Более добрая и деликатная Microsoft
Возникает огромная ответственность, когда, устанавливая контакты, вы становитесь участником более широкого диалога: обращаясь в Вашингтон, превращаетесь в адресата нежелательной почты; апеллируя к Брюсселю, соприкасаетесь с событиями, которые там назревают. А теперь о том, что наша компания стала добрее и деликатнее… для нас это было важно все годы, когда нам сопутствовал успех. Мы совершенствовали свой опыт общения частично и благодаря допущенным ошибкам. У нас хватало ума и мужества, чтобы честно смотреть в лицо своим промахам.
Из книги "Microsoft Rebooted" ("Перезагрузка Microsoft: как Билл Гейтс и Стив Балмер перестроили свою компанию"). 2004 год
Проблемы с девушками в колледже
Жить в Редклиффе было очень весело. Там было много женщин, а парни в большинстве своем представляли собой эдакий тип, характерный именно для математических факультетов. При таком раскладе у меня были все шансы – если вы понимаете, о чем я. Вот тут-то я и усвоил один печальный урок: шансы – это одно, а реальный успех – это другое.
Commencement address (Выступление на Актовом дне). Гарвардский университет. 7 июня 2007 года
Уход из Microsoft
Целых тридцать три года я занимался одним и тем же. Мне придется приспосабливаться. Если бы не фонд – а это сложная и увлекательная работа, – если бы не он, мне бы пришлось туго, потому что я не из тех, кто любит бездельничать.
Seattle Post-Intelligencer. 23 июня 2008 года
Какие деньги оставить детям
Не думаю, что детям будет полезно получить в наследство огромные суммы. Уверен, это просто разрушительно для их мировоззрения, жизненных планов, самооценки, отношений с друзьями, сотрудничества с ними. И это очень плохо для всего общества в целом.
CNN. 5 октября 2008 года
Это будет незначительная часть моего капитала, которая послужит стимулом к тому, чтобы дети сами искали свой путь в жизни. Зато они получат фантастическое образование – полностью за мой счет. Ну и, разумеется, мы будем покрывать все расходы, связанные со здоровьем. Однако для серьезного дохода они должны найти работу себе по душе и заниматься делом. Сейчас это обычные дети. Они выполняют свои обязанности по хозяйству, а я даю им карманные деньги.
Mail Online. 12 июня 2011 года
Наследие
Наследие – это глупость. Я не хочу иметь наследие. Мне достаточно того, что благодаря нашей работе детская смертность снизилась с девяти до четырех миллионов человек в год.
Mail Online. 12 июня 2011 года
Linux
В обстановке пиратства нашим программам легче конкурировать с пакетами Linux.
CNNMoney/Fortune. 17 июля 2007 года
Нормальная жизнь
Иногда меня спрашивают, почему у меня нет своего самолета. А зачем? К таким вещам легко привыкнуть, а это, по-моему, плохо. Вы забываете нормальный образ жизни и рискуете подорвать здоровье. Так что я сознательно сдерживаю такие желания – это вопрос самодисциплины. Если я когда-нибудь не удержусь в своем самоограничении, будет очень неловко. Но я стараюсь, чтобы такого не случилось.
Playboy. Июль 1994 года
Людей портят те вещи, которые отчуждают их от чего-то по-настоящему важного. Не хочу привыкать к такому статусу, когда тебя у подъезда дожидается личный шофер. Странно жить не так, как все.
Playboy. Июль 1994 года
Любовь к работе
Я ни с кем не хотел бы поменяться местами, и главная причина, почему мне так нравится моя работа, состоит в том, что от нас требуется все время сохранять свое превосходство.
"Triumph of the Nerds" ("Триумф "ботаников""). PBS. Июнь 1996 года
Удача
Это ненормально, когда в жизни тебя все время сопровождает удача. В то же время без нее я не смог бы добиться того, чего добился.
