Начало моей автомобильной деятельности датируется 1960 годом. До 1975 года (запуска в эксплуатацию ВАЗа) в СССР не существовало системы технического обслуживания частных автомобилей. За исключением сложных случаев, мы это делали собственными руками. Отсюда у меня неравнодушие к хорошему инструменту. Когда сантехник открыл сумку, я бросил все свои научные дела и попросил посмотреть. Мало того, что ключи и разные "приспособы" блистали никелем, среди них были диковинные вещи.
Выразив восхищение содержимым сумки, я не удержался, чтобы не подзадорить ее хозяина:
– Куда такое богатство? Ваш предшественник обходился одним газовым.
Парень шутливый тон не принял:
– Поэтому до сих пор и течет! До той гайки добраться можно только длинными "губками", а вот эту возьмешь лишь тонким ключом. Мне его друзья специально изладили… Не всякая гайка, болт стандартному инструменту поддается. К каждому, как к человеку, особый подход нужен…
Если бы мы все к человеку относились так, как этот слесарь к своим муфтам и переходникам, не было бы забот о нашем ВВП.
Существует качество, без наличия которого человек просто не пригоден для выполнения таких функций, как контроль, принуждение, командование другими. Речь идет о требовательности.
Эту науку я постигал долго и с трудом.
Весной 2008 года журнал "Премиум клаб" попросил меня ответить на анкету Марселя Пруста. В ней, среди прочих, имеются два вопроса:
– Главная черта вашего характера?
– Ваш главный недостаток?
На первый я ответил: "Доброжелательность".
На второй: "Доброжелательность к тем, кто этого не заслуживает".
Одна из самых трудных для меня процедур – вынесение подчиненному взыскания, снятие с работы. Основное выражение при постановке задачи: "прошу". Почти все понимали это правильно: "обязательно для выполнения". Если кто не понимал, приходилось применять иные формы: сухой приказ, легкий "втык", внушение, сарказм, очень редко (для наглых) использовалась "неформальная лексика". Увольнял (выгонял с работы) очень редко, даже если были все основания: неформальные и формальные. Давал один, другой, третий шанс "исправиться", что было явным перебором и шло во вред делу.
Единственное исключение – сокращение в только что принятом и преобразованном министерстве в 1998 году. Старался быть предельно объективным, но сократил более 60 человек. Думаю, что всех по делу, но кое-кого, видимо, обидел – не хватало времени объяснить лично, по-человечески поговорить. Далось мне это не легче, чем бурлящие Чечня и Дагестан.
Когда у меня с кем-то устанавливались комфортные отношения (в ходе совместных тренировок и командировок, застолья, рейда "в тыл врага" – заграничную туристическую поездку, в землячестве…), уровень моей требовательности к субъекту отношений заметно понижался. Подсознательно я считал, что по дружбе партнер должен понимать меня с полуслова и бросаться на амбразуры, выполняя и перевыполняя мои ценные указания. По крайней мере, сам я поступал таким образом.
С партнерами чаще происходило наоборот.
Необходимо было обзавестись "know how", которое для непонятливых создавало бы чувство дистанции. Задача эта вынужденная, тяжкая, но неизбежная. А если она действительно неизбежная, то жизнь рано или поздно подкинет подсказки.
Когда исполнилась годовщина моей работы мастером, начальник цеха Митрофан Никитович Чернышов пригласил к себе в кабинет.
– Я задам тебе несколько вопросов по итогам твоей работы, а ты по каждому дай свою оценку.
После того как я ответил на последний вопрос, он перевернул лежащий перед ним листок чистой бумаги. На обороте были его ответы на эти же вопросы.
– А теперь сверим!
Большинство ответов совпало. В тех, что не совпали, я оказался более самокритичным.
– Хорошо, – произнес Чернышов, – тогда еще один вопрос: ты праздники с коллективом отмечаешь?
– Бывает.
– Предположим, ты был на дне рождения у Накорякова. Хорошо посидели. На другой день он упустил клещи в калибр. Твои действия?
Я задумался.
– Думаешь уже пять секунд!.. Давай договоримся: впредь с подчиненными не выпиваешь. Причина – язва желудка.
Так в моем руководящем арсенале появилось первое "know how" из комплекта обеспечения дистанции между мной и подчиненными.
Года через два я обзавелся еще одним.
Я уже писал, что многие годы для меня образцом для подражания был коллега и друг моего отца Анатолий Захаров. Как-то горновой доменного цеха, начальником которого Захаров был в военные и первые послевоенные годы, рассказал мне такой эпизод.
