Однако основным просчетом на тот момент был контракт о поставках гидрогенераторов для египетской Асуанской ГЭС. Их поставили на 17 месяцев позже срока и в результате нарвались на серьезные штрафные санкции. Рассказывает один из топ-менеджеров "Силовых машин": "Контракты подписывались без качественного прогноза реальной себестоимости, которая на поверку оказывалась больше, чем можно было выручить за оборудование. Но вместо того чтобы поскорее запускать контракт в производство, выполнив его хотя бы с нулевой прибылью или небольшим убытком, исполнение контракта затягивали, надеясь как-то выкрутиться. В итоге набегали штрафные санкции, и убытки компании росли".
Был и другой серьезный прокол. При заключении контракта с индийской ТЭС "Сипат" менеджеры "Силовых машин" не просчитали, что за время производства паровых турбин, а это занимает не менее двух лет, цены на металл сильно повысятся, а доллар упадет. Как итог – $88 млн убытков с одного лишь индийского контракта.
Но все же "Силовые машины" объективно интересны для инвесторов. Как единственный крупный российский поставщик турбин, корпорация могла рассчитывать на солидные заказы в самое ближайшее время. На тот момент (2006–2007 годы) потребности РАО "ЕЭС" в турбинах составляли 31,8 тысячи МВт, а в генераторах – 46,2 тысячи МВт. Обновление этого парка позволило бы загрузить свое производство "Силовых машин" до 2012–2015 годов. По прогнозам аналитиков, в ближайшие три года рынок энергомашиностроения в России должен был вырасти в три раза. Вот почему слетелись на него тогда столь солидные претенденты.
Поэтому когда РАО "ЕЭС" спустя два года после покупки выставила – в рамках энергореформы – свои акции "Силовых машин" на торги, борьба за них только ожесточилась. Появился еще один желающий приобрести актив – Алексей Мордашов, давний и удачливый конкурент Дерипаски. Причем РАО "ЕЭС России" выбрала необычную форму продажи своих акций "Силовых машин". Они были выставлены на закрытые торги, и принять участие в них могли только российские стратегические инвесторы. Претенденты должны были подать заявки на покупку в конвертах с указанием цены. Битва за тот пакет проходила в два раунда, так как в первом этапе торгов хозяин акциям не был выбран, ибо заявленные от претендентов по первости суммы РАО посчитал недостаточными.
Победа в феврале 2008 года осталась за Мордашовым, точнее, за подконтрольной ему компанией Highstat, которая в итоге и получила пакет в "Силовых машинах". Шла борьба двух мощных административных ресурсов, и Дерипаска оказался в проигрыше. Может быть, впервые ОВД в рамках одного проекта столь очевидно и вчистую проиграл.
Тем временем "Силовые машины" всего за год смогли выйти на прибыль. Выручка компании за 2008 год по МСФО составила $1,312 млрд, чистая прибыль – $79,6 млн (в 2007 году – чистый убыток $304,1 млн). И хотя кризис несколько подкосил реформу электроэнергетики, новые мощности уже требуются не в столь больших масштабах, как до кризиса, поскольку потребление электроэнергии снижается, но все равно обновления оборудования не избежать, да и правительство признало энергетику одной из основных отраслей, которая выведет Россию из кризиса.
А значит, Дерипаска скорее всего оставит где-то рядом с "Силовыми машинами" засаду на случай новой возможности получения контроля над крупнейшим в стране энергомашиностроителем.
Круговорот бабла в их природе
Скупая авто-, вагоно-, самолето– и прочие машиностроительные активы, а затем выкупая долю у Абрамовича, Дерипаска, конечно, не изменил своему правилу: покупка новых активов на кредиты, полученные под залог предыдущих активов. Это своего рода "фирменный стиль", свойственный не только Дерипаске, но и другим российским, да и не только, бизнесменам. Стиль, который ввел мировую и национальную экономику в разнос.
Рассчитывая на непрерывный рост рынка, который сам по себе будет делать предприятия прибыльными, под залог имущества либо акций в банках ссужали огромные деньги, потом уходившие в головную компанию "Базовый элемент", и на эти деньги приобретались новые активы в разных областях экономики, в частности и доля Абрамовича.
