В это время Бронк и я работали в тесном взаимодействии друг с другом для расширения материальной базы университета. Мы добавили девятиэтажный лабораторный корпус, здание для проживания аспирантов и постдокторантов, аудиторию и прекрасную резиденцию для президента, отвечающую международным стандартам; она была спроектирована моим другом Уоллесом К. Харрисоном.
Мой срок нахождения на посту председателя, закончившийся в 1975 году, пришелся на драматический период научного прогресса в области биологии - генетическую революцию, которая началась с открытия того, что гены состоят из ДНК. Это открытие, как писал историк медицины Льюис Томас, "открыло путь в биологическую революцию, которая продолжает преобразовывать наше видение природы".
Сегодня с заново поставленными задачами, перестроенным управлением и укрепленными финансами Рокфеллеровский университет продолжает играть основополагающую роль в применении науки и технологии для поиска ответов на наиболее сложные связанные со здоровьем вопросы жизни. Воссоздание института в начале 1950-х годов было необходимым первым шагом в этом процессе, и я горд, что сыграл в нем роль.
* * *
Я все еще был помощником управляющего в иностранном отделе "Чейза", когда однажды утром ранней весной 1947 года ко мне пришел с визитом новый президент Фонда Карнеги за международный мир. Алджер Хисс был высоким долговязым человеком с красивым, как бы отточенным лицом.
Обладавший прекрасными манерами, он был симпатичным и обаятельным и сразу же понравился мне. После обычных любезностей Хисс сказал мне, что я избран в совет Фонда Карнеги, и он надеется, что я соглашусь стать его членом.
Фонд был создан Эндрю Карнеги в 1910 году в интересах предотвращения войны и создания эффективной системы международного права. На протяжении двадцати лет Фонд возглавлял Николас Маррей Батлер, президент Колумбийского университета и лауреат Нобелевской премии; он сделал этот Фонд одним из наиболее уважаемых фондов в Америке. Батлер недавно ушел со своего поста, и Хисс был выбран в качестве его преемника.
Еще молодым человеком Хисс сделал блестящую карьеру. Выпускник юридической школы Гарвардского университета, он учился у Феликса Франкфуртера, после чего служил в Верховном Суде у Оливера Уэнделла Холмса. В период "Нового курса" он работал в Министерстве сельского хозяйства, Министерстве юстиции, после чего перешел в Государственный департамент. Он оставался в госдепартаменте до конца Второй мировой войны и ездил с американской делегацией на Ялтинскую конференцию - факт, который вызвал значительный переполох, смятение, когда позже его обвинили в том, что он является советским шпионом.
Мне польстило предложение войти в престижный Совет Фонда, включавший таких знаменитостей, как генерал Дуайт Д. Эйзенхауэр и основатель компании IBM Томас Дж. Уотсон. Председателем был Джон Фостер Даллес, известный специалист в области международного права, и я объяснил факт моего приглашения его инициативой, поскольку знал его и его семью с времен своей учебы в университете. Вообще Фостер имел репутацию холодного аскетичного человека и пуританина, однако обладал прекрасным чувством юмора и был замечательным собеседником. В мои университетские годы его дочь Лиллиас входила в небольшую группу друзей и была одной из ближайших подруг Пегги. По существу, когда я ухаживал за Пегги в конце 1930-х годов, она всегда останавливалась у Даллеса в их нью-йоркском особняке.
Когда я упомянул Нельсону о предложении Хисса, он доверительно сказал мне, что высокопоставленный сотрудник ФБР предупреждал его о том, что имеется надежная информация, говорящая о том, что Хисс является советским агентом.
Я рассказал об этом Фостеру, который ответил, что он в это не верит. С учетом престижа, опыта и репутации Даллеса как убежденного антикоммуниста я принял к сведению его отношение ко мне и начал работать в совете Фонда в мае 1947 года. Год спустя обвинения против Алджера Хисса в шпионаже появились на первых страницах газет.
В то время члены совета занимались достаточно прозаическими вопросами программы и физического местонахождения Фонда. По существу заседания совета были посвящены дебатам и спорам относительно перевода нашей штаб-квартиры из Нью-Йорка в Вашингтон, а также тому, должны ли мы арендовать площадь или строиться сами. В конечном счете мы согласились остаться в Нью-Йорке, но вопрос заключался в том, где именно в Нью-Йорке.
Я обратился к Биллу Зекендорфу, и он предложил нам одну из строительных площадок, которые он приобрел на западной стороне Первой авеню, где через дорогу должно было быть построено новое здание ООН. Хотя на этой территории все еще оставались заброшенные скотобойни и разрушающиеся коммерческие постройки, Билл считал, что строительство здания ООН и осуществление других сходных проектов преобразуют эту территорию. Он рекомендовал, чтобы мы купили участок прежде, чем стоимость земли взлетит до небес, и после этого построили на этом участке наше собственное здание.
