* * *
На протяжении почти пятидесяти лет отношения моих братьев (а также и мои) с трастовым комитетом носили обыденный характер и были абсолютно удовлетворительными. На протяжении этого срока, по существу, лишь одна финансовая операция между братьями и нашими трастовыми фондами оказалась имевшей неожиданные и сложные последствия - речь идет о передаче права владения Рокфеллеровским центром.
Время от времени мы просили разрешения воспользоваться основным капиталом наших трастовых фондов для той или иной специальной цели, причем комитет всегда проявлял положительное и понимающее отношение, как, собственно, и хотел того отец. Раз в год, в рождественский период, попечители приглашали бенефициаров на ленч. В такие приятные дни служащий "Чейза", отвечавший за инвестирование фондов, докладывал результаты отчета по финансовым итогам, и мы обсуждали финансовые рынки и изменения, которые можно было внести в инвестиционную политику. Рыночная стоимость трастовых фондов со временем значительно выросла, равно как и получаемый от них доход.
В 1955 году наши юристы проинформировали братьев и меня о том, что наше совместное владение Рокфеллеровским центром создает потенциально опасную ситуацию в том случае, если бы один из нас скоропостижно скончался. Они сказали, что такое событие могло вызвать необходимость ликвидации нашего совместного владения, чтобы выплатить налоги на наследство. Чтобы быть защищенными в такой ситуации, они рекомендовали нам по возможности скорее избавиться от всех акций Рокфеллеровского центра в наших личных инвестиционных портфелях.
Это было гораздо легче сказать, чем сделать, поскольку соглашение о лизинге с Колумбийским университетом запрещало нам продавать или каким-то иным способом распоряжаться нашими акциями без согласия университета. Когда юристы Колумбийского университета поняли стоявшую перед нами дилемму, они согласились разрешить нам продать свои акции, но только трастовым фондам 1934 года, что обеспечивало продолжение владения Центром нашей семьей. Трастовый комитет согласился купить наши акции в обмен на акции бывших компаний группы "Стандард ойл". В результате этой сделки прибыль для каждого из нас составила несколько более 12 млн. долл.
Хотя эта продажа улаживала проблемы, связанные для каждого из нас с индивидуальным наследством, она не решала две другие важные проблемы: одной из них было разделенное владение Рокфеллеровским центром - трастовые фонды были владельцами зданий, а Колумбийский университет владел землей; второй проблемой была продолжающаяся неликвидность самого Центра. Разрешение этих вопросов должно было быть отложено на будущее. Со временем возникла еще более тревожная тенденция: рост власти трастового комитета по сравнению с властью семьи Рокфеллеров в отношении операций и назначения Рокфеллеровского центра. Вначале никто не был обеспокоен этим обстоятельством, которое казалось всего лишь технической сменой владельца, однако тридцать лет спустя эта смена привела к трудной и яростной конфронтации.
* * *
В марте 1982 года, через год после выхода в отставку из "Чейз-бэнк", я стал председателем компании "Рокфеллер Сентер Инк." (РСИ), которая к тому времени владела не только Рокфеллеровским центром, но также и другой недвижимостью. Рамки, обусловленные лизингом с Колумбийским университетом, ограничивали наши возможности в плане управления компанией и ее расширения. В течение длительного времени я придерживался мнения, что если бы РСИ могла приобрести землю, на которой стоял Центр, он бы стал активом, обладающим гораздо большей стоимостью и ценностью для нашей семьи. На самом деле я считал, что Центр мог стать финансовым мотором для будущих поколений семьи Рокфеллеров, таким же, каким была компания "Стандард ойл" для первых трех поколений. Таким было мое видение, но я вскоре обнаружил, что ни трастовый комитет, ни несколько членов моей семьи не разделяли эту точку зрения.
Нельсон непосредственно участвовал в управлении Центром с начала 1930-х и до середины 1950-х годов. По существу, именно он взял на себя роль лидера, убедив отца продать Центр нам в 1948 году за 2,2 млн. долл. Когда Нельсон ушел в политику в 1958 году, на посту председателя РСИ его заменил Лоране, и под руководством Лоранса и его преемника главы Семейного офиса Дика Дилуорта модернизация Центра была успешно завершена. Лоране и Дик стояли также у руководства расширением Центра через Шестую авеню за счет строительства зданий компаний "Экссон", "Тайм-Лайф", "Мак-Гроу Хилл" и "Селаниз".