Почти под каждое новое предприятие всегда брались многомиллионные кредиты, которые тут же уходили в головную компанию. В одном только 2004 году "Автодизелю" было выдано $22 млн, а Ярославскому моторному заводу – $34 млн, которые почти сразу были перенаправлены в Москву, тогда еще в холдинг "Руспромавто", бывший частью "Базэла". В руководстве на прямой вопрос журналистов судьбу кредитов объясняли так: "В ожидании момента, когда эти средства можно будет вложить в какой-нибудь серьезный бизнес-проект, деньги вложены в дело. Деньги-то просто так лежать не могут, они должны работать. А потому на них были куплены ценные бумаги, которые приносят доход". Цинично, зато правдиво. Почему в качестве "серьезного бизнес-проекта" не рассматривалось техническое усовершенствование автозаводов, не уточнялось.
Кстати, о себе топ-менеджеры "Базэла", в том числе и "Русских машин", и "Группы ГАЗ", само собой, тоже не забывали, об их зарплатах и бонусах ходили и до сих пор ходят легенды. Разумеется, не потому, что они были незначительные.
Происходил этакий "круговорот бабла в природе", а было ли это пирамидой, которая в любом случае рано или поздно рухнула бы, или же являлось тщательно продуманной и просчитанной схемой, – вопрос неоднозначный, и даже самые продвинутые экономисты не смогут на него ответить. Правда, большинство склоняются к тому, что это была своего рода пирамида. И есть.
Летучий славянин
Машиностроительная история наглядно демонстрирует очень важную черту, прием, который характеризует Дерипаску в бизнесе, – редкую по скорости реакцию на поражение, точнее, на не-победу. Это надчеловеческая, невероятная реакция. Скоростной анализ, просчет вариантов, мгновенное решение, выбор нового направления для броска, неотвратимое действие. Практически на лету.
Есть один исторический прототип, о котором упоминал даже Владимир Набоков в лекции о Николае Гоголе: "Несколько лет назад на регбийном матче в Англии я видел, как великолепный Оболенский на бегу отбил мяч ногой и, тут же передумав, в броске поймал его руками".
Скорее всего, речь идет о знаменитом матче 1936 года, когда на стадионе Твинкенхэма английская сборная по регби впервые одержала победу над знаменитой командой того времени All Black из Новой Зеландии. Английский левый крайний Александр Оболенский принес тогда своей команде три решающих очка. Этот матч вошел в историю английского регби как "Обоматч" – по имени левого крайнего Оболенского, русского князя по происхождению. После того матча его прозвали "летучий князь" за немыслимую скорость передвижения по полю (другие прозвища – "летучий славянин", "Обо"). Во время переломной попытки, вошедшей в анналы мирового регби, Оболенский получил мяч на правом фланге и, совершив рывок по диагонали через все поле, обойдя полкоманды новозеландцев, приземлил мяч на левом фланге в зачетном поле соперника. Попытка заснята на пленку. В национальном музее регби, расположенном на упомянутом стадионе, в одном из залов хранятся личные вещи "спортивного гения", как его назвали спустя много лет в публикации газеты "Таймс". Кстати, в городке Твинкенхэм есть ресторан "Оболенский".
Александр Оболенский родился в 1916 году в Петрограде, урожденный князь, вместе с родителями эмигрировал в Англию в 1917 году, жил в Лондоне, окончил Оксфордский университет. Чтобы играть за национальную сборную, специально в 1936 году получил английское подданство (вполне комфортно все эти годы сознавая себя российским гражданином), с началом войны в 1939 году был призван в королевские военно-воздушные силы, погиб трагически в 1940 году. В Англии живет его племянница Александра Оболенская (дочь его младшего брата).
18 февраля 2009 года на Кромвель-сквер в Ипсвиче на месте захоронения был открыт памятник Александру Сергеевичу Оболенскому. Одним из главных жертвователей (с суммой в 5000 фунтов стерлингов) на устройство памятника выступил давний товарищ Дерипаски Роман Абрамович.
При всей своей зачастую удручающей пошлости спорт обнажает типажи. Спустя много лет Александру Оболенскому нашлось продолжение – Олег Дерипаска, по отношению к которому также применимо прозвище – "летучий славянин". Точка приложения сил не имеет значения: по большому счету нет сущностной разницы между изменением направления полета мяча, пущенного не в том направлении, и отказом от ошибочного, но уже запущенного бизнес-проекта или просто решения.
