Итак, из возможности начальника и дела обладать властью и из свойства человека подчиняться тому, кто его поощряет и наказывает, возникает и возможность построения двух типов систем управления своими подчиненными.
Первая система нам всем до тошноты знакома - это когда все работники в системе подчиняются управленцам и подчиняются именно потому, что в этой системе только начальники имеют право поощрять и наказать подчиненных. Рабочих поощряют и наказывают нижестоящие начальники, нижестоящих начальников поощряют и наказывают вышестоящие, вышестоящих поощряет и наказывает хозяин или какой-нибудь топ-менеджер. Все эти начальники составляют орган управления организацией, по-французски орган управления - та канцелярия, в которой готовятся тексты управляющих команд, - это "бюро". А власть по-гречески - это "кратос". Вот когда подобные системы управления стали увеличиваться в размерах и весь маразм положения был по достоинству оценен, такой модели управления дали франко-греческое название - "бюрократизм".
Теперь - внимание! Исходя из того, о чем я сказал выше, бюрократом всегда является тот, кто встроен в эту систему начальства-подчинения. Это надо понять хотя бы потому, что основу армии бюрократии у нас составляют те, кого как бы постоянно гнобят бюрократы, - рабочий класс. Но нам не это важно, нам важнее другое - понять, что ты бюрократ, если начальник имеет над тобою власть. Думаю, что для многих, кто это слышит впервые, такой вывод в диковинку, но что поделать… Однако подробнее об этом речь идет в моих книгах.
В них я рассказываю, что технически нет никаких проблем создать такую систему, чтобы надо всеми работниками организации главной властью стали не начальники, а дело, которое эта организация делает. Эту систему необходимо как-то назвать. По аналогии со словом "бюрократия", состоящим из двух корней из разных языков, возьмем из русского слово "дело" и присоединим к нему греческое "кратос". Получим название этой системы управления: "делократия". Так вот, нет технