Правда о гостайне
Действительно, очень неплохо чувствует себя та часть "Русских машин", что занимается выпуском бронированной колесной автомобильной и бронетанковой техники.
Ясное дело, что есть оборонный госзаказ и Государственная программа вооружений, в рамках которой заводы "Русские машины" работают с 32 государственными заказчиками, основные из них – Министерство обороны, МВД, ФСБ, ФСО и другие силовые структуры Российской Федерации.
Заводы "Военно-промышленной компании" (ООО "ВПК") выполняют полный цикл необходимых работ по военным заказам ("исследование – разработка – освоение – производство – сервисное обслуживание (ремонт) – утилизация" военной техники).
Основные активы – Арзамасский машиностроительный завод (г. Арзамас), Завод Корпусов (г. Выкса), "Барнаул-трансмаш" (г. Барнаул) и Военно-инженерный центр (г. Нижний Новгород). Из открытых источников также известно, что общая численность работников "ВПК" – около 10 тысяч человек. Более подробные сведения о компании составляют государственную тайну.
В целом же за компанию можно быть относительно спокойным.
Экспортные поставки производимой продукции военного назначения ООО "ВПК" осуществляет через "Рособоронэкспорт", а не собственноручно.
Основная проблема ООО "ВПК" сейчас состоит в нехватке квалифицированных кадров, поэтому руководство компании все большее внимание уделяет вопросам подбора, подготовки и расстановки кадров всех уровней. На предприятиях созданы и действуют учебные центры, а также ведется совместная работа с учебными заведениями.
Предприятия "Группы ГАЗ" производят около двух третей объема российского рынка автобусов. Это Голицинский автобусный завод, Ликинский автобусный завод, Павловский автобус и Курганский автобусный завод.
Дела в этой области машиностроения долгое время шли неплохо, существовал стабильный спрос со стороны транспортных компаний России, занятых перевозками людей. ПАЗ (Павловский завод), например, участвовал в национальном проекте "Образование", поставляя автобусы для сельских удаленных районов, что должно было обеспечить всех детей равным доступом к среднему образованию. Потихоньку шла и модернизация заводов, стали производиться современные низкопольные модели автобусов, а транспортные средства начали комплектоваться более качественными деталями и корпусами.
Неудивительно, что в условиях кризиса автобусная индустрия пошатнулась, и обновление парка машин крупные перевозчики оставили до лучших времен.
Например, Курганский автобусный завод (ООО "КАвЗ") накануне сложных времен сделал ставку на новинки с импортными агрегатами, однако именно такие модели в кризис не востребованы обычными массовыми потребителями. В мае 2009 года руководством группы ГАЗ ставился вопрос о полной остановке производства КавЗа, но решение пока не принято.
Железнодорожное машиностроение г-на Дерипаски также до поры до времени не испытывало никаких затруднений. Стабильным был заказ на вагоны различного вида (хопперы, цистерны, фитинговые платформы и т. п.), контейнеры, в том числе специальные для перевозки взрывчатых веществ и химических реагентов. Основные активы – "Абаканвагонмаш", "Рузхиммаш", объединенные под "Русской корпорацией транспортного машиностроения" ("РКТМ"). Причем ОАО "Абаканвагонмаш" – самый крупный отечественный производитель крупнотоннажных контейнеров и специализированных железнодорожных платформ, завод оснащен современным высокопроизводительным оборудованием ведущих машиностроительных фирм Японии, Германии, Дании. Основные заказчики "РКТМ" – "Российские железные дороги" (РЖД), МЧС и Министерство обороны, "Газпромтранс", "Норильский никель", "Северсталь", ТНК-BP, "Лукойл".
В 2008–2009 годах большая часть крупных заказчиков оказалась в очень сложном финансовом положении, а спад грузоперевозок по России исчисляется двузначными цифрами, соответственно, железнодорожное подразделение "Русских машин" также "просело".
Небо не прощает ошибок
В руках Дерипаски находится еще один небезынтересный актив, считающийся самым проблемным в "Базовом элементе", – самолетостроительный завод "Авиакор" в Самарской области.
Завод этот поистине легендарный, на нем еще в 1946 году запускались в производство первые стратегические бомбардировщики, будущие первые советские носители ядерного оружия. Затем была очередь Ту-95, до сих пор занимающих значительную часть стратегической авиации России, а также легендарный и, возможно, самый массовый советский пассажирский лайнер, Ту-154. Раньше там собирали по 80 Ту-154 и 20 Ту-95 в год.
Однако победы "Авиакора" остались в далеком прошлом. Ситуация стала действительно плачевной. За последнее десятилетие на заводе не было выпущено ни одного нового самолета, доход от ремонта и сервиса Ту-154 составлял две трети от общей выручки предприятия, то есть был почти единственным источником средств к существованию. Еще около трети дохода приносила сборка недоукомплектованных в старые времена ТУ-154. Неуклонно снижалась численность сотрудников: с 25 тысяч человек в хорошие времена до 6,5 тысячи в 2000 году, чуть более 3,2 тысячи занятых в 2005 году и 2,6 тысячи человек в 2009-м.
Хозяином "Авиакора" Дерипаска стал в 1999 году благодаря дружбе с губернатором Самарской области Константином Титовым. Планируя развивать высокотехнологичное производство самолетов и вложить в предприятие не менее $40 млн, ОВД был желанным руководителем, и его с распростертыми объятиями встретили на "Авиакоре".
С приходом Дерипаски в качестве хозяина "Авиакора" у легендарного предприятия поначалу забрезжила надежда на светлое будущее. Олег Владимирович думал серьезно развивать самолетостроительный бизнес, делая ставку на недорогие самолеты для региональных перевозок по России. К слову, Дерипаске уже принадлежат несколько региональных аэропортов, в том числе в Сочи и Геленджике, и даже частично авиакомпания "Авиалинии Кубани", так что авиационная тема вообще была ему по душе, в небо тянуло всегда.
Вдобавок в распоряжении Дерипаски есть алюминий, необходимый для создания самолетов, а также различные машиностроительные предприятия, способные делать детали, поэтому грех было не попробовать занять долю рынка самолетостроения.
В реальности же вышло следующее: новых технологий нет, проекты с партнерами по сборке самолетов срывались, разработка своих моделей при отсутствии должного финансирования оказалась невозможна, зарубежный партнер, которого долго искали, так и не был найден.
А вслед за всем этим последней каплей послужило значительное сокращение объемов авиаперевозок, сначала по причине "керосинового кризиса", когда топливо стало непомерно дорогим из-за высокой цены на нефть, а затем и общего финансового кризиса. Заказы "Авиакора" устремились к нулю. Была даже предпринята попытка продажи части его инвестору, но неудачная, желающих выложить $16 млн не нашлось.
Несмотря на то что с приходом Дерипаски топ-менеджмент компании серьезно обновился (сменены директора по продажам, финансам, экономике и кадрам), больших прорывов "Авиакор" не демонстрировал. В 2005 году, с приходом очередного нового руководителя, ситуация несколько улучшилась, был получен заказ от "Авиалиний Кубани" на несколько Ту-154.
Менеджмент "Авиакора" очень рассчитывал на русско-украинский проект по созданию 50-местного регионального самолета АН-140, который разрабатывался прежними хозяевами завода совместно с украинскими партнерами. Этот проект продвинулся при прежних владельцах довольно далеко, и, чтобы наладить выпуск модели, требовалось еще $6 млн инвестиций, что совсем немного в сравнении со стоимостью всего одного самолета Ан-140. Однако же Дерипаска долгое время не спешил вкладывать даже эти смешные, по его меркам, деньги. Не исключено, что он просто не верил в перспективу Ан-140. По этой причине в лице многих чиновников Самарской области (родине "Авиакора"), а также работников компании и простых жителей области Дерипаска стал ассоциироваться с образом злодея.
Финансирование запуска Ан-140 все же состоялось. Сборка этого самолета оставалась единственным шансом для выживания "Авиакора" (Ту-154 постепенно выводились из парка авиакомпаний как устаревшие), и у Дерипаски не осталось иного выхода, кроме как раскошелиться. "Авиакор" не мог получать с потенциальных заказчиков Ан-140 предоплату, так как кредит доверия к этой компании был исчерпан, и единственным на тот момент развитием ситуации было финансирование производства самолета полностью за свой счет. Тогда региональные перевозки по России росли, люди стали больше зарабатывать, путешествовать, летать, и ставка была на то, что Ан-140 все же будет востребован.
А дабы не упустить ни копейки прибыли, простаивающие мощности "Авиакора" в 2005 году были выведены в отдельную компанию, которая начала заниматься поиском арендаторов или покупателей на свои немалые площади – 141 000 квадратных метров.
Пытаясь быстро поднять упавшее производство, которое ему досталось, Дерипаска по аналогии с прежними проектами поставил задачу найти зарубежного партнера, готового поделиться своими технологиями и моделями самолетов. Переговоры шли со многими компаниями, и австрийскими, и бразильскими. Дальше всех продвинулись с немецкой авиастроительной фирмой Fairchild Dornier. Дело было уже почти решенным, Fairchild Dornier производила добротные региональные самолеты, однако финансовые дела компании были неважные, вот она и была выставлена на продажу. Но переговоры сорвались, немецкое правительство оказалось не в восторге от переноса хотя бы части Fairchild Dornier в Россию. Ситуация повторилась и с бразильской Embraer, а затем и с канадской Bombardier.