– Отмечали мы праздник. Погуляли на славу. На другое утро догоняю Захарова метров за триста до проходной. Обнимаю.
– Как самочувствие, Толя? Отвечает.
– Какой кокс будем загружать, Толя? Отвечает.
– Толя, надо вставить клизму "Домноремонту" – халтурят. Отвечает.
Вошли на территорию завода. Я дальше:
– Толя!..
Захаров остановился и тихо, на ушко:
– Проходную уже прошли – и я не Толя, а Анатолий Федорович!
Через какое-то время и я попытался использовать этот "прием". Сработало! Более того, собеседник не только не обиделся, но посмотрел с уважением.
Если применение двух первых "know how" соблюдения дистанции ограничилось первыми годами пребывания меня в командирском качестве, то третье, извлеченное из сокровищниц народного юмора, я использую более тридцати лет.
Московская улица. Молодую, интересную женщину останавливает молодой человек:
– Танечка!
– Во-первых, Татьяна Ивановна. Во-вторых, я не знакомлюсь на улице.
– Извините, Татьяна Ивановна, вы прошлым летом отдыхали в Сочи?
– Может быть.
– В санатории "Ривьера"?
– Может быть.
– Третий этаж, комната 308?
– Допускаю.
– Танечка!..
– Татьяна Ивановна.
– Татьяна Ивановна, но вы же не могли забыть… как мы с вами…
– Молодой человек!Переспать с дамой – это еще не повод для знакомства!
Не один десяток раз я рассказывал этот анекдот в тех ситуациях, когда требовалось развести по разным углам "службу" и "дружбу", когда "проситель" начинал намекать на особые взаимоотношения. Глубочайший смысл слов "еще не повод для знакомства" доходил даже для людей, не перегруженных чувством юмора.
Здоровая, не обидная для подчиненного требовательность предполагает использование еще одного "know how": она должна быть предельно персональной и конкретной.
Допустим, ваши подопечные допустили брак в работе, или не выполнили ее в срок, или два раза подряд проиграли со счетом 1:4 футболистам киевского "Динамо". Самое вредное, что вы можете сотворить для дела и лично для себя, – это обвинить всех "игроков" вместе, скопом в халтуре, отсутствии воли, мастерства…
Обвинив всех, вы противопоставили им всем себя одного.
Все не могут быть виноватыми, плохими. Виноват или кто-то персонально в чем-то конкретно, или командир (начальник, тренер). Третьего не бывает.
В этом я убедился уже в первый год своей "командирской" работы. Один из вальцовщиков моей смены неправильно настроил арматуру.
Старший вальцовщик этого не заметил. В итоге первая же полоса застряла в калибре, в брак ушли около трех тонн металла, стан простоял тридцать минут. В конце смены мастер ОТК дал мне документ, в котором строчки, в которых указана величина ущерба от аварии, были заполнены. Пустой оставалась строка "виновник аварии". Назвать его должен был я.
Как гуманный и великодушный человек, в незаполненной строке я поставил прочерк и лихо расписался.
Через пару дней меня вызвал М. Чернышов и, показав тот самый документ, задал лишь один вопрос:
– Ты ничего не хочешь в нем изменить, добавить?
– Нет.
Без всяких комментариев он собственноручно вписал в строчку "виновник" мою фамилию, а в строку "решение начальника цеха": "Лишить 100 % премии за месяц".
Этот наглядный урок я принял "к исполнению" на всю оставшуюся жизнь. При первой же подобной аварии я не только правильно заполнил "браковочное извещение". Накануне выдачи "окончаловки" на оперативке по итогам месяца я произнес примерно следующее:
– Сработали неплохо. В чем каждый может убедиться, посмотрев в расчетную книжку. Премия у каждого получилась от 800 до 1500 рублей. Хотя могла быть 1000–1800. За упущенную разницу скажите спасибо Мышкину, который спросонья упустил клещи в калибр.
Это была последняя смена перед двумя днями отдыха, получения "окончаловки" и ее "обмытия".
После выходных Мышкин вышел на работу с "фингалом" под глазом. Минимум десяток раз в подобных случаях "герои дня", отведя меня в сторонку, просили наказать строже, но не позорить на людях.
В развитие этого "know how" внесла свой вклад фраза, которую приписывали И. Сталину и которую я услышал несколько лет спустя: "Каждое безобразие должно иметь фамилию, имя и отчество". Ее я цитировал уже представителям своего "младшего командного состава", производя над ними ту же экзекуцию, что и надо мной в свое время М. Чернышов.
