Прекрасно понимая нереальность попыток восполнить имеющийся пробел, сузим задачу, ограничившись лишь частными иллюстрациями учета "тонкостей" при постановке задачи.
Начнем с того, что не мудреным по замыслу, но не каждому подвластным по исполнению "know how" является корректная (точная) по форме и содержанию формулировка конечной цели.
Пример игнорирования этого "know how" содержится в анекдоте, который появился в Интернете в разгар мирового финансового кризиса 2008 года:
После доклада министра финансов Медведев долго сидит один, потом встает, подходит к древней иконе, еще из запасов Ивана Грозного, и говорит:
– Боже, у меня к тебе только одна просьба: сделай как можно быстрее так, чтобы в Америке с этим финансовым кризисом все утряслось!
Внезапно вся комната озаряется ярким светом, и сверху раздается Голос:
– Сын мой, выражайся яснее: девять баллов по всей территории и контрольные десять в Вашингтоне тебя устроят?
Если руководитель, ставивший задачу, забудет сообщить исполнителям, на какие ресурсы и в каких объемах они могут рассчитывать – пять к одному, что они ему об этом напомнят и поинтересуются: "Патронов не жалеть? Или как?". А об особенностях среды, в которой будет выполняться приказ, и те и другие могут и подзабыть.
Конечно, топ-менеджеры ЛУКОЙЛА, ставя задачи выхода на месторождения других стран, при прочих равных условиях никогда не поставят на одну ступеньку взвешенный Казахстан и воюющий до сих пор Ирак. Но так бывает далеко не всегда.
Не претендую на стопроцентный охват, но из разговоров с отдельными сочинцами у меня создалось впечатление, что, ставя задачу проведения Олимпиады в Сочи, о реакции рядовых (и многочисленных!) жителей на этот проект толком никто не подумал. Сегодня процесс его реализации происходит в условиях агрессивно-негативной среды, для нейтрализации которой потребуются миллиарды "сверхсметных" рублей (а, может быть, и у. е.).
Мой соратник по чусовской спортивной молодости Гена Знаевский, покинув беговую дорожку, перебрался в Москву и стал довольно видным спортивным функционером. В 1972 году он пригласил меня отобедать в компании его коллег. Разговор зашел о подготовке нашей команды к какому-то игровому турниру, который должен был проводиться в Румынии. Не столько спортивной, сколько политической задачей "номер один" было выиграть у команды США. Ребята были грамотные, просчитывали все и вся. В том числе фактор чужих или своих "стен". Все дружно в этой строчке СССР поставили "плюс": братья по социалистическому лагерю, конечно, поддержат нас против американских агрессоров!
За год до этого я был туристом в Румынии. И не просто туристом, а по индивидуальной (семейной) путевке, дающей возможность широкого общения с "аборигенами". В этой поездке мы обнаружили, что к отдельным представителям страны победившего социализма румыны относятся хорошо, но не лучше, чем к частным лицам, которые расплачивались свободно конвертируемой валютой. Что касается "командного зачета", то, мягко говоря, симпатии к "старшему брату" они не испытывали. И, напротив, прибывшего накануне с визитом президента США завалили цветами. С учетом этого, я посоветовал спортивным стратегам, давая установку игрокам нашей команды, тот самый "плюс" переправить на жирный "минус".
Через полгода Гена признался, что мой прогноз полностью сбылся.
Массу коварных тонкостей необходимо учитывать при постановке задачи, в решении которой принимают участие несколько "боевых единиц". Еще "на берегу" каждая из них должна твердо знать свое место. Или она главная, а все остальные "на подхвате", или наоборот – она перед всеми в роли "чего изволите?"
Однажды на совещании, посвященном информатизации управления в системе министерства природных ресурсов, министр Юрий Трутнев упрекнул руководителя этого направления Леонида Кульницкого за то, что внедренных задач множество, а необходимых для принятия и каждодневных, и стратегических решений нет. Л. Кульницкий блестяще "перевел стрелки" на присутствующих тут же директоров департаментов – заказчиков информационного обслуживания конкретных задач:
– Юрий Петрович! Давайте определимся: кто из сидящих за этим столом кучер, а кто – лошадь. Если не ошибаюсь, то я – лошадь.
Бывает и такой вариант: все участники проекта равны между собой, как только что отчеканенные пятирублевки. Тогда "на старте" будьте любезны сообщить, должны ли они взаимодействовать и если да, то как.