Результат – ничто, процесс – все. Конечно, Дерипаска всегда рвется к победе, к первенству, но важнее – сам процесс достижения этого лидерства. Дерипаска – человек-процесс. Он действительно получает упоение в бою, поскольку победа для него важна не сама по себе, но как продолжение боя. Это и психологически удобнее, комфортнее, не приходится перемалывать вновь и вновь отрицательные эмоции, строить планы мести. Такой подход к бизнесу, точнее, к себе в бизнесе, похоже, еще и более морален.
Кстати, возможно, потому Дерипаска зачастую успешен, что в основе его бизнеса есть моральные принципы. Несмотря ни на что. Ну, или неуспешен… например, когда изменяет морали в угоду, допустим, лидерства на рынке стройматериалов, завозя плохой, хотя и дешевый турецкий цемент, ломая тем самым отечественного производителя.
Глава 5
В строительном угаре
В 2005 году Олег Владимирович шагнул на строительный рынок, причем так стремительно, что уже через тройку лет стал важнейшим участником самых амбициозных национальных проектов – Сочи-2014, масштабных строек в Петербурге, "Москва-Сити" и пр. То есть одним из лидеров и причин строительного бума в стране. Для достижения этой цели его управленцам пришлось, среди прочего, выселить насильственно из собственных домов жителей района Южное Бутово.
В сердце Лужков-града
Находясь во главе крупнейших в истории страны алюминиевых и автомобильных производственных объединений, Дерипаска по роду деятельности являлся постоянным заказчиком строительных компаний – строительство заводов, ГЭС, инфраструктуры к ним.
Всякий, кто сталкивается со строительством, пытается сократить немереные и зачастую неконтролируемые расходы подрядчиков. Кардинальный способ есть только один – самому стать подрядчиком.
В 2005 году Дерипаска в формате "Базэла" приобретает у Сулеймана Керимова ОАО "Строительно-промышленная корпорация "Развитие"", созданное в 1995 году на базе знаковых московских строительных компаний "Главмосстрой" (ГМС), "Моспромстройматериалы" (МПСМ), "Мосмонтажспецстрой" (ММСС) и множества мелких, сервисных.
Человек с улицы купить эту корпорацию не мог. Сделка требовала одобрения московского правительства и лично столичного мэра Юрия Лужкова: "Главмосстрой", входящий в "Развитие", являлся одним из главных исполнителей программы правительства Москвы по строительству жилья (до 80 % московского госзаказа). При этом МПСМ контролировала 50 % рынка производства строительных материалов, а также выполняла функции инвестора и подрядчика, а ММСС занималась производством инженерного оборудования для жилых домов.
Без преувеличения можно сказать, что СПК "Развитие" была сердцем строительного московского комплекса. По некоторым данным, СПК "Развитие" обошлась Керимову менее чем в $50 млн, а продал он их Дерипаске за $200250 млн. Официально сумма покупки не разглашалась, вообще редкие сделки "Базэла" отличаются полной прозрачностью. Одно только офисное здание "Главмосстроя" на Тверской (напротив мэрии, рядом с конной статуей основателя Москвы князя Юрия Долгорукова и храмом Космы и Дамиана в Шубине) стоило на тот момент не менее $75 млн. А помимо этого были и другие здания в собственности и, разумеется, строящиеся объекты. Так что по деньгам сделка выходила очень даже выгодная для Дерипаски, однако предстояла большая работа по наведению порядка.
Став владельцем ОАО СПК "Развитие", "Базэл", по сути, получил оболочку. Нужно было еще отыскать и докупить нужные пакеты акций. Потому что структура СПК "Развитие" представляла собой холдинг, состоящий из более четырехсот разрозненных предприятий, в родственных и дочерних связях которых не могли разобраться даже топ-менеджеры корпорации. И главное: в приобретенных компаниях практически отсутствовала структура бизнеса в современном его понимании. Корпорация была крайне рыхлым образованием, мощности загружены не более чем наполовину, в деятельности родственных компаний наблюдалось дублирование и даже конкуренция, долги только одного ГМС перед поставщиками превысили 7 млрд рублей.
Но основа строительной империи "Базэла" была заложена. Причем состояла она (и это можно уже назвать фирменным стилем "Базэла") из существующих, но недостаточно эффективно функционирующих предприятий.
К тому моменту у "Базэла" существовало девелоперское направление в лице компании "БЭЛ-Девелопмент", которая строила офисные центры в Самаре и Новосибирске, а также реконструировала санаторий "Родина" в Сочи (ставший в 2006 году после реконструкции пятизвездочным бутик-отелем Grand Hotel & SPA "Rodina"). Но то был совсем небольшой размах, и именно с "Развития" началось стремительное завоевание Дерипаской строительного рынка.