Вполне вероятно, что читатель этой книги поинтересуется: почему большинство моих "know how" "произрастают" из первых, заводских лет работы?
Во-первых, потому, что первый опыт самый наглядный, чувствительный. Во-вторых, в таких ситуациях человек действует по логике, подобной логике работы программ борьбы со "спамом": запоминает приметы нежелательных пришельцев и автоматически блокирует их дальнейший доступ в систему.
В-третьих, прямое производство, по армейской аналогии, – это не учеба и не маневры, это фронт, боевые действия. Это тот случай, когда уставы пишутся кровью.
В-четвертых, мастер, как и командир взвода, – это должность, где ты являешься посредником между контрастными социальными группами: "народом" и "начальством", находишься между молотом и наковальней. Продукт нормальной ковки прочен и долговечен.
На первый взгляд, в главе, которая посвящена тем, кому благоволит удача, кто добился большого успеха, не место грустному.
Но, когда касаешься темы дружбы и службы, увы, без этого не обойтись. Речь идет даже не о цене успеха, не о том, что за него надо платить. В прямом смысле – за образование и нормальные условия жизни, обеспечивающие должный уровень ОФП. В косвенном – добывая успех в трудах тяжких, но праведных. Эти платежи приятные. Заплатить даже приличные деньги за отличную книгу, удобное программное обеспечение, за интересную и полезную консультацию так же приятно, как ощущение мышечной боли после напряженной тренировки, которая только подчеркивает твою силу и боевую форму.
Но покоритель профессиональных вершин должен быть морально готов к тому, что, достигая успеха, он не только выигрывает, но и теряет. Прежде всего, малые (а, бывает, и большие) человеческие радости.
Не утверждаю, но не без оснований предполагаю, что чем большего человек достиг, тем более он одинок.
Человеку, хоть в чем-то от тебя зависимому, нельзя открывать душу. Один серьезный конфликт, обида – и он, следуя примеру А. Коржакова, когда-то преданного телохранителя Б. Ельцина, с потрохами сдает своего бывшего кумира.
Сегодня ты общался "домами" со старым приятелем на равных, а завтра, уже в служебном кабинете, он не просит, а требует особого (дружеского) к себе отношения.
Если даже исключить подобные форс-мажорные обстоятельства, рассчитывая, что старые друзья – тактичные и порядочные люди, то вдруг выясняется, что при встрече, кроме футбола, автомобилей и счастливом детстве, вам не о чем говорить. Потому что у вас разные интересы, разные источники информации, разные возможности…
Возможно, что тебе очень крупно повезло с друзьями и все описанные "заморочки" не для вас (друзья верные, тактичные, самодостаточные). Но даже в этом случае сохранить былой режим общения, постоянство ваших контактов чрезвычайно трудно. Мало того, что рабочий день успешного человека редко бывает менее двенадцати часов, а половину жизни он проводит в самолете и в метаниях по всему миру. Относительно свободное время он вынужден тратить на обязательные "протокольные мероприятия", на встречи с "нужными" людьми. Вместо того чтобы по душам поговорить с друзьями, для которых в твоем графике уже не остается места.
И чем положение выше, чем больше успеха выпало на твою долю, тем больше одиночество.
Эта закономерность касается не только "начальников", руководителей, для которых синонимом слова "успех" является "власть". Почти "один к одному" она распространяется и на удачливых представителей творческих профессий: ученых, инженеров, писателей, артистов. Глядя на них, поражаешься парадоксу: они уважаемы и любимы миллионами, всегда в гуще людей и событий… И при всем этом – одиноки.
Мне посчастливилось провести по нескольку часов с некоторыми из тех, кого без малейшего сомнения можно назвать ВЕЛИКИМИ. Это происходило экспромтом, в небольшой компании после завершения концерта, творческой встречи. Писатель Михаил Жванецкий, музыканты Николай Петров и Владимир Спиваков, артисты Геннадий Хазанов и Михаил Ульянов… За наспех накрытым столом они были совсем иными, чем на сцене. Но так же талантливы и привлекательны… Проходил день, другой, и, когда я "прокручивал" в памяти этот вечер, у меня возникало ощущение присутствия у каждого из них чувства где-то глубоко упакованного одиночества. А их "гусарство", мальчишество за этим "внеплановым" столом воспринималось как частичная компенсация за это вынужденное одиночество.
Я буду рад, если мои предположения окажутся ошибочными.
Хотя… Думаю, что большинство из таких людей не нуждается в сочувствии. Это их добровольный выбор, результат осознанной бартерной операции: одно поменял на другое, лично для него более ценное.
"Кnow how" здесь одно, но радикальное: остаться собой и послать такую службу подальше. Но оно, как мы убедились, не подвластно даже большинству Великих. В этом случае они покидают небеса и становятся "просто".
О "know how" под названием индивидуальный подход я упоминал применительно к проблемам службы и дружбы между теми, кто "выше" и "ниже". Но этим его применение не ограничивается, в чем мне довелось убедиться, работая с тремя опытнейшими аппаратчиками.
Пригласивший меня на работу в облисполком своим заместителем Виктор Александрович Петров начинал свою карьеру строителем. Прошел все ступеньки партийной работы, поднявшись до секретаря Пермского обкома КПСС по строительству. Эпоху Ельцина встретил на посту председателя Пермского облисполкома. Грамотный специалист, хороший организатор, он был типичным представителем партийно-советского стиля управления: поручено – действуй. Качественно, быстро и без болтовни.
Если слесарь, о котором я писал выше, к каждой гайке старался подобрать наиболее подходящий инструмент, Виктор Александрович предпочитал увесистый, надежный, проверенный универсальный газовый ключ. Владеть он мог любыми инструментами, но считал это явным излишеством.
Проявления перестройки, демократии начала 1990-х он совершенно искренне воспринимал как рецидивы той самой болтовни. Он так и не смирился с тем, что его пытаются "учить жить" какие-то депутаты, которых на своем руководящем веку он поназначал не одну сотню. И не собирался приспосабливаться к новым порядкам, крутить ржавые болты никелированными ключиками. Когда дама-депутат нахамила ему во время одной из сессий областного Совета, он "хлопнул дверью" и подал в отставку.
Его первый заместитель и преемник Михаил Иванович Быстрянцев имел примерно такой же послужной список: директор завода, первый секретарь райкома партии, председатель областной плановой комиссии… По своим политическим и экономическим убеждениям он мало чем отличался от В. Петрова. Но по характеру был совсем другим.
В одесском фольклоре есть сочное выражение:
– Вы хочите песен? Их есть у меня!
Возглавив в начале 1991 года облисполком, Михаил Иванович четко понял, что от него хотят. Он не разбивался в лепешку, осуществляя политические и рыночные реформы, но и не тормозил их.
Что касается отношений с депутатами, то здесь он продемонстрировал высокое мастерство персонального подхода, использовав для этого все содержимое "инструментальной сумки". Являясь отличным психологом, он нащупал слабые места у многих депутатов новой формации и действовал почти безошибочно. К одним просто был подчеркнуто демократичен и доброжелателен. Вторым помог решить кое-какие личные проблемы (например, приобрести автомашину – дефицитная позиция номер один тех лет). Третьим оказывал содействие в решении проблем их колхоза, предприятия… Кому-то, не очень влиятельному, мог и врезать по полной программе.
В какой-нибудь области или республике "красного пояса" он вполне мог продержаться в "первой роли" и до наших дней: избраться и переизбраться, назначиться и переназначиться. Но в "продвинутой" Пермской области его советский менталитет все же был заметен невооруженным глазом, что, в конечном счете, и обусловило его политическую неконкурентоспособность.
Еще более филигранно и разнообразно работал с теми, кто "ниже", в 1992–1994 годах мой коллега, первый заместитель губернатора, а с 1994 по декабрь 2000 года – губернатор области Геннадий Вячеславович Игумнов.
По политическим взглядам умеренный демократ, а по экономическим – убежденный рыночник, он не испытывал необходимости приспосабливаться к новой системе, ломать себя. При этом в мастерстве работы с подчиненными, депутатами, электоратом он демонстрировал "высший пилотаж". С силовиками он был одним, с медиками – другим, с селянами и пенсионерами – третьим. От сурового отца-командира до "юморного" рубахи-парня.
С изменением статуса Г. Игумнов довольно тонко менял настройку дистанции между собой и теми, кто "снизу", увеличивая ее пропорционально "звездам" на собственных "погонах".
И, хотя потом наши пути разошлись, не отдать ему должное как управленцу экстра-класса я не могу.
Подбирая индивидуальные ключики к подчиненному, не грех помнить и об особенностях собственного характера. Для человека эмоционального, громкого, размашистого, да еще год проносившего старшинские лычки на погонах, органичным является высказывание недовольства в форме львиного рыка с элементами ненормативной лексики. Для его коллеги интеллигентского склада исполнение точно того же монолога все равно воспринимается как "пожалуйста, пойдите на х…" и желаемого воздействия не оказывает.
Для этой категории "вышестоящих" применительно к подобной ситуации могу подсказать проверенное "know how".