Более консервативные члены совета считали, что план является слишком рискованным, и критиковали использование ограниченных средств Фонда для строительного проекта в сомнительном месте. Казначей, работавший в Фонде длительное время, был против проекта и подал в отставку, предсказывая, что проект приведет нас к банкротству. Однако значительное большинство членов совета поддержало сделанное предложение, особенно после того, как я смог убедить Уинтропа Олдрича открыть отделение "Чейза" на первом этаже. Когда строительство здания было завершено, мы сдали значительную его часть для благотворительных организаций и легко справились с выплатами по ипотеке. Как и предсказывал Билл Зекендорф, территория вокруг ООН быстро стала одной из наиболее престижных в Нью-Йорке и продолжает быть такой до настоящего времени.
* * *
Вскоре я понял, что для работы по многочисленным направлениям вне "Чейза" нуждался в помощниках. На протяжении нескольких послевоенных лет этой работой занимался семейный офис, финансировавшийся почти исключительно отцом. Помимо юридических служб, бухгалтерии и службы, ведавший инвестициями, аппарат, состоявший из 20 человек, занимался большим количеством общественно-гражданских и некоммерческих дел, касавшихся меня и моих братьев. Артур Паккард, бывший консультантом отца по вопросам филантропии, и его молодая помощница Дана Крил помогали мне по некоммерческой деятельности, однако они не были адекватной заменой личного административного аппарата.
В 1947 году я взял на работу Элеанор Уилкерсон в качестве личного секретаря. Она была опытной стенографисткой и умела организовывать общественные мероприятия, а также разрешать разного рода сложные ситуации. Элеанор была моей прочной опорой на протяжении трех последующих десятилетий и работала в близком контакте с Эдной Брадерли, моей секретаршей по банку, с тем, чтобы следить за моим расписанием.
Две эти замечательные женщины были организованными и эффективными - они обращались с людьми с пониманием и тактом.
В 1951 году я решил взять на работу личного помощника, чтобы лучше справляться с растущей нагрузкой в области филантропической деятельности. После непродолжительных поисков я обратился к Уоррену Линдквисту, коллеге по военной службе в Париже. После войны Линди работал в течение пяти лет в "Чейзе-бэнк", в последующем перейдя на работу в роли помощника к Р. Питеру Грейсу, председателю фирмы "У. Р. Грейс и К".
Линди помогал мне с делами Рокфеллеровского университета, Фонда Карнеги, Интернэшнл-хаус и целого ряда других проектов. Он занимался моей корреспонденцией и составлением графика встреч и вместе со мной обсуждал стратегические вопросы, связанные с моей ролью в различных организациях. Позже Линди играл ключевую роль в руководстве моими значительными личными инвестициями в недвижимость. По мере того, как Линди становился все более занятым вопросами недвижимости, а объем моей личной работы и обязанностей возрос, я нанял дополнительных сотрудников. Ричард Дэйна и ДеВо Смит были давними друзьями, с которыми я также служил во время войны в Европе. Джон (Джек) Блум, молодой юрист из фирмы "Милбэнк и Твид", направленный в семейный офис, помогал Линди в его работе.
Я предоставлял своим сотрудникам значительную независимость, хотя мы регулярно проводили консультации. Все они и их преемники - Ричард Е. Саломон, Джон Б. Дэвис (мл.), Элис Виктор, Патриция Смалли, Кристофер Кеннан, Питер Дж. Джонсон и Марни С. Пиллсбери - справлялись со своими обязанностями с большой настойчивостью и умом. Они в огромной степени расширили область моего доступа и влияния. Без них я никогда не смог бы совмещать свою работу в "Чейзе" с "параллельной карьерой".
Создание "Чейз Манхэттен Бэнк"
19 января 1953 г. преемником Уинтропа Олдрича на посту председателя правления "Чейз Нэшнл бэнка" стал Джон Дж. (Джек) Мак-Клой. Выбор Джека на должность главы одного из крупнейших коммерческих банков страны был необычен во многих отношениях. Подобно Уинтропу Джек имел юридическую подготовку, а не подготовку банкира. На протяжении предвоенного десятилетия он был партнером в наиболее мощной фирме Уолл-стрит "Крават, Хендерсон и де Герсдорф" и плотно работал с рядом инвестиционных банков и крупных корпораций. Сразу же после войны он стал партнером (с именем в названии фирмы) в другой престижной фирме Уолл-стрит - "Милбанк, Твид, Хоуп, Хэдли и Мак-Клой", к числу клиентов которой относились как "Чейз нэшнл бэнк", так и наша семья. Однако на протяжении многих лет своей деятельности в качестве практикующего адвоката Джек не получил непосредственного опыта в высокоспециализированном мире коммерческой банковской деятельности.
Конечно, делая свой выбор, совет директоров "Чейза" имел в виду гораздо большее, чем ограниченный опыт Джека в области банковской деятельности, обратив внимание на его выдающуюся карьеру в области государственной службы. Он начал работать в государственных структурах в 1940 году в качестве специального помощника военного министра Генри Л. Стимсона, став заместителем министра на следующий год. В этой должности он оставался до конца войны и сделался одной из ключевых фигур среди советников президента Рузвельта.
В конце февраля 1947 года Джек стал президентом Всемирного банка - этот пост он занимал более двух лет до его назначения Верховным комиссаром США в оккупированной Германии. Работая в тесном контакте с канцлером Конрадом Аденауэром, Джек руководил созданием Западной Германии, ее перевооружением и включением в союз стран Запада. Его деятельность на этом посту оказалось необычайно успешной, и он вернулся в Соединенные Штаты в июле 1952 года хорошо известным и глубоко уважаемым человеком.
Хотя Джек никогда в жизни не решал вопроса о предоставлении кредита и не анализировал балансовую ведомость, он обладал огромным престижем и был замечательным прирожденным лидером, то есть обладал качествами, указывавшими на то, что поймет, каким образом управлять большой организацией, подобной "Чейзу". Его назначение в качестве председателя придало вдохновения тем из нас, кто работал над созданием для банка расширенной международной программы.
С учетом сходства наших интересов я был разочарован тем обстоятельством, что между Джеком и мной никогда не сложилось близких личных связей. Это могло быть следствием огромных различий между нами на раннем этапе жизни и одного конкретного эпизода в жизни Джека, который, вероятно, нанес рану, оставившую рубцы на всю жизнь.
Джек родился, как он часто вспоминал, в бедном районе Филадельфии. Его отец умер, когда он был еще маленьким, и лишь напряженная работа и исключительные способности позволили ему проделать путь через колледж Амхерст и Школу права Гарвардского университета к последующей выдающейся карьере.
Несмотря на свои собственные огромные достижения, Джек был настроен настороженно, возможно даже обозленно, в отношении моего финансового и общественного положения. Часто на встречах, в которых я участвовал, Джек рассказывал об истории своего первого контакта с моей семьей. Он платил за свое обучение в колледже и юридической школе, устраиваясь на лето преподавателем, и летом 1912 года, за три года до моего рождения, приехал в штат Мэн, рассчитывая получить работу на острове Маунт-Дезерт. Одной из семей, с которой он решил вступить в контакт, была наша. Джек всегда рассказывал эту историю очень длинно, говоря о том, как он прошел четверть мили от основной дороги до Эйри, постучал в массивную дверь и объяснил дворецкому, зачем он пришел, после чего его отправили обратно, объяснив, что преподаватель для детей Рокфеллеров на это лето уже нанят. И на этом его история кончалась. Я признаюсь, что никогда не понимал того значения, которое он придавал этому случаю. Неподготовленный визит не казался лучшим способом для попытки получить летнюю работу, и отец действительно всегда договаривался о преподавателях и других компаньонах на летние месяцы заранее, еще до того как мы приезжали в Сил-Харбор.
Джек, наверное, сто раз рассказал эту историю в моем присутствии, последний раз в 1985 году, когда я сменил его на посту председателя Совета по внешней политике. Эта история всегда вызывала у меня чувство досады.
То, что Джек не мог удержаться от того, чтобы не рассказывать эту историю вновь и вновь, указывало на его неоднозначное отношение ко мне и нашей семье, может быть, даже говорило о скрытой неприязни. Его чувство, вероятно, углубилось в результате замечания, которое Нельсон сделал ему в тот момент, когда Джек стал председателем "Чейза". Нельсон будто бы сказал, что "семья использовала свое влияние", чтобы сделать его председателем, и что одна из его задач заключается в том, чтобы гарантировать, чтобы "Дэвид стал его преемником, когда он оставит свой пост". Представляется вполне возможным, что Нельсон сказал это или нечто подобное. Он мог говорить достаточно властно и, несомненно, думал, что таким образом оказывает мне услугу. Однако, если Нельсон и сделал такого рода заявление, это, конечно же, не было результатом решения семьи или моей просьбы. Для кого бы то ни было в семье выдвигать такое требование было бы крайне неуместно. К сожалению, если все это было действительно так, произошедшее могло необратимо изменить отношение Джека ко мне.