CNBC Town Hall Event. Колумбийский университет. 12 ноября 2009 года
"Macintosh"
"Mac" – это очень важная веха на нашем пути. Не только из-за того, что благодаря этому компьютеру Apple завоевала позиции главного генератора новых идей на компьютерном рынке, но еще и потому, что с этой машиной на сцену вышло явление графического интерфейса. [В те годы] люди не верили в подобные вещи. Лишь компания Apple сделала ставку на эту новинку – вот почему и мы с самых первых своих шагов в отрасли плотно подключились к разработке приложений для "Macintosh". Мы поняли, что они были правы, и поставили на их карту. Сейчас все машины работают именно так, и для нас это нормально, но в те годы это было революционным расширением границ.
"Oral and Video Histories" ("История в аудио– и видеодокументах"), документальный проект Смитсоновского института (Smithsonian Institution). 2003 год
Принятие решений
Процесс принятия решений в нашей компании был очень простым. Мы собирались на совещания, в которых я обязательно участвовал, и вместе принимали эти решения. Не было никакой путаницы, никаких интриг, не было ни обширной переписки, ни протоколов, в которых пытаются разъяснить все и всем. Так все и делалось. Для этого не нужны начальники планового и финансового отделов.
Из книги "Microsoft Rebooted" ("Перезагрузка Microsoft: как Билл Гейтс и Стив Балмер перестроили свою компанию"). 2004 год
Не принимайте одно и то же решение дважды. Лучше потратьте больше времени и сил на принятие твердого решения в первый раз, чтобы не возвращаться к вопросу без надобности. В конце концов, зачем вообще беспокоиться, если обдумывание вопросов ни к чему не приводит?
New York Times News Service/Syndicate. 8 октября 1997 года
Ошибки
В те первые дни мы ошибались сплошь и рядом. В этом нет ничего странного – мы были среди первых в отрасли, поэтому должны были делать больше ошибок, чем другие.
"Oral and Video Histories" ("История в аудио– и видеодокументах"), документальный проект Смитсоновского института (Smithsonian Institution). 2003 год
Многие наши ошибки были связаны с тем, что на некоторые рынки нам не удалось выйти так быстро, как надо было. Наши возможности всегда ограничивались числом нанимаемых специалистов, а поскольку нас никто не освобождал от прежних обязательств перед клиентами и от управления налаженными процессами, мы всегда балансировали на грани.
Forbes.com. 1 декабря 1997 года
Малярия
Итак, на территории США малярия побеждена, и у нас уже нет необходимости в противомалярийной вакцине. В этом есть и один грустный момент: отпала необходимость в целой плеяде блестящих умов, которые работали над этой проблемой.
Из книги "Creative Capitalism" ("Креативный капитализм"). 2008 год
У меня в голове не укладывается, почему так мало денег выделялось на исследование малярии. Что мешало богатому миру приложить хоть какие-то усилия? Неужели нас действительно не волнует эта проблема, раз на Америке она не сказывается? Человеческие страдания, вызываемые малярией, не поддаются описанию. По многим оценкам, эту болезнь можно считать самым страшным бедствием на планете. Я просто не могу, сидя в удобном кресле, произнести: "Переходим к следующему вопросу, а малярия нас не волнует". Меня она волнует! И единственный способ успокоиться – остановить малярию. Вот этим мы с вами и займемся.
The New Yorker. 24 октября 2005 года
Менеджеры
У нас очень много менеджеров, способных к самостоятельной работе, уважающих труд своих подчиненных, которые не утрачивают практические навыки, позволяющие в любой момент включиться в процесс и что-то сделать собственноручно. Такие люди понимают, чего стоит эта нагрузка, какие могут возникнуть проблемы, как выполнять такую работу, и смогут подставить плечо в самый сложный момент. У нас много менеджеров, которые верят в силу межчеловеческих отношений. Страшно смотреть на рабочую группу, которая просто плывет по течению, в которой упал боевой дух. Смотришь на все это и казнишь себя, почему ты этого раньше не заметил – ведь чем раньше такое выявишь, тем лучше. А менеджеры действительно обязаны поддерживать контакт с каждым подчиненным.
Keynote speech (Программная речь). Университет Сан-Хосе. 27 января 1998 года
Как управлять сотрудниками
Да, люди действительно балуются на работе компьютерными играми. Но ведь им свойственно баловаться и карандашами. И что, отнимать у них карандаши? Нет, сейчас так обращаться с сотрудниками нельзя. Людям нужно доверять.