После взлета цен на недвижимость и подъема фондового рынка в 1960-х годах последовала продолжительная пора экономических невзгод 1970-х годов. Дик Дилуорт был вынужден действовать и вместе с президентом и главным исполнительным директором РСИ Элтоном Дж. Маршаллом начал диверсифицировать компанию с тем, чтобы вывести ее из положения, когда она в подавляющей степени зависела от единственного владения в городе, который проходил через период сильной "встряски" из-за цен на недвижимость. Начиная с 1975 года РСИ купил одну из крупнейших в стране брокерских компаний, занимавшихся недвижимостью, - "Кушман и Уейкфилд"; крупнейшего производителя бумажных мешков для магазинов "Тринити пэйпер энд пластике корпорейшн"; компанию по разведке и добыче нефти под названием "Уэссели энерджи", а также занимавшуюся риэлторской деятельностью и строительством компанию "Тишман риэлти энд констракшн компани". Была также организована компания кабельного телевидения "Рокфеллер сентер телевижн" (РСТВ) и расширено участие Центра в деятельности, связанной с недвижимостью вне городских границ Нью-Йорка. Эти действия вскоре дали желаемый эффект. Потери, понесенные в 1970-х годах, уступили место рекордной операционной прибыли: в 1970 году она составила 19,9 млн. долл. и в 1980 году - почти 21 млн.
Умеренные доходы, приносимые РСИ, а также ее непредсказуемые результаты и неопределенные перспективы вскоре стали предметом раздора в семье.
После смерти Уинтропа, Бэбс, Джона и Нельсона непосредственными бенефициарами дохода трастовых фондов 1934 года стали их дети. Это означало, что в случае трех трастовых фондов, принадлежавших Бэбс, Джону и Нельсону, доход подлежал разделению между большим количеством лиц. Многие из новых бенефициаров были разочарованы, когда узнали, насколько ограниченными будут их доходы. В их глазах главным виновником был РСИ, который никогда не выплачивал дивиденды на свои обыкновенные акции. Хотя РСИ начал выплачивать номинальный дивиденд, составлявший один доллар на акцию для привилегированных акций в 1976 году, единственными трастовыми фондами, которые получили от этого какую-то пользу, были мой фонд, а также фонды Бэбс, Джона и Лоранса. Именно поэтому дети Нельсона активнее всего настаивали на том, что РСИ должен распределять доход в форме дивидендов для всех акционеров в объеме, соответствующем чистой стоимости компании. Я возражал против такого варианта, поскольку, если бы мы поступили таким образом, доход нужно было бы выплачивать в количествах, превышающих заработанные компанией средства, и это могло потребовать продажи активов безотносительно к их потенциальной ценности в более долгосрочной перспективе. Вместо этого я предлагал принять активные меры по улучшению прибыльности РСИ за счет привлечения новой команды менеджеров и создания нового бизнес-плана. Моя точка зрения, безусловно, представляла собой точку зрения меньшинства в семье на конец 1970-х и 1980-х годов. Лоране придерживался даже более радикальной точки зрения. Он считал, что настало время продать РСИ. Большинство семьи, казалось, было с ним согласно.
Несмотря на несколько отважных попыток, Дику Дилуорту так и не удалось добиться успеха в том, чтобы убедить Колумбийский университет продать нам землю. Однако ему удалось добиться внесения важных изменений в договор о лизинге, наиболее серьезным из которых был отказ от необходимости в залоговом счете, на котором РСИ должен был держать 12 млн. долл. - сумму платежей по аренде за трехлетний срок. В обмен на эту важную уступку и другие технические корректировки РСИ увеличил арендные платежи университету с 4 до 5 млн. долл. в год.
Дик Дилуорт и руководство РСИ заметно улучшили финансовое положение РСИ, однако были нужны многие другие изменения. Более 70 % активов компании по-прежнему приходилось на недвижимость, главным образом на Среднем Манхэттене, и хотя доходы росли, Они по-прежнему составляли ничтожный процент по отношению к оценочной рыночной стоимости компании, составлявшей более 400 млн. долл.
* * *
Вскоре после того, как я вышел в отставку из "Чейза" в апреле 1981 года, мы с Диком Дилуортом начали дискуссии с правлением РСИ и членами семьи относительно проблем, стоявших перед Рокфеллеровским центром. Пришли к болезненному выводу: если РСИ хотела стать прибыльной компанией, способной удовлетворить далеко идущие требования ее семейных акционеров, ее необходимо перестроить, начиная с самых основ.
В качестве первого шага я согласился заменить Дика в качестве председателя правления РСИ, когда он выйдет в отставку в марте 1982 года. Далее, мы отчаянно нуждались в новом бизнес-плане и в сильном главном исполнительном директоре для реализации такого плана. Компания по поиску кандидатуры, которую мы наняли для этой цели - "Хайдрик энд Страгглз", - предложила в качестве лучшего кандидата Ричарда А. Велла, президента и главного операционного директора компании "Пени сентрал". После успешной работы в компании "Беатрис фудз" Велл управлял компанией "Пени сентрал" на протяжении трехлетнего периода, осуществив диверсификацию этой компании и повысив ее доходы. Хотя Велл не хотел уходить из "Пени сентрал", он был заинтригован нашей ситуацией, согласился осуществить анализ нашего инвестиционного портфеля и рекомендовать нам, каким образом действовать дальше. Велл пришел к выводу, что многие из компаний, которые мы приобрели на протяжении предшествовавших семи лет, достигли вершины с точки зрения своей рыночной стоимости и их было необходимо продать. Он порекомендовал нам продолжить диверсификацию за пределы отрасли, связанной с недвижимостью, и предложил сосредоточиться на инвестициях в коммуникационной отрасли, которую он считал для нас наиболее перспективной альтернативой. Это было радикальное предложение, в рамках которого РСИ должен был сначала избавиться от корпорационной собственности, помимо Рокфеллеровского центра, а затем трансформироваться на протяжении 5–7 лет в конгломерат, включавший в себя недвижимость, коммуникационную отрасль и финансовые услуги. После завершения такой трансформации, по мнению Велл, РСИ следовало продать.
Интересные рекомендации Велл произвели такое впечатление на меня с Диком Дилуортом, что мы, в конце концов, смогли убедить его стать президентом РСИ, а также главным исполнительным директором, чтобы он мог провести свои планы в жизнь. Он вступил в эти должности 19 марта 1982 года, в тот же день, когда я был выбран председателем. Между нами быстро установились близкие и эффективные партнерские отношения.
* * *
Дик Велл и его группа по планированию, руководимая Лориан Марлантес, имевшей степень доктора философии по экономике от Стэнфордского университета и работавшей по диверсификации компании "Пенн сентрал", провели весь следующий год, разрабатывая стратегический план для РСИ. Это была скрупулезная работа, когда анализировался каждый аспект деятельности РСИ и проводилось изучение десятков различных отраслей в плане их перспективности для прибыльных инвестиций. Результатом стала трехцелевая стратегия: сделать Рокфеллеровский центр более красивым, осуществить его диверсификацию и превратить в единственного хозяина.
Направление, имеющее своей целью сделать Центр более красивым, включало многомиллионную программу капитальных улучшений, с тем чтобы Центр стал более привлекательным для арендаторов. Акцент делался на модернизацию Центра, причем это включало все аспекты, начиная от чистки и установки нового освещения для настенных панно и других произведений искусства, до монтажа новой проводки во всем комплексе, чтобы удовлетворить потребность высокоскоростных компьютеров в подводимой мощности. Нижний уровень и рестораны, окружающие каток, были полностью обновлены, а статуя Поля Мэншипа "Прометей", довлеющая над катком, получила новое покрытие позолотой. Радужная комната вернулась к своему исходному стилю арт-деко, а другие рестораны на 65-м этаже также были переделаны и сменено их руководство. 64-й этаж был перестроен полностью, там появились помещения для столовых, встреч и конференций, каждое из них прекрасно отделанное с декоративной точки зрения.
Вторым направлением была диверсификация. Чтобы решительно вывести РСИ из сферы, связанной только с недвижимостью, мы продали большую часть активов, купленных на протяжении 1960-х годов, включая компании "Уэссли энерджи", "Тринити пэйпер бэг" и несколько наших совместных предприятий, занимавшихся недвижимостью в других частях страны, причем в большинстве случаев все это по самой высокой рыночной цене. Мы также продали компанию РСТВ, которая была убыточной и теряла приблизительно 1 млн. долл. в месяц; покупателем было совместное предприятие, принадлежавшее Херсту и "Американской радиовещательной корпорации", которые в конце концов превратили купленный актив в компанию "Артс энд энтертейнмент нетуорк".
Затем мы купили компанию "Аутлет коммюникэйшнз", владевшую группой радиостанций и телевизионных станций, работавших на ряде сильных рынков по всей стране, за сумму в 330 млн. долл. В 1983 году название нашей компании было изменено в "Рокфеллер груп Инк." (РГИ) с тем, чтобы наименование отражало расширение нашей базы активов.
Нашим завершающим стратегическим шагом было превращение в единственного хозяина - речь шла о том, чтобы убедить Колумбийский университет продать нам 12 акров принадлежащей ему земли, находившейся под помещениями старого Центра, с тем, чтобы РГИ могла превратить Центр в одно целое. Я всегда считал, что этот шаг является ключом к разблокированию ценности Рокфеллеровского центра и к нашему успеху в долгосрочной перспективе. То, как мы в конце концов достигли этой цели, стало едва ли не чудом.
В конце января 1985 года я пригласил Дика Велла быть моим гостем на ежегодном ужине политических и деловых знаменитостей в клубе "Алфалфа" в Вашингтоне. Дик вел переговоры с Колумбийским университетом о закупке земли, находящейся под Центром, на протяжении большей части 1984 года и думал, что близок к заключению окончательной сделки. Мы, однако, серьезно обеспокоились, когда узнали из надежного источника непосредственно перед отъездом в столицу, что компания "Дженерал электрик" вот-вот заключит сделку с Колумбийским университетом за 400 млн. долл.
Когда мы заняли свои кресла за столом в отеле "Вашингтон хилтон" вечером этого дня, я был приятно удивлен, что непосредственно напротив меня сидел Джек Уэлч, председатель правления и главный исполнительный директор компании "Дженерал электрик". Во время обеда я перегнулся через стол и прямо спросил Джека, справедливы ли слухи о том, что "Дженерал электрик" вот-вот купит земельный участок у Колумбийского университета. Он сказал, что это действительно так. Я рассказал, почему мы крайне заинтересованы в этой покупке, и спросил, не будет ли он возражать, если мы поговорим с Колумбийским университетом до того, как "Дженерал электрик" осуществит сделку. Он любезно ответил, что у него возражений нет.
Ужин в клубе "Алфалфа" проходил вечером в субботу, 26 января. Рано утром в понедельник я позвонил Майклу И. Соверну, президенту Колумбийского университета. Рассказал ему о своем разговоре с Джеком Уэлчем и спросил: не хотел ли бы он возобновить переговоры с РГИ? Я объяснил, насколько важно было для Рокфеллеровского центра владеть земельным участком, и указал, насколько важны для Колумбийского университета были наши платежи по лизингу на протяжении многих лет. Высказал мысль, что с учетом истории наших взаимоотношений, возможно, они даже должны нам что-то в виде любезности! К моей огромной радости, он согласился продать земельный участок нам.
В следующее воскресенье мы заключили сделку за 400 млн. долл. - ту же самую сумму, которую предлагала "Дженерал электрик". При цене 32 млн. долл. за акр это была самая высокая (в расчете на акр) цена, когда-либо выплаченная за участок городской недвижимости. Однако в связи с будущим семьи Рокфеллеров я был убежден, что это была цена, вполне оправдывавшая ее уплату.