Одна из важнейших задач тренера в командных видах спорта – подбор оптимального состава команды на очередную игру. С учетом особенностей соперника, погоды, положения команды в турнирной таблице… Подобная задача каждый день возникает и у руководителя.
Что и кому поручить, зависит от разных особенностей каждого исполнителя: его базового образования, географии прежней работы, специализации использования внутри фирмы и (это чистой воды "know how") – характера, менталитета.
Во время работы в министерстве из моих заместителей было кого выбрать. Там, где надо было проявить жесткость, нажим, отлично справлялись воспитанник системы МВД Александр Деркач и горячий сын кавказских гор Белан Хамчиев. Когда эмоции были противопоказаны и нужны были аргументы и ссылки на нормативные документы, в дело вступал юрист по образованию и характеру Владислав Туманов. Хорошим переговорщиком, особенно в многосторонних комиссиях, показал себя член федерации футбола и футбольный судья Владимир Бауэр. Там, где следовало "навести мосты" или решить деликатные вопросы (например не обидеть сотрудников, увольняемых по сокращению), не было равных педагогу по происхождению Александру Воронину…
Все они люди грамотные и опытные и при ином распределении полномочий поставленную задачу в любом случае могли выполнить. Но уверен, что при этой перемене слагаемых общая сумма эффекта была бы ниже…
Ласкающие слух пустые обещания…
В студенческие годы наша компания одно время приударяла за девочками из Свердловской консерватории. Музыкальное сопровождение наших вечеринок обеспечивалось аппаратом, который занял место в истории музыкальной техники между патефоном и катушечным магнитофоном. Назывался он "электропроигрыватель". Без помощи человека он развлекал две-три минуты, после чего требовалось перевернуть или сменить грампластинку и вновь поставить иглу на ее край. Впрочем, можно было и не переворачивать.
На одну из таких вечеринок мы собрались в доме будущего композитора Риты Кесаревой – благо, ее родители отсутствовали. Далеко за полночь танцы заканчивались, и парочки начинали рассредоточение по углам трехкомнатной квартиры. И вот последний танец – под музыку в ритме танго. В течение нескольких минут низкий женский голос трижды, начиная припев, с укоризной произносил слова:
Ласкающие слух пустые обещания…
Последней танцующей парой были хозяйка квартиры и наш однокурсник Боря Локшин. Они же оказались расположенными ближе других к проигрывателю. Обычно в подобной ситуации плавный процесс выключения освещения сопровождался максимум двухкратным повторением завершающей пластинки.
Предполагаю, что Боб с Марго поссорились. Или решили за что-то наказать всех остальных участников вечеринки. Но часов до пяти утра через каждые три минуты рука кого-то из них возвращала иглу проигрывателя в исходное положение. И уже не столь приятный женский голос вновь и вновь упрекал своего ветреного партнера, и заодно всех нас, в пустых обещаниях.
За последующие пятьдесят с лишним лет я ни разу не слышал этого танго, полностью выветрилась мелодия. Зато первая строчка припева напрочь вошла в мой лексикон.
Первый раз я вспомнил ее в 1957 году. Нагревальщик смены, в которой я работал мастером, заявился в ночную смену пьяным. До работы я его не допустил, но докладную оформлять не стал: поверил его клятвам и довольно тонкому подхалимажу.
Через две недели инцидент произошел снова, теперь уже "с получки". Один к одному повторилось и начало его оправдательного монолога. Однако завершить тираду нагревальщику не удалось.
Как он сам потом мне рассказывал, сначала он потерял дар речи, услышав от "выкающего" всем очкарика-мастера вопрос:
– Лучше скажи: ты мне долго собираешься мозги е… ть?
Окончательно его добили странные слов мастера, произнесенные после того, как, почти протрезвевший, он поставил свою подпись под "объяснительной":
"Ласкающие слух пустые обещания!"
В этой, почти уже древней истории я впервые наглядно ощутил, насколько обязательно в процессе руководящей работы любого уровня исполнять "know how": "Доверяй, но проверяй и перепроверяй". Особенно проверяй ласкающие слух пустые обещания.
Уже потом, после выхода приказа, в результате которого нагревальщик лишился 100-процентной месячной премии, я задним числом спросил его бригадира Ивана Воскрекасенко:
– Что он за человек?
Ответ был исчерпывающим:
– По-хорошему не понимает.
Почему я не задал этот вопрос, когда принимал решение в первый раз? Сам не знаю. То ли не уловил тонкую границу между проявлением великодушия и слабинки. Может быть, помешало самолюбие начинающего начальника: "мы сами с усами". Но командирский ущерб этого эпизода был ощутимым: на глазах у всех подчиненных я дал себя провести.
