Узнав в отделе пропаганды, кто конкретно вел предыдущее занятие на этом предприятии (учреждении), я звонил преподавателю и просил рассказать о количестве, составе аудитории, ее активности… И мимоходом задавал вопрос-индикатор: "А "первый", как всегда, открыл заседание и ушел?"
Если следовал ответ: "Нет, был до конца, интересовался деталями, не давал спать подчиненным", – то я обязательно принимал приглашение.
Еще одним индикатором важности является время, выделяемое руководителем для встречи с подчиненным.
Начало 1991 года. 19 часов. Совещание у председателя Пермского облисполкома Михаила Быстрянцева. Все заместители в сборе, кроме первого – Александра Белорусова. Через несколько минут он входит и, извиняясь, произносит: "Ну и денек! 106 человек принял!.."
Мой "ежедневник" в это время был раскрыт на сегодняшнем дне. На боевом посту – одиннадцатый час. Исключаем час на работу с документами, два вызова к председателю (40 минут), одно совещание (30 минут) и полчаса на обед. Еще час-полтора ушло на телефонные переговоры. На встречи с подчиненными, представителями "внешней сферы" осталось около семи. За это время я принял всего 16 человек. Три человека в час? Позор!
А теперь подумаем: обедал коллега вместе со мной, почта у него не менее объемная, чем у меня, вряд ли не встречался с председателем. По телефону тоже должен был общаться. Что же получается? Даже если он на все это затратил всего час, остается 600 минут. Делим на 106 человек, получается 5–7 минут на человека. Это значит, на кого-то хватило две-три минуты…
Из маленького эпизода с А. Белорусовым я сделал целых три вывода.
На всех этих визитеров и на их проблемы первому заместителю глубоко наплевать.
Профессионализм его как руководителя не тянет больше чем на троечку. Отныне и вовек, определяя свой распорядок дня, менее чем пятнадцать минут на человека не планировать. В основном же – 30 минут. Немудреное, но "ноу-хау".
Количество времени, выделяемого для посетителя, на мой взгляд, является индикатором еще одного качества руководителя: элементарной поверхностности. Обладателей этого качества чаще всего называют "верхушечниками". Я про себя называю их более нежно: "скользящие" (по поверхности), но по возможности стараюсь с ними дело не иметь.
Индикаторы, рассмотренные выше, фиксируют значения различных показателей оценки руководителем его подчиненного, степень его доверия. Но есть в этой группе показатель, который может претендовать на роль критерия. Это взятие руководителем на себя ответственности за промахи своих подчиненных. Обычно это редкое качество руководителя проявляется в сочетании с высокой требовательностью, с жестким спросом с подчиненных. Но это внутри "семьи". А во внешней сфере он защищает своих "несмышленых детей" до последнего.
Когда люди видят зеленую лампочку этого индикатора постоянно горящей, они тоже не подведут.
С индикаторами, предназначенными для использования подчиненным, мы в какой-то мере разобрались. Пора позаботиться и о комсоставе.
Как известно, "рабочий класс и трудовая интеллигенция" состоят не только из ангелов. Поэтому у руководителя под рукой должен присутствовать "блок приборов", условные лампочки и стрелки индикаторов которых должны помогать различать светлые и затемненные пятна в душах его подчиненных, партнеров, конкурентов.
Для решения подобных задач еще во время двукратного полугодового пребывания "на хозяйстве" на кафедре экономики ППИ у меня как-то сама по себе сложилась система индикаторов, на основе которых можно было оценить подчиненных и соратников по нескольким общеизвестным, но очень важным для совместной работы параметрам.
По понятным причинам при их описании я воздержусь от ссылок на конкретных людей, но прошу поверить: все приведенные примеры имели место в реальной жизни.
Каждое назначение на высокий публичный пост немедленно сопровождается появлением большого числа жаждущих попасть на прием и осчастливить твое ведомство (область, Россию) и тебя лично бесценными предложениями. Процентов двадцать визитеров предлагает что-то реальное, полезное, и их появление связано с тем, что твои предшественники по какой-то причине этого не оценили. Бывает, что подсказки оказываются на вес золота.
Процентов шестьдесят – народ безвредный, но и бесполезный. Среди них дилетанты, "изобретатели велосипедов"; романтики, свято верующие, что все узлы можно разрубить очень просто, правда, неизвестно каким способом. Встречаются и те, кто просто желает "засветиться" перед новым начальником без далеко идущих планов. Не обходится и без жертв весеннего обострения.
Все они ничего, кроме времени, у тебя и у державы не отнимают.
А вот с оставшимися двадцатью процентами нужно держать ухо востро. Эти приходят с очень привлекательными, на первый взгляд, проектами, на которых надеются крупно заработать… за твой (если не личный, то государственный или корпоративный) счет.
Все визитеры уже прошли более низкие инстанции и сумели убедить аппарат, охраняющий "покой" начальника, что эти инстанции, действительно, "низкие", не способные уловить перспективность их предложений. А вот новый, мудрый начальник непременно это сделает…
Задача, стоящая перед руководителем, непростая. Нужно отличить романтику от суровой прозы жизни, добрые намерения от корыстных, при этом не обидеть людей, стремящихся сделать что-то полезное. Для решения такой задачи одним индикатором не обойдешься.
Почти безотказный индикатор нереалистичности предложения – простой метод решения сложной проблемы. Чаще всего этим грешат люди, относящиеся к категории "наблюдателей", а не "исполнителей".
Точнейшим индикатором "маниловщины", бесплодия предлагаемого тебе проекта является готовность партнера без особых условий и оговорок, "не отходя от кассы", выступить инвестором, предоставить кредит на многомиллионные (в "у. е.") суммы. Помню, как в 1992 году вице-президент "Сити-банка" полчаса выяснял наши финансовые возможности по обслуживанию кредита менее 4 млн. долларов, а представитель венгерской никому неизвестной фирмы с порога заявил о намерениях инвестировать 1,5–2 мрд. (!) в экономику области. После этого "заманчивого" предложения я немедленно с ним распрощался.
Две трети инициаторов проектов сворачивали разговор и собирали свои бумаги после того, как им предлагалось хотя бы ориентировочно оценить потребность в необходимых ресурсах или (бывало и такое) подумать о том, чтобы лично возглавить реализацию своего предложения.
Индикатор кадрового резерва. С давних лет существует неписаное, но очень разумное бюрократическое правило: документ подписывается министром, губернатором, президентом компании – короче, первым лицом. Но в левом нижнем углу его мелким шрифтом значится что-то вроде: исп. Шишкин В. П., тел. (495) 2560608.
Разумность этого правила не только в том, что, получив этот документ, адресат может уточнить детали, задать вопросы не восседающему на Олимпе первому лицу, а вполне доступному В. П. Шишкину. Но это не все. Если в вашей папке с тиснением "на подпись" регулярно появляются толковые документы, выполненные именно "Шишкиным", настоятельно рекомендую найти повод и познакомиться с ним лично. Как минимум, каждый пятый "Шишкин" может украсить вашу кадровую "скамейку запасных", особенно если речь идет о плановых и аналитических подразделениях. Да и вам уже завтра при необходимости срочно ответить на заковыристый вопрос по "шишкинской" тематике не надо ждать, когда цепочка ваш заместитель – начальник департамента – начальник отдела доберется до "Шишкина", а потом в обратной последовательности и с искажениями будет ретранслировать его ответ. В подобном случае не грех нарушить субординацию и сразу сказать секретарю: соедините меня с "Шишкиным"…
Индикатор "жирной точки". В любом деле, в любой профессии пределов совершенству нет. Можно до бесконечности править собственную рукопись, разрабатывать все более действенную систему оплаты труда персонала, увеличивать число анализируемых факторов при оценке экономической конъюнктуры и разрабатывать новые присадки… И в каждом таком случае может наступить момент, когда "лучшее" превращается во врага "хорошего".
Чтобы этого не произошло, надо когда-то "поставить точку". Принести рукопись в издательство. Подписать приказ о введении новой системы оплаты труда. Принять решение о покупке или продаже актива. Наконец, убедившись в бесперспективности экспериментов с данным видом присадок, распорядиться об их прекращении…
Подобные решения иногда приходится принимать для себя, а если выбился в "большие люди", то и за других. Наступить на горло собственной песне очень непросто. Недаром у историков имеется профессиональная поговорка: главное – вовремя уйти из архива. Еще сложнее сделать это по отношению к подчиненным.
Не знаю, как сейчас, а в советские времена у одесситов в адрес, мягко говоря, малосимпатичных им людей можно было услышать три не очень добрых пожелания:
– чтоб к тебе на все лето приехали родственники;
– чтоб ты всю жизнь ремонтировался;
– чтоб ты жил на одну зарплату.