В 2007 году было объявлено о приобретении у канадской Bombardier готовой модели самолета Q300 и переносе ее производства на самарский "Авиакор". Об этом как о состоявшемся факте Герман Греф заявлял на форуме в Давосе. Строились даже планы по завоеванию трети мирового рынка турбовинтовых самолетов. Но рано радовались: переговоры зашли в тупик, и надежды на процветание "Авиакора" вновь угасли.
В целом вектор, выбранный Дерипаской, был верен. По оценкам, спрос на небольшие самолеты в России должен был вырасти в ближайшее время до 600 машин в год, поэтому генеральная линия была вроде бы правильной. Иностранных партнеров так и не нашли, а самим изготовить хорошую конкурентную модель регионального самолета не удалось.
И Ан-140 так и не нашел своего потребителя. За четыре года было собрано всего восемь машин, причем в эксплуатации находились всего три этих самолета. Прибыль от обслуживания Ту-154 к 2008 году почти прекратилась, так как крупнейшие авиакомпании постепенно выводили их из своих парков. Выручка "Авиакора" за 2007 год составила 1,075 млрд рублей, чистый убыток – 581,4 млн рублей. Кредиторская задолженность завода втрое превышала выручку, что являлось индикатором критического финансового положения. Хотя в 2008 году "Русским машинам" удалось реструктуризировать "кредиторку" и ее погашение начнется в 2010 году, это не означает, что у компании что-то наладилось, просто появилось время немного отдышаться и понять, что делать дальше.
Прав был директор департамента промышленности и торговли администрации Самарской области Владимир Доронин, однажды отметивший в разговоре с журналистами: "Мы давно констатируем факт, что собственник "Авиакора" оказался неэффективным. Но я не хочу говорить о финансовом состоянии: просто занимаются они металлургией, а не авиацией".
Редкий случай, уникальный в том смысле, что Дерипаска крайне редко продает свои активы, а всегда держит их до поры до времени, ожидая перспективного периода, когда инвестиции могут дать весомый результат. Но с "Авиакором" вышло иначе. Ни инвестора, ни покупателя, ни идей. Тупик.
Силовые единоборства
Неудачей закончилась попытка Дерипаски захватить компанию "Силовые машины", причем дважды.
Санкт-петербургский концерн впервые заинтересовал ОВД в 2004 году. Доход концерна в том году составил $661,9 млн, при этом чистая прибыль – всего $10 млн. Но дело было не в текущих показателях. "Силовые машины" производят оборудование для электроэнергетики, это крупнейший российский производитель оборудования для гидравлических, тепловых, газовых и атомных электростанций. В общей сложности на долю корпорации приходится более 60 % российского рынка паровых турбин, турбо– и гидрогенераторов и 80 % рынка гидротурбин. То есть эта компания – монополист, продажа контролирующей доли в котором – крайне редкое явление. В 2004 году около 74 % акций концерна контролировал "Интеррос" Владимира Потанина, около 4 % – Siemens, 17 % – инвесторы.
Летом 2004 года Владимир Потанин решил продать свою долю в "Силовых машинах". Главным претендентом на 71 % холдинга тогда считался немецкий Siemens. Немцы уже договорились о сделке с Потаниным, с немецкими властями, осталось дождаться разрешения антимонопольной службы России. Почти никто не сомневался, что сделка состоится: Потанин имел репутацию бизнесмена, который вряд ли будет затевать продажу, предварительно не посоветовавшись с Кремлем.
Однако в последний момент на "Силовые машины" нашлись еще претенденты с не менее мощным, чем потанинский, административным ресурсом. Вернее, один претендент – "Базовый элемент" Олега Дерипаски, который стал склонять к совместной покупке этого актива РАО "ЕЭС России" как крупнейшего потребителя энергетического оборудования, производимого "Силовыми машинами".
Поскольку, как обычно, свободных денег у Дерипаски не было, предполагалось, что сделка состоится на деньги партнеров, а он внесет свой вклад в качестве управленца. Как мы помним, это один из фирменных приемов Дерипаски, когда он выходит на охоту за новыми активами.
Инициатива ОВД преподносилась под патриотическими лозунгами недопущения на российский рынок энергетического машиностроения иностранного конкурента. Кроме отсутствия свободных финансов, еще одной причиной, по которой Дерипаска искал партнеров для этой сделки, был категорический отказ Потанина даже просто обсуждать с Дерипаской продажу ему "Силовых машин". Но после того как тот проявил интерес к "Силовым машинам", переговоры Потанина с Siemens стали явно пробуксовывать.