А какой, к черту, авторитет у руководителя, которому можно "втереть очки"?
Причем здесь "ласкающие слух…"?
Если подчиненный, пытаясь тебя обмануть, сгущает краски, – это усиливает ощущение тревоги, автоматически повышает бдительность. Чувство самосохранения шепчет: давай проверим, может быть, не все так хреново?
Если же тебе докладывают, что все штатно, все в шоколаде, а какие-то мелочи не заслуживают вашего высокого внимания, то чего дергаться? Тем более что друзья вчера вернулись из теплоходного круиза до Астрахани и вечером приглашали на дегустацию икорки…
Если честно, то, несмотря на то, что теоретически неукоснительность соблюдения правила "проверяй!" я осознал еще в самом начале своего трудового маршрута, воплощение его в жизнь давалось мне не легко и, случалось, прихрамывало. Существует управленческая аксиома: руководитель должен регулярно быть "на местах": заводах, фермах, больницах и всяких разных учреждениях. Именно там он подпитывается самой достоверной информацией. Из первых рук!
Типичный и, верю, эффективный пример использования такого, убежден, действенного стиля управления много лет демонстрирует московский мэр Юрий Лужков, совершая субботние объезды "стратегических объектов".
Работая в облисполкоме, администрации области, в Законодательном собрании, я тоже не был "белой вороной", старался "в плановом порядке" больше бывать в районах области, на предприятиях. Как-то, в качестве первого заместителя губернатора, возвращаясь на машине из Карагая, я сам для себя подводил итоги своего визита. Из "плюсов" бесспорным был один – политический: пообщался с народом, отметился. С точки зрения получения эксклюзивной местной информации – улов оказался скудным.
"Хозяева", руководители района, в основном зарядили меня только той информацией, которую они хотели донести до меня как распорядителя областными финансами. В "гостиной" выставили все напоказ, а на "кухне" продемонстрировали лишь начищенные кастрюли.
Итог анализа оказался печальным: и я сам, и мой управленческий аппарат к подготовке подобных поездок подходит не профессионально.
Определенные выводы я из этого случая сделал, но, признаюсь, качественного улучшения этой формы работы не произошло и на последующих должностях. Включая министерскую. Одну причину считаю уважительной: иногда в командировку приходилось выезжать внезапно, в связи с чрезвычайными обстоятельствами. Но и к "плановым" командировкам я так и не заставил себя готовиться основательнее: более детально заранее согласовывать программу, не смешивать протокольные и "контрольные" встречи, перепроверять информацию, представляемую гостеприимными хозяевами… После выхода в отставку у меня наконец-то появилось время для того, чтобы почитать художественную и мемуарную литературу, от чего за годы пребывания во власти я, признаюсь, поотвык. Особый интерес обнаружился к двум темам: литература о людях, с которыми приходилось общаться лично, и… о тонкостях аппаратной работы. Пристрастие ко второму объекту объясняется тем, что в аппаратную среду я окунулся в зрелом возрасте, внезапно, без всякой подготовки и к тому же сразу оказался на очень высоких должностях, не пройдя ни теоретического, ни практического курса "молодого бойца". Ликвидировать этот пробел из-за постоянного цейтнота не получалось. Теперь, хотя бы ретроспективно, мне хотелось оценить свою аппаратную деятельность "по науке".
Объяснение некоторым своим аппаратным упущениям я обнаружил в мемуарах В. Прибыткова, много лет работающего помощником К. Черненко. Масса интересных вещей по этому поводу россыпью содержалась в воспоминаниях сталинских наркомов и маршалов, ГКЧПистов, моих коллег по эпохе Ельцина…
Как-то чтение мною мемуаров авиаконструктора А. Яковлева, который немало рассказывал о методах работы И. Сталина, совпало с трансляцией по ТВ визита В. Путина к летчикам дальней авиации и соответствующего полета. И тут я поймал себя на мысли, что в записках многочисленных очевидцев я ни разу не обнаружил описания посещений И. Сталиным какого-нибудь предприятия, колхоза и т. п. Испытаний новой военной техники – сколько угодно. Описаний вызовов в кабинет – кого угодно.
А обхода цехов и ферм – не нашел. На фоне Н. Хрущева на кукурузных полях, Л. Брежнева и М. Горбачева в цехах заводов, В. Путина на самолетах и подводных лодках это отклонение от "стандарта" даже заинтриговало. После этого каждую книгу, в которой речь шла о И. Сталине, я "исследовал" и с этой позиции. Не скажу, что это была тема номер один, не претендую на свое глубокое в нее погружение и стопроцентную уверенность в выводах, но по тому, что мне удалось обнаружить, получается, что, начиная с середины 1930-х годов, хождением в народ Иосиф Виссарионович не злоупотреблял. Он предпочитал, чтобы народ ходил к нему.
И при этом всегда был прекрасно осведомлен не только о том, с чем пришел визитер, но имел сведения и лично о нем.
Из отдельных сюжетов, штрихов авторов, которые регулярно видели И. Сталина "в деле" (Б. Бажанов, Н. Байбаков, С. Штеменко, А. Яковлев, К. Симонов…) или были у него всего один раз, складывается картина перекрестной проверки информации, поступающей к нему по каналам ВКП(б), спецслужб, Госплана, государственной статистики, наркоматов (министерств), работников аппаратов этих ведомств, специально командированных для подготовки конкретного вопроса.
С учетом того, что перекрестный метод автоматически выявлял "отклонения", а за искаженные данные можно было лишиться головы, достоверность получаемой информации получалась очень высокой, позволяющей отсечь ласкающие слух пустые обещания.
Отсюда напрашивается вывод: для руководителя высокого уровня, в поле зрения которого большое число объектов управления, предпочтительней иметь информацию, тщательно перепроверенную чужими глазами, чем поверхностную, увиденную собственными.
Идеально иметь и то, и другое, но и у "больших людей" в сутках не бывает более 24 часов.
Дружба и служба
Учитывая, что поговорка "дружба дружбой, а служба службой" не потерялась, не забылась, как минимум, на протяжении века, актуальность сочетания дружбы и службы остается неизменно высокой для самых разных поколений, что бы они ни создавали: мировой коммунизм, развитый социализм или второе издание российского капитализма.
Отношения одних и тех же людей в частной жизни и "при исполнении" не просты, даже когда приятели, товарищи, друзья равны по статусу.
Но стоит судьбе развести их по различным ступенькам служебной лестницы, наделить разными порциями успеха, сложность отношений возрастает в геометрической прогрессии. В бочку меда, состоящего из светлых фракций общих симпатий и антипатий, увлечений, взаимного понимания и взаимного дополнения, начинают просачиваться ложки дегтя: зависть, ревность, ущемленное самолюбие, корысть…
Увы, это суровая проза жизни, и счастливые исключения если и встречаются, то в объемах, сопоставимых с наличием в свободной продаже романов уже подзабытого ныне Юлиана Семенова в книжном магазине советского районного городка.
Человеку, вознесенному на гребень волны, с этой прозой жизни приходится считаться, по возможности минимизировать ущерб, одинаково чувствительный как для него самого, так и для "нижестоящего" партнера.
Вот такая камасутра!
С точки зрения руководителя, проблема службы и дружбы проявляется в различных аспектах. В формах обращения с подчиненными (строгая, подчеркнуто нейтральная, уважительная, доверительная, панибратская), в уровне требовательности, в дистанции между выше– и нижестоящим…
Моя личная статистика свидетельствует, что процентов 20–25 подчиненных лучше всего работают, если начальник с ними на равных (самое действенное обращение – "прошу"). Процентов 60–70 хорошо воспринимают начальственный, но уважительный тон. Оставшиеся 5–10 процентов по-хорошему не понимают и всякие проявления уважения к ним со стороны партнера воспринимают как слабость последнего.
Проще всего выбрать ровный, формальный тон со всеми без исключения и гарантировать себя от ошибок. Однако при этом твои потенциальные горячие союзники в порядке взаимности могут стать всего лишь добросовестными исполнителями. Не исключено, что эта потеря окажется очень ощутимой. Чтобы этого не произошло, не ленись, не игнорируй "know how" под названием "индивидуальный подход".
Странно, но термин "индивидуальный подход" ассоциируется у меня не с академиками педагогики и психологии, а с образом слесаря-сантехника. Когда я работал в Пермском отделе Института экономики УрО АН СССР, как-то осенью в нашем здании проводили опрессовку труб отопления. Кран радиатора, находящегося в моем кабинете, этого испытания не вынес и слегка прослезился. Два раза успокаивать его приходил слесарь, оснащенный молотком, отверткой и огромным газовым ключом.
Безуспешно.
На третий раз пришел другой – с таким же ключом, но и аккуратной инструментальной сумкой.