Убежден: среди ваших друзей, родных или знакомых найдется, как минимум, один, которого настигло пожелание № 2. Этот тип людей находится в состоянии непрерывного ремонта (реконструкции) своего очага. Завершив замену одного вида паркета на другой в одной комнате, он начинает менять обои в другой. После чего меняет сантехнику в ванной, вытяжку в кухне… А там, смотришь, вновь наступила пора обновить обои… Его среда обитания становится все совершеннее, ее капитализация неуклонно растет… Только при этом всю свою жизнь эти люди проводят среди мешков с цементом, емкостями с клеем, краской и герметиком. А их периодически обновляемая мебель, как танки кадрированной дивизии, всегда находится в зачехленном состоянии…
Естественно, что реформаторский менталитет таких людей никуда не девается и тогда, когда они приходят на работу.
Вообще-то стремление к постоянному развитию, совершенствованию своего учреждения, фирмы для руководителя, собственника является качеством не только положительным, но и обязательным. Чуть потоптался на месте, оброс мхом – и тебя обошли конкуренты. Не даром слово "застой" является чуть ли не ругательным. Но есть одна оговорка: по отношению к конкретному объекту управления (узлу, модели, технологическому комплексу, организационной структуре, информационной системе…) процесс совершенствования должен быть не непрерывным, а прерывистым – циклическим.
Во-первых, для того, чтобы посмотреть, как выглядит после ремонта очищенная от строительного мусора не только "комната", но и вся "квартира".
Во-вторых, и это самое главное, насладиться дополнительным комфортом от всех этих бытовых инноваций.
Если перевести на деловой язык, то пауза необходима, чтобы оценить реальный эффект, полученный во всей (!) системе от новой конструкции, технологии, структуры управления, на основании этого принять решение, в каком направлении двигаться, развиваться дальше, и, между прочим, окупить вложенные в инновацию, как правило, не малые деньги.
Согласитесь, что осуществить все это среди реальных или виртуальных "времянок" и "стремянок" невозможно.
Существует и другая болезнь, связанная с контролем руководителем процесса нововведений. Исполнитель рапортует об успешном их воплощении, подчиненные визируют акты приемки, а ожидаемой отдачи от проекта не ощущается…
В связи с этим у руководителя периодически возникает потребность в индикаторах, которые бы подсказывали момент, когда личный или корпоративный проект необходимо освобождать от детских пеленок и запускать в самостоятельную взрослую жизнь. Ставить жирную точку.
В технике, в организации производства надежным индикатором "незавершенки" является наличие не выведенной из эксплуатации старой системы, которая, несмотря на все бодрые рапорты и разрезанные ленточки, действует параллельно со старой. Что бы из себя ни представляла инновация (программный комплекс бухгалтерского учета, автоматизация температурного контроля плавки металла или запуск установки по переработке попутного нефтяного газа), но если ранее применяемая система не демонтирована, значит, разработчик и эксплуатационники не уверены в ее надежности, и подписывать приказы о премировании и визировать наградные листы преждевременно.
Сейчас в моде телевизоры с большими плазменными экранами (они не только модные, но и удобные). Временами я даже испытываю чувство ущербности от того, что у меня в спальне по-прежнему стоит относительно небольшой, но весьма толстозадый "Sony". Почти 15 лет назад японцы с присущей им добросовестностью сработали этот аппарат, который и сегодня показывает, "как молодой", и у меня никак не поднимается рука, чтобы заменить его по причине морального износа.
Рабочий стаж этого телевизора выдает только пульт дистанционного управления: на пяти кнопках переключения каналов стерлись цифры. Если сравнить "индикаторы", о которых я говорил выше, то, если бы управление ими было вынесено на пульт, то цифры на соответствующих кнопках тоже оказались бы стертыми от давнего употребления.
Но одну свеженькую, ранее не задействованную кнопку я запустил в эксплуатацию всего года два назад.
У меня часто создается впечатление, что, несмотря на то что процесс преобразования структуры управления идет уже шестнадцатый год, зачастую он превращается в бесконечный реформаторский зуд. Для диагностики этого заболевания и задействовал ту самую "незатертую" кнопку.
Например, я знаю, что в компании, в учреждении полгода назад началась реструктуризация управления. Идя по коридору офиса, я фиксирую содержание табличек на дверях. Если через месяц прогулка по тому же коридору обнаруживает, что более 90 % табличек осталось на своих местах, подразделения не изменили названий, значит, "перестройка" завершена, на проекте можно поставить точку. Если же везде обнаруживаешь новых хозяев, значит, "хождение по мукам" продолжается.
Примерно раз в квартал доводится бывать в здании администрации Пермского края. И, как, минимум четвертый год индикатор мигает: "процесс идет".
Индикаторы "жирной точки" могут пригодиться не только руководителю. Два раза в жизни с разрывом почти в сорок лет они понадобились мне, чтобы круто изменить ход жизни.