Несмотря на то что судьба "Силовых машин" была еще совсем не определена, представители "Базэла" делали весьма смелые заявления. "Русские машины" будут заниматься "венчурными проектами в электроэнергетике".
Я имею в виду энергомашиностроение, – говорил Петр Золотарев, глава "Русских машин" (выходец из ЮКОСа), при этом уточнив, что пока подобных активов у них нет. – Но надо сначала подготовиться, сделать аналитику. А главная цель прежняя – пакет "Силовых машин".
Кажется, в "Русских машинах" были уверены, что актив достанется им. Была даже создана команда, которая собиралась руководить энергомашпроектами, и назначен ее руководитель – Владимир Петроченко, бывший начальник департамента электроэнергетики Минэнерго и бывший директор специальных проектов в "ЕвроСибЭнерго", контролируемом "Базэлом".
Дерипаска, выбрав себе потенциальным партнером Чубайса, с которым давно уже конфликтовал по вопросам реформы энергетики, явно рискнул. И риск не оправдался. Представители РАО "ЕЭС России" сами включились в соревнование за потанинский актив без каких-либо партнерств, решив, что усиление влияния Дерипаски в энергетической области им не очень-то нужно.
Разумеется, Дерипаска не дрогнул. Он лишь сменил тактику. Это очень важная черта его характера! Не мусолить поражения.
Заверив общественность, что новой войны между РАО "ЕЭС России" и "Базэлом" не будет, Дерипаска принялся не только доказывать, что его вариант развития и преобразования "Силовых машин" лучший для корпорации и страны, но и предложил государству войти в энергомашкорпорацию мелкими отраслевыми НИИ, неприватизированными энергомашпредприятиями и "Атомстройэкспортом". Рассматривался также вариант включения в состав энергокорпорации компании "Элсиб", украинских "Турбоатом" и "Электротяжмаш". Утверждалось, что рабочие встречи с руководителями перечисленных компаний уже проведены.
Почти год рассматривалась в ФАС заявка Siemens на приобретение контроля над "Силовыми машинами", и почти год шла закулисная борьба за энергомашкорпорацию между РАО и Дерипаской.
Дело сдвинулось с места в 2005 году, когда в апреле ФАС отказала немецкому концерну Siemens. На сделку был наложен запрет по нескольким причинам. Во-первых, она несет угрозу энергетической безопасности страны, поскольку в этом случае "российские компании ТЭКа попадут в зависимость от концерна "Сименс АГ" через поставки и обслуживание оборудования". Во-вторых, рост цен на более высокотехнологичную продукцию, которую в случае продажи немецкому концерну будут производить "Силовые машины", вызовет рост энерготарифов. В-третьих, правительство опасается за научно-технический потенциал страны, который может быть утерян при передаче немецкому концерну контроля над лидером российского энергомашиностроения. Наконец, в-четвертых, сделка "вступает в противоречие с законодательством о защите государственной тайны и может привести к утрате контроля со стороны Минобороны России и "Роскосмоса" за выполнением государственных контрактов". Таким образом, основными претендентами на покупку "Силмаша" остались РАО и "Базэл". Эксперты рынка тогда гадали, эффективно ли, когда крупные компании покупают акции своих поставщиков.
"РАО "ЕЭС" – один из основных заказчиков продукции "Силовых машин", и участие в капитале этой компании энергохолдинга является прямым конфликтом интересов. Это будет ущемлять интересы других совладельцев "Силовых машин", поэтому РАО "ЕЭС" представляется сомнительным партнером для "Базэла"", – отмечали противники сделки. "Когда потребитель вкладывает деньги в своего поставщика, он отлично представляет, как тот должен работать", – парировали сторонники.
Но стоит отметить, что и у "Базэла" как крупного собственника энергомощностей в случае победы над РАО "ЕЭС" возник бы за "Силовые машины" тот самый конфликт интересов. То есть предприятие, поставляющее энергооборудование, было бы необходимо им прежде всего для минимизации издержек, а не для извлечения прибыли от его работы.
Акции Потанина все же ушли в РАО, однако цель "Русских машин" остается прежней: "Нам нужен пакет "Силовых машин", – заявил после оглашения проигрыша директор "Русских машин" Золотарев. И это несмотря на резкое ухудшение к тому моменту показателей "Силовых машин". По итогам 2006 года выручка по МСФО упала в концерне на 13 % – до $579 млн, а чистый убыток вырос более чем втрое – до $132 млн. За 9 месяцев 2007 года чистый убыток "Силовых машин" увеличился еще вдвое, составив 1,44 млрд рублей. Впрочем, снижение показателей отчасти объяснялось условиями поставок оборудования для строительства трех электростанций в Индии и Вьетнаме. Заключенные в 2003–2004 годах контракты позволили компании выйти на новые рынки, но за счет значительных скидок.