New York Times News Service/Syndicate. 4 ноября 1996 года
Брак
Супружеская жизнь проще холостой. Заранее установлено, с кем я провожу свое свободное время.
Playboy. Июль 1994 года
Я знал, что с женитьбой мне спешить не надо, поскольку я был просто одержим [персональным компьютером]. Все же это дело всей моей жизни.
D5 Conference: All Things Digital (Пятая ежегодная конференция газеты "All Things Digital"). 30 мая 2007 года
Все мои ожидания полностью оправдались. Теперь я веду гораздо более уравновешенную жизнь.
Newsweek. 30 августа 1999 года
Вы не поверите, но это [Мелинда] склонила меня к мысли, что пришло время жениться. (Сейчас такое ей удается нечасто.) Это противоречило всем моим рациональным представлениям на данную тему.
Playboy. Июль 1994 года
Разумеется, поиск жены отнял у меня уйму времени.
CNNMoney/Fortune. 17 мая 1993 года
Говорят, конкуренты Microsoft надеялись, что хлопоты семейной жизни, будут отвлекать меня от работы. После двух лет брака этого не произошло, и не думаю, что произойдет в будущем.
Working Woman. Январь 1996 года
Срок выпуска продукта
Если качество ставить на первое место, вы всегда будете сомневаться в дате выпуска продукта.
InfoWorld. 21 ноября 1994 года
Совещания
Мне нравится режим "вопрос – ответ", потому что он позволяет получить представление о том, что вызывает у людей энтузиазм, а что – беспокойство.
Industry Week. 20 ноября 1995 года
"Кампус" Microsoft
Я всегда полагал, что обстановка, [в которой] ведется работа над нашими проектами, должна доставлять удовольствие и напоминать университетский кампус. А идея использовать небольшие команды означает, что вы хотите обеспечить их всеми средствами, компьютерами и отдельным офисом – всем необходимым, чтобы они могли сосредоточиться на своей работе и отдаться творчеству.
"Oral and Video Histories" ("История в аудио– и видеодокументах"), документальный проект Смитсоновского института (Smithsonian Institution). 2003 год
Акции компании Microsoft
Процесс акционирования стал непрекращающейся головной болью. Люди начинают путаться, поскольку цена акций не отражает вашего истинного финансового положения. Вдобавок биржевые маклеры звонят генеральному директору по разным вопросам – подшипники не должны дергать водителя, требуя от него смазки.
Fortune. 21 июля 1986 года
Принципы компании Microsoft
Мы всегда стояли на том, чтобы нанимать самых лучших специалистов. Если не искать самых умных, у вас ничего не выйдет. С людьми нужно быть очень разборчивым – не каждому можно доверить право писать компьютерные программы. Девяносто пять процентов сотрудников и не должны браться за сложные программы. И очень удобно, когда люди объединяются в небольшие команды.
"Oral and Video Histories" ("История в аудио– и видеодокументах"), документальный проект Смитсоновского института (Smithsonian Institution). 2003 год
Мы создавали Microsoft для того, чтобы писать лучшее программное обеспечение. В остальном мы не претендуем на звание лучших. Мы только умеем подбирать специалистов, управлять ими и выводить свои программные продукты на международные рынки. Самым главным было не рассматривать себя как сервисную компанию. Мы – компания-производитель. Однако такой подход к бизнесу, возможно, "не сработал" бы в случае другой организации.
Forbes.com. 1 декабря 1997 года
Внешнее впечатление от компании Microsoft и ее восприятие изнутри – разные вещи. При этом мнения сотрудников имеют некий оттенок "underdog".
CNNMoney/Fortune. 2 октября 1995 года
Мы всегда озабочены тем, чтобы не терять темп и оставаться впереди, понимая, что через два-три года наши программные продукты безнадежно устареют, а в нашей индустрии царит жесткая конкуренция и каждый стремится заменить наши программы своими. В этой обстановке мы все же стремимся развиваться и предлагать рынку новые идеи.