Летом 1960 года на пермском стадионе "Звезда", находившемся рядом с парком им. Горького, проводилось первенство области по легкой атлетике. В минувшем январе того года мне исполнилось 26 лет. Возраст для спорта солидный. Я не раз задумывался о том, чтобы покинуть спорт, "повесить шиповки на гвоздь", но все не решался сойти с этой политой по́том, но азартной орбиты, на которой провел десять лет.
На деревянном павильоне стадиона висела большая доска, на которой кнопками прикреплены листочки забегов на разные дистанции, в том числе и на мои "коронные" 800 метров. У доски спиной ко мне стояли двое парнишек лет восемнадцати в тренировочных костюмах. Тот, который пониже, спросил: "Кто бежит в сильнейшем забеге?" Рослый прочитал вслух:
"Неволин, – и пояснил: – Кудрявый из университета… Соснин – длинный из авиатехникума… Сапиро – очкастый старик из Чусового"…
Тихо, бочком, двадцатишестилетний "старик" отошел от молодой поросли спортивного Прикамья. И, может, забыл бы всю эту историю. Но, заняв три третьих места (на 400, 800 и 1500 метров), вспомнил. К тому времени я где-то уже встречал классическую фразу "уходить надо вовремя", но воспринимал ее весьма абстрактно. Прозвучавшее из уст "независимого эксперта" слово "старик" преобразовало абстракцию в реальность. Внутренний индикатор мигнул: "Пора!"
Так была поставлена точка в моем "большом" спорте.
Второе индивидуальное использование индикатора "жирной точки" произошло в декабре 1999 года, но родом оно тоже из далекого спорта.
Той зимой на выборах в Государственную думу я проиграл не только Павлу Анохину, но и Илье Неустроеву. П. Анохин не жалел времени и денег на избирательную кампанию, провел не одну сотню встреч с избирателями. Его (как через год публично признается сам Геннадий Игумнов), поддерживал губернатор и вся губернаторская рать… Проиграть ему – обидно, но объяснимо. Но проиграть И. Неустроеву, который предвыборную гонку провел как бы шутя, не очень-то напрягаясь?! Проиграть сопернику, которого тогда за пределами Индустриального района (от которого он был избран в областное Законодательное собрание) еще на экваторе выборов никто в округе не знал?!
Не скажу, что я очень тяжело переживал этот проигрыш. Для спортсмена (даже бывшего) любой проигрыш неприятен. А потом, может, это еще не последний "забег"? Может, уроки этого поражения еще пригодятся в дальнейшем? Ведь еще весной 1999-го и мысли не было идти на штурм Госдумы. Именно тогда в разговоре "на свободную тему" с двумя Андреями – Кузяевым и Агишевым – прозвучало что-то типа: "А не слабо ли, Евгений Саулович!". И Евгений Саулович завелся, рванулся в бой…
И вот, спустя восемь месяцев, опять пришедшая к финишу третьей былая гордость чусовского спорта пытается найти причину (или причины) своего поражения…
Слабая работа штаба? Игра губернатора на противоположной стороне? Попытка выглядеть другим, чем ты есть на самом деле и каким тебя знают многие? А может, что-то совсем иное?
И тут вспомнился эпизод, который 40 лет без употребления провалялся в дальних закоулках памяти.
В конце 1950-х в стране достаточно популярными были легкоатлетические матчи "СССР – США". Аналог подобных соревнований мы иногда проводили в Чусовом: выясняли отношения с Березниками, Лысьвой, Кизелом, клубными командами Перми. Болельщиков на стадион приходило не меньше, чем на футбол. И все дружно болели за своего земляка Женьку Сапиро.
Спустя неделю после такого матча в Чусовом, в перерыве между футбольными таймами, состоялся внутригородской забег на 800 метров. Я решил поиграть в "кошки-мышки" с кем-то из молодых ребят, которых тренировал в качестве играющего (бегающего) тренера: пропустил вперед, затем обогнал, снова выпустил… И вдруг стадион дружно и горячо стал поддерживать… моего юного соперника. Более того, когда на финише я резко финишировал первым, трибуны разочарованно вздохнули.
Теперь, в 1999-м, я вспомнил чувство обиды на "изменников". Но не только это. Понадобилось несколько десятков лет, чтобы понять на собственном примере, что публике рано или поздно надоедает все (или почти все). И былые кумиры тоже. Чаще всего это происходит почти незаметно: ну, захотелось чего-нибудь "свеженького"… И вот он, свеженький, перед глазами!