Десять лет спустя наши индивидуальные ежегодные пожертвования в RBF выросли до такого уровня, при котором мы оказались в состоянии поддерживать организации, созданные братьями индивидуально, или в отношении которых кто-то из нас обладал особым интересом. Нельсон, например, создал Американскую международную ассоциацию (AIA) для предоставления сельского кредита и консультирования крестьян в Бразилии и в других странах Южной Америки; эта программа была близка к программам помощи сельскому хозяйству, проводимым правительством Соединенных Штатов. RBF стал одним из значительных источников финансирования этих усилий. Джон был глубоко обеспокоен опасностями, связанными с ростом мирового народонаселения, еще задолго до того, как большинство поняло неотложность разрешения этой критической проблемы. RBF оказал решающую поддержку созданному Джоном Совету по народонаселению в первые годы его деятельности. На протяжении многих лет Фонд дал нам возможность работать совместно и выработать философию филантропии, отражавшую ценности и задачи нашего поколения.
* * *
Ни один из вопросов не занимал более важного места во время наших встреч после войны, чем будущее Рокфеллеровского центра. На протяжении первых 18 лет своего функционирования Рокфеллеровский центр не зарабатывал достаточно прибыли, чтобы полностью оплачивать банковский процент и налоги, не говоря уже об амортизации долга компании "Метрополитен лайф иншуренс" и отцу. После завершения строительства в середине 1930-х годов отец оплачивал операционный дефицит Центра в течение почти десятилетия. К концу 1944 года отец инвестировал 120 млн. долл: 55 млн. - в обыкновенные акции и еще 65 млн. в беспроцентные ценные бумаги. В результате этого обыкновенные акции (а всеми ими владел отец) стоили очень немного.
Тем не менее Нельсон, который занимал пост президента Центра в течение нескольких лет перед войной, видел, что он обладает огромным потенциалом в долгосрочной перспективе. Он был убежден, что после выплаты долга Центр будет представлять собой актив, ценность которого продолжит расти. Он призывал братьев воспользоваться тем, что он называл "великой возможностью", попросив отца продать нам обыкновенные акции Центра. С нашего согласия Нельсон обратился к отцу по этому вопросу, и, хотя отец понимал выгодность его соображений, он разъяснил, что не вполне свободен в своих решениях. Прежде чем он мог продать свои акции, он должен был получить разрешение как Колумбийского университета, который был землевладельцем, так и компании "Метрополитен лайф иншуренс", на которую приходилась основная часть подлежащего выплате долга. "Метрополитен лайф иншуренс" легко согласилась, однако университет дал свое согласие только после того, как в условия лизинга были включены твердые гарантии того, что лизинговые платежи будут выполняться и что обыкновенные акции не могут быть проданы никому вне семьи. Дополнительное положение гласило, что дивиденды не могут выплачиваться до тех пор, пока не выплачен исходный долг. Братья и я согласились на эти жесткие условия, поскольку мы считали, что Центр имеет блестящее финансовое будущее в долгосрочной перспективе. Однако некоторые из этих условий лизинга продолжали ограничивать гибкость Центра и его привлекательность для рынка до тех пор, пока Колумбийский университет оставался землевладельцем.
В 1948 году после решения этих сложных вопросов отец продал нам принадлежавшие ему акции Рокфеллеровского центра за оценочную стоимость, составлявшую 2 млн. 200 тыс. долл. Все пятеро из нас приобрели владение Центром с его одиннадцатью полностью занятыми зданиями в первоклассном месте города, заплатив каждый по 440 тыс. Принятие на себя владения компанией, однако, означало и принятие ее долгов, составлявших 80 млн. долл.: долг "Метлайф" составлял 20 млн. долл., а долг отцу - 60 млн. В 1950 году мы выплатили остающуюся часть долга "Метлайф", а на следующий год выплатили 2 млн. долл. в счет долга отцу.
То, как следовало поступить с остающимся долгом, вызвало немало трений в семье, прежде, чем этот вопрос был окончательно разрешен. В 1952 году отцу исполнилось 78 лет, и его здоровье, никогда не бывшее особенно хорошим, начало ухудшаться. Его адвокаты были все больше обеспокоены тем, как владение ценными бумагами Центра повлияет на его наследство. Вскоре после того как мы купили обыкновенные акции, Нельсон предложил, чтобы отец простил нам задолженность с тем, чтобы мы могли освободить фонды, необходимые для модернизации и, возможно, расширения Центра. Отец ответил отказом, указав, что это заставило бы его выплатить 26 млн. долл. в виде налога на дарение. Поскольку аннулирование долга не было возможным, мы предложили, чтобы отец передал облигации в RBF, который серьезно нуждался в постоянном капитале. По существу, мнение Нельсона по этому вопросу было настолько серьезным, что он угрожал подать в отставку с должности председателя совета директоров Центра, если отец не согласится с его предложением. Отец в конечном счете согласился и передал облигации в RBF. Сделав это, он по существу завершил свое финансовое участие в Рокфеллеровском центре, оставив управлением им исключительно в наших руках.