Проблема для "Базэла" состояла в том, что костяк приобретенных компаний составляли советские строители, которые всю жизнь проработали на госзаказ и не поменяли психологию с приходом новых времен. Нужно было качественное изменение кадровой политики. Потому как для успешной конкуренции хорошо и много строить уже недостаточно, нужно серьезно заниматься разработкой эффективной инфраструктуры, состоящей из цепочки: инвестиции – стройматериалы – строительство – продажа.
Превратить бывший советский главк в эффективную компанию, за два года вывести убыточные предприятия в группу лидеров – именно такая задача ставилась перед командой менеджеров после приобретения "Главмосстроя" & Ko.
Участники рынка не верили в то, что Дерипаске удастся вывести компанию из глубочайшего упадка, тем более у него не было опыта работы в строительстве. "Компанию на тот момент можно было охарактеризовать как большой советский главк, который разложился под давлением капиталистического бремени и не перестроился, – вспоминал первый гендиректор "Главмосстроя", назначенный Дерипаской, Маркарян. – До развала СССР это была мощная организация (еще бы, до 90-х годов построила три четверти Москвы. – Авт.) со своей дисциплиной, своим порядком, объединяющая серьезные, сильные предприятия. Но когда я пришел в компанию, с управленческой точки зрения она была в плачевном состоянии".
Все строительные активы, находящиеся в управлении "Базэла", были сгруппированы по четырем направлениям: строительство, производство стройматериалов, инжиниринговые услуги, девелопмент. Изменилась и управленческая команда, с частью прежних менеджеров расстались. Были пересмотрены принципы формирования кредитного портфеля. Например, "Главмосстрой" был прежде должен своим поставщикам и подрядчикам, теперь – банкам, и кредиты брались не абстрактно, а каждый под конкретные проекты. "На мой взгляд, главное, чего нам удалось добиться, – говорил Артур Маркарян, – это изменение отношения к компании на рынке в целом, что позволяет теперь использовать различные долговые инструменты и эффективно развивать бизнес. Делать бизнес, в том числе и строительный, нужно в долг, а не на деньги акционеров. Вот только долги должны быть правильными".
Около года понадобилось на то, чтобы объединить множественные и разрозненные строительные активы воедино. Эксперты называют цену в $500 млн: именно столько потребовалось, чтобы собрать компанию, послужившую основой уже для "Главстроя", строительного холдинга "Базэла".
В начале 2006 года в "Главстрой" полились деньги, первым кредит этой компании на $300 млн предоставил Сбербанк России.
На вопросы о "творческих планах" Олег Дерипаска, не скрывая, отвечал, что привык быть первым и поэтому намеревается стать номером один на московском строительном рынке. Компания строила глобальные планы и по вопросу проведения IPO, но завершены они не были.
От подрядной функции, в основном госзаказа, которая приносила большую часть дохода "Главмосстроя" в прежние годы, было решено смещаться на девелоперскую, то есть строить на собственных площадках. Действительно, доходность "обычного" генподряда составляла тогда в среднем по рынку от 2 до 5 %, а доходность девелоперских проектов – около 30 %, и это официальные цифры, неофициальные выше. Расширился и ассортимент возводимого жилья: кроме типовых панельных домов компания начала строить и монолитное элитное жилье, и дома бизнес-класса. К 2006 году "Главмосстрой" вышел в Москве на ключевой показатель – 1 млн квадратных метров в год, что составляло примерно пятую часть от всего строящегося в столице жилья.
Быстро почувствовав вкус к строительным прибылям, в "Базэле" не скрывали своего дальнейшего интереса к этому бизнесу. Тогдашний его генеральный директор Гульжан Молдажанова заявляла: "Базовый элемент" продолжит скупку активов в строительном секторе, которые необходимы для развития строительного подразделения компании. Мы будем продолжать приобретать активы, как те, которых в нашей сегодняшней цепочке недостает, так и те, которые могут ее несколько удлинить".
Довольно скоро "Базовому элементу" принадлежали уже приблизительно 20 % компаний, входящих в ключевую сотню влиятельных игроков отечественного строительного рынка, некоторые эксперты называли и более внушительную цифру – до 30 %.