК, хотя планировал доработать до конца года.
Через пару месяцев наш герой объявил о создании собственной управляющей компании, названной "Группа ОНЭКСИМ", в числе активов которой были прохоровские 22 % "Норникеля", 22 % "Полюс Золото" и 50 % "Интерроса".
Группу ОНЭКСИМ возглавил Дмитрий Разумов, который уже работал с Прохоровым в период с 2002 г. по январь 2005-го, будучи его замом в "Норникеле", отвечал за корпоративное управление и сделки по слияниям и поглощениям. При нем "Норникель" совершил самую крупную зарубежную покупку в своей истории - приобрел в 2004 г. 20 % акций южно-африканской золотодобывающей компании Gold Fields за $1,16 млрд. Затем Разумов занимался консалтингом и собственным инвестиционным бизнесом, в числе прочего консультировал "Полюс Золото" при продаже акций Gold Fields за $2 млрд.
Михаил Прохоров назвал свою новую управляющую компанию ОНЭКСИМ, по аналогии с ОНЭКСИМ Банком. "У нас есть повод гордиться этим брендом, - заявлял г-н Прохоров. - И мы решили взять все лучшее, что было связано с этим брендом в 90-е годы, и наполнить его новым содержанием". "Наша задача, - продолжал владелец ОНЭКСИМ, - нахождение объектов, в которых буквально с нуля можно вырастить большую капитализацию". Затем пояснил, что речь идет об инвестпроектах с потенциалом кратного роста стоимости от $1 млрд.
И спустя полгода с того дня, как было заявлено о разводе, ситуация все более запутывалась - ни один общий актив еще не был поделен, а собственные акции "Норникеля" каждого из партнеров так и оставались при своих владельцах.
Все те события в высшем эшелоне ГМК заставили засомневаться, что раздел имущества у Прохорова с Потаниным идет по плану, хотя они отрицали наличие конфликта.
Началась затяжная акционерная война с небольшим передыхом на время острой фазы кризиса. "Я в прессе читал, что было предложение и от группы "Интеррос" - хорошее, рыночное предложение", - зло шутил Прохоров насчет вариантов по выкупу его доли в ГМК.
Даже чисто технически и юридически разделить нажитое совместным трудом было масштабным и трудным процессом. Только в "Норникеле" и "Полюс Золото" партнеры владели отдельными долями, все остальные компании контролировались через совместные компании. Можно только позавидовать юристам и финансистам, сопровождающим процесс - наверняка удалась немало заработать.