Сделанное отцом пожертвование в RBF, составлявшее 57,7 млн. долл., имело огромное значение для моего поколения. Поскольку на протяжении последующих семнадцати лет Центр выплатил долг, RBF постепенно накопил капитал, позволявший ему поддерживать новые инициативы, что ранее не было возможным. Фонд братьев Рокфеллеров был наиболее значительным совместным филантропическим предприятием моего поколения и являлся основным способом нашей поддержки групп, работающих в таких областях, как народонаселение, сохранение окружающей среды, экономические вопросы, городское развитие и фундаментальные научные исследования.
Рокфеллеровский центр мог бы стать инвестицией с возрастающей ценностью не только для моих братьев и для меня, но также и для наших наследников. Для отца, однако, это предприятие было почти полностью убыточным. Всего он инвестировал 55 млн. долл. в обыкновенные акции и 65 млн. - в личные обязательства (в это не входят "издержки за счет неиспользованных возможностей", когда финансирование этих обязательств осуществлялось за счет продажи ценных бумаг, главным образом, нефтяных акций, по демпинговым ценам во время периода депрессии). На общую сумму инвестиций, составлявшую 120 млн. долл., он получил 2,2 млн. за обыкновенные акции и только 7,5 млн. - за прочие ценные бумаги. Немногие понимают, что, несмотря на долгосрочные блага для своих потомков, отец понес прямые потери, составлявшие более 110 млн. в результате его мужественного решения продолжить строительство Рокфеллеровского центра в период Депрессии.
* * *
Высокие ставки подоходного налога на доходы индивидуальных лиц и корпораций заставили моих братьев и меня самого искать разумные пути к реструктуризации нашей основной собственности с тем, чтобы повысить ее капитализацию и получать больший доход.
Самым большим из наших активов был Рокфеллеровский центр, и поэтому главная задача заключалась в том, чтобы добиться устранения раздельного владения, при котором Колумбийский университет владел землей, а я вместе с братьями владел зданиями. Через несколько месяцев после покупки нами обыкновенных акций мы попросили Уильяма Цекендорфа - первое лицо в риэлторской фирме "Уэбб и Кнапп" проанализировать имевшиеся у нас варианты. Билл предложил, чтобы мы создали новую корпорацию, которая купит землю и здания, а затем выплатит долг на протяжении 25-летнего периода. Когда мы обратились к Колумбийскому университету с этим предложением, они отвергли его без вариантов.
Тогда Билл предложил осуществить реструктурирование финансов Центра, чтобы воспользоваться благоприятным налоговым режимом для дохода от недвижимости. Его идея заключалась в том, что корпорации, владевшие недвижимостью, то есть компании, получавшие более 50 % дохода за счет аренды и аналогичных источников, платили налоги по ставке в 7 %, в то время как все другие корпорации облагались налогом по ставке, составлявшей 50 % по отношению к чистому доходу. После того, как мы выкупили его, доходы Центра постоянно возрастали, почти удвоившись к 1952 году до 1,9 млн. долл. Билл подчеркнул, что мы могли сделать долю дохода, приносимую ценными бумагами, почти столь же большой, но при этом оказывалась применимой минимальная ставка налога на корпорации.
Однако здесь имелась серьезная проблема. Договор о лизинге с Колумбийским университетом шел гораздо дальше, чем просто установление ежегодной базовой арендной платы; он в буквальном смысле определял все аспекты финансовой структуры Центра и запрещал нам осуществлять логичные и разумные изменения в финансовой структуре корпорации. Например, мы должны были постоянно держать 14 млн. долл. в государственных облигациях США на специальном заблокированном счете для гарантирования выплаты ренты, а фонд рабочего капитала Центра должен был поддерживаться на уровне в 30 млн. долл., из которых в акции можно было инвестировать не более 25 %. Это означало, что более 90 % инвестиционного портфеля Центра должно было быть инвестированным в государственные ценные бумаги с низкой прибыльностью, которые приносили доход менее 2 % в год.