InfoWorld. 21 ноября 1994 года
Корпоративная культура компании Microsoft
Одним из важнейших элементов нашей корпоративной культуры является то, что мы приступаем к новому проекту с полной убежденностью: именно он является ключевым для выживания и успеха нашей компании. У нас никогда не было принято хвалиться: "Вот здорово! Наша компания в отличной форме!", поскольку мы знаем, как динамично меняется ситуация в нашей отрасли. Уж нам-то известно, что программные продукты следует менять часто и энергично. Наши клиенты всегда должны пользоваться самой последней версией Windows или Office.
Newsweek. 16 апреля 2000 года
[Существует] много проблем. Вот почему очень важно, что корпоративная культура Microsoft не поощряет нас оглядываться назад и праздновать былые успехи.
Из книги "Microsoft Rebooted" ("Перезагрузка Microsoft: как Билл Гейтс и Стив Балмер перестроили свою компанию"). 2004 год
Масштаб в принципе "работает" против совершенства. Microsoft уже давно активно поддерживает работу в небольших командах, нацеленных на решение конкретных задач. Пока компания росла, мы беспрестанно работали над созданием организации внутри организации. Небольшие команды эффективно сотрудничают, они свободны от громоздкой структуры, тормозящей дело.
Industry Week. 20 ноября 1995 года
Каждый день мы приходим на работу, зная, что можем развалить компанию. Следовательно, нельзя расслабляться, следует делать долгосрочные инвестиции в исследования – вот главный рычаг, способный двигать нас вперед.
Keynote speech (Программная речь). Университет Сан-Хосе. 27 января 1998 года
Корпоративная структура компании Microsoft
В компании Microsoft нет каких-то привилегированных направлений. У нас плоская организация. Иногда идеи возникают наверху и спускаются вниз, иногда это происходит наоборот, а иногда они движутся по горизонтали. Обычно дело происходит так: кто-то придумывает идею или выявляет проблему и рассылает свои соображения по электронной почте. В результате формируется "специальная команда быстрого реагирования". Затем наступает момент принятия решения – в личной беседе или по электронной почте. Если вопрос имеет стратегическое значение, подключается старший вице-президент или я сам, однако, как правило, мы даем своим сотрудникам полномочия самостоятельно принимать решения.
Information Outlook. 1 мая 1997 года
Сильные стороны компании Microsoft
Конечно, мы не всемогущи, да мы и не претендуем на то, чтобы делать все самостоятельно. Но все-таки мы делаем многое, и временной горизонт у нас побольше, чем у других.
PC Magazine. 23 июня 2008 года
Нам приходили в голову идеи, которые упустили из виду гигантские корпорации того времени. Сами же мы не перестаем анализировать возможности, упущенные нами, – идеи, которые помогли бы нам сохранить лидерство.
USA Today. 24 августа 1995 года
Деньги
Думаю, что психологически отношение к деньгам у человека формируется, когда ему едва за двадцать. Сейчас я, естественно, не подхожу под определение "средний класс". Надеюсь, моя психика не слишком глубоко деформирована, когда я определяю содержание для своих детей и решаю, через какие испытания они должны пройти самостоятельно. В этом я следую принципам моих родителей.
Newsweek. 30 августа 1999 года
Мать
У меня язык не повернется сказать, что я жертвую чем-то только потому, что этого просила мать. Я действительно часто делаю то, что она хотела бы, но я делаю это с удовольствием. Кроме того, мне нравятся результаты.
Newsweek. 30 июня 2008 года
"Многозадачность"
Времени в сутках постоянно не хватает, поэтому возникает большой соблазн делать по две вещи сразу. В данный момент я совершенствуюсь в одновременном чтении газеты и упражнениях на велотренажере – весьма практичная форма многозадачного режима.
New York Times News Service/Syndicate. 25 сентября 1997 года
Музыкальные вкусы
Мой двенадцатилетний сын всегда очень переживает за младшую девятилетнюю сестренку, когда та слушает песни с непристойными словечками. Вечно стоит крик: "Нет! Пропусти эту песню!" Поэтому я знаком только с несколькими песнями Леди Гага.
Mail Online. 12 июня 2011 года