Во всяком случае неоднозначное отношение Джека могло быть причиной отказа сыграть более решительную роль на совете директоров банка при выборе преемника в 1979 году. Его нерешительность, какой бы ни была ее причина, могла иметь серьезнейшие последствия для меня лично и для банка. Вполне возможно, что Джек никогда не мог смотреть на меня, не вспоминая длинного пути по пыльной дороге вверх по холму в Сил-Харбор и большой деревянной двери, которая тихо, но твердо закрылась перед его лицом.
* * *
Чем больше я работал в "Чейзе", тем более меня беспокоила его устаревшая структура управления. В то время как управление нашей основной деятельностью по кредитованию не вызывало нареканий, имелись серьезные недостатки в большинстве других областей: децентрализованный менеджмент с многочисленными автономными "удельными княжествами", недостаточное управление персоналом и отсутствие бюджета и/или бизнес-плана. Любой консультант по вопросам управления пришел бы в ужас, однако мы отказывались впускать их в свои двери.
Летом 1952 года, непосредственно перед тем, как я возглавил наш нью-йоркский городской отдел, Кеннет К. Белл, вице-президент банка, придерживавшийся близких мне взглядов, и я начали собирать информацию по этому вопросу. Хотя оценка организации банка не имела никакого отношения к нашей работе или работе кого бы то ни было еще, мы хотели посмотреть, не существовало ли возможности предложить более эффективную и рациональную структуру. Наши раскопки выявили некие поразительные и даже тревожные факты. Например, директора девяти географических "регионов", которые ведали вопросами корпоративного бизнеса по стране, а также все главы наших 29 американских отделений подчинялись непосредственно президенту банка. Вероятно, лишь немногие из них когда-либо получали от него инструкции или вообще он уделял им какое-либо внимание. Они действовали по своему усмотрению. На бумаге "Чейз" имел высокоцентрализованную структуру; в реальной жизни четкая ответственность и подотчетность не существовали.
Принимая во внимание эти поразительные факты, мы с коллегой создали проект упрощенной структуры, в соответствии с которой реорганизация банка должна была проходить по функциональным направлениям. Мы не разглашали наши выводы, предпочитая дождаться благоприятного момента, чтобы выступить со своими организационными предложениями.
В декабре 1955 года мы претворили в жизнь все элементы плана по полному объединению "Чейза" и "Бэнк оф Манхэттен". С должности исполнительного вице-президента я был повышен до вице-председателя совета директоров, а Джордж Чемпион стал президентом и главным операционным директором. Мы сделались явными конкурентами в гонке за то, чтобы занять место Джека Мак-Клоя после его ухода со своего поста в начале 1960 года. Арена для конкурентной борьбы между нами, борьбы, которая продлится 15 лет, была подготовлена.
Джордж Чемпион был одним из наиболее широко известных и глубоко уважаемых банкиров в Соединенных Штатах. Об этом свидетельствует то, что в 1958 году его избрали президентом Ассоциации банкиров "резервных" городов. Джордж знал всех наших основных корпоративных клиентов, а они ценили его совет и дружбу. Он был здравым, разумным, профессиональным и хладнокровным человеком. Никто другой не воплощал столь основательно консервативную банковскую культуру "Чейза", культуру, которую, как я считал, следовало изменить.
Все, что его интересовало, можно описать так: быть специалистом в области кредитования, причем "чертовски хорошим специалистом", и, по его мнению, этим должна ограничиваться и сфера интересов банка. Он настойчиво работал, чтобы превратить "Чейз" в ведущий оптовый национальный банк, обслуживающий, главным образом, крупные американские корпорации. Эти корпорации были главным источником наших поступлений и нашей прибыли, а все остальное, по мнению Джорджа, в значительной степени представляло собой уход в сторону и растрату ресурсов. Со временем я пришел к пониманию того, что он буквально нутром ощущал недоверие к экспансии в международную деятельность. Однажды он сказал группе практикантов, проходивших подготовку по вопросам кредитования, что "мы потеряем нашу душу", если банк станет работать за границей.
Я видел стоящие перед "Чейзом" задачи в ином свете. Мои обучение и опыт не были связаны с вопросами кредитования. Я провел в банке 14 лет, работая в Иностранном и Метрополитенском отделах. Понимал служащих банка и его культуру и отдавал должное многочисленным сильным сторонам и огромному потенциалу банка, но также видел его вопиющие организационные слабости и недостатки в сфере управления. Видел будущее "Чейза" в повышении объема услуг, предоставляемых клиентуре во всем мире.