Если Центр хотел получать более значительную прибыль, в которой он нуждался для финансирования капитальных затрат на модернизацию и оплату долга, мы должны были убедить Колумбийский университет изменить эти устаревшие и сковывавшие нас по рукам и ногам положения договора о лизинге.
Юристы и бухгалтеры Колумбийского университета понимали нашу точку зрения, а именно, что расширяющийся и более прибыльный Рокфеллеровский центр будет столь же ценным для университета, как и для нашей семьи. Они согласились снять ограничения в отношении как специального заблокированного счета, так и фонда рабочего капитала, однако в обмен на значительное повышение арендной платы. Мы начали новую инвестиционную программу в начале 1953 года, непосредственно перед периодом огромного роста стоимости ценных бумаг на бирже. Наша стратегия и выбор времени оказались отличными.
Традиция филантропии
Филантропическая традиция семьи Рокфеллеров была простой и безыскусной. В соответствии с ней мы должны были щедро использовать наши финансовые ресурсы и активно участвовать в делах сообществ, в которых мы жили, и в делах страны в целом. Это и была доктрина служения, которую отец усвоил, будучи еще молодым человеком, и добросовестно передал ее нам. Мы как семья, конечно, были облагодетельствованы судьбой и считали своей обязанностью возвращать что-то обществу.
Хотя отец надеялся, что каждый из нас будет в контакте с одной или несколькими организациями, имевшими тесные связи с семьей, мы были вправе делать и собственный выбор. Меня привлекала работа с образовательными и культурными учреждениями, в частности с Чикагским университетом, Рокфеллеровским институтом медицинских исследований и Музеем современного искусства. Наконец, работа с мэром Да Гуардиа способствовала развитию глубокого интереса к сложной городской жизни, который теперь смог проявиться в работе в Комиссии по планированию округа Уестчестер и в ведущей роли в создании компании "Морнингсайд хайте", одной из первых частных организаций в Соединенных Штатах, занимающейся проблемой упадка и обновления городов.
Мое первое знакомство с тем, как управлять учебным учреждением, произошло в совете Рокфеллеровского института медицинских исследований. Отец был ведущей силой в создании и расширении института, созданного дедом еще в 1901 году, и в конце 1940-х годов продолжал оставаться президентом совета попечителей, состоявшего из семи человек. Отец очень гордился новаторскими достижениями ученых института в биологии, патологии и физиологии и тем практическим воздействием, которое их исследования оказывали на лечение инфекционных заболеваний, таких, как желтая лихорадка, сифилис и пневмония.
Еще сильнее отец поддерживал фундаментальную задачу института - получение научных знаний. Он понимал, что фундаментальные исследования в биологических науках должны быть на первом плане, а затем неизбежно последуют их прикладные аспекты. Основополагающая работа Пейтона Рауса в выявлении вирусного происхождения рака, усилия Альберта Клода, Кита Портера, Джорджа Палада в картировании структуры и функции клетки, открытие Освальдом Авери, Колином Мак-Леодом и Маклином Мак-Карти того, что ДНК является носителем генетической информации, были реальными показателями работы Рокфеллеровского института. Эти успехи трансформировали саму природу научного процесса и медицинской практики и выполняли ту задачу, которую имели в виду дед и отец, когда они создавали институт в 1901 году.
Несмотря на свою богатую историю, в конце 1940-х годов институт находился на распутье. Перед ним стояли трудные вопросы руководства, научных задач и финансирования. Отец планировал уйти на пенсию в 1950 году, а директор института доктор Герберт Гассер, нейробиолог, получивший Нобелевскую премию, должен был оставить свой пост несколькими годами позже. Отец предполагал, что мой брат Джон, который в течение длительного времени был одним из попечителей, заменит его на посту руководителя совета. Однако в начале 1946 года Джон решил выйти из совета с тем, чтобы сосредоточить внимание на реставрации Уильямсберга и Рокфеллеровском фонде. В результате стало ясно, что традиционную ответственность семьи за эту важнейшую исследовательскую организацию предстоит нести мне.
Когда в 1950 году я стал преемником отца, первое, что мы должны были сделать, это решить вопрос о том, сможет ли институт выжить, и если да, то как. В составе совета было несколько членов, которые фактически высказывались за закрытие института, поскольку его исходная цель была в значительной степени достигнута. Для меня этот вариант был неприемлем. Однако нам нужно было определить, какую конкретную роль должен играть институт в области биомедицины.
Также важным вопросом было финансирование. Дед создал фонд для существования института, а отец добавил денег и, кроме того, землю для расширения института. Инвестиционным портфелем хорошо управляли, и к 1950 году его стоимость возросла примерно до 100 млн. долл. Чтобы сохранить полную независимость, институт не принимал средств от государства или даже других частных источников, поскольку отец полагал, что это может ограничить независимость исследователей, работающих по проектам, которые они считали важными. В результате в середине 1930-х годов затраты превысили доход, что заставило снизить численность персонала и отрицательно повлияло на размах исследований. Без изменения политики, что позволило бы нам искать новые источники средств, институт рисковал превратиться в явно второразрядную организацию.
Нам была необходима всесторонняя оценка института, и по моей инициативе попечители попросили доктора Детлева Бронка, президента университета Джонса Хопкинса и президента Национальной академии наук, который также был членом научного совета института, возглавить комитет, созданный для проведения этой работы. Бронк, физиолог и биофизик с безупречной репутацией, верил в крайне важную роль независимых научных исследований и восхищался новаторскими исследованиями института. В то же время и он, и другие члены комитета, включая меня, согласились, что если институт хочет выжить в более конкурентной и трудной для работы среде, необходимы изменения.
Комитет Бронка провел год, рецензируя научные результаты института и рассматривая его финансовые и физические ресурсы. Мы провели консультации с десятками ведущих ученых и профессоров со всего мира. Мы пришли к выводу, что время, когда институт мог заниматься исследованиями по собственному усмотрению, ушло в прошлое, и что нам необходимо дополнить наши фундаментальные исследования серьезным учебным компонентом и расширить наши контакты с внешним миром.
* * *
На протяжении пятидесяти лет институт работал как сообщество ученых-единомышленников. Глава каждой независимой лаборатории был свободен в плане проведения своих научных исследований, руководствуясь исключительно канонами своей дисциплины и рецензиями коллег. Эта система, которую великий физик Нильс Бор называл "республикой науки", хорошо работала в прошлом, и никто из нас, особенно Дет Бронк, не хотел вторгаться в свободу ученого. Однако эта свобода должна была как-то уравновешиваться более сильным централизованным управлением, большей кооперацией и пониманием финансовых реалий.
Бронк был ведущей движущей силой в комитете. По мере продвижения нашей работы возникало растущее ощущение, что он окажется наилучшим преемником доктора Гассера. В конце концов, при активной поддержке совета я убедил Бронка оставить свой пост в Хопкинсе и стать новым директором Рокфеллеровского института с мандатом на проведение в жизнь предложенных реформ.
Принятие на себя Бронком директорских обязанностей в 1953 году стало по существу "вторым основанием" института. Его главная задача заключалась в преобразовании исследовательского института в биомедицинский университет для подготовки аспирантов. Он почти сразу же начал этот процесс преобразования. В конце 1953 года попечители путем голосования приняли решение об учреждении в соответствии с законами штата Нью-Йорк университета с аспирантурой, имеющего право присуждать степени доктора философии и доктора медицины. В то же самое время мы осуществили слияние научного совета с советом попечителей. Эта группа назначила Бронка президентом, а я стал председателем. Мы получили свой новый учредительный документ в 1954 году, однако официально изменили название на Рокфеллеровский университет только в 1965 году, в большей степени из-за чувства сентиментальной привязанности, чем из-за чего бы то ни было другого.
Бронк также предпринял активные действия по расширению набора дисциплин, представленных в университете, путем приглашения в профессорско-преподавательский состав математиков, специалистов по экспериментальной и теоретической физике, психологов и даже нескольких философов. Система независимых лабораторий сохранилась, однако были введены академические звания, и ранее существовавший титул "член института" был заменен, нередко с неохотой, на более прозаический титул "профессор".
Мы приняли первую группу аспирантов численностью в десять человек в 1955 году. В соответствии с долгой традицией института каждый из них работал в лаборатории ведущего ученого, постигая непосредственно суть соответствующей дисциплины. Во время своего директорского срока Бронк настаивал на личных собеседованиях со всеми кандидатами и на соблюдении самых высоких норм совершенства.
Все эти изменения требовали дополнительного финансирования, и Бронк оказался весьма искусным в плане нахождения новых источников средств. Он сыграл ключевую роль как во время администрации Трумэна, так и при администрации Эйзенхауэра в создании Национальных институтов здравоохранения и Национального научного фонда. Обе организации стали важными источниками финансирования научных исследований в Соединенных Штатах, и начиная с конца 1950-х годов значительная часть их ежегодных бюджетов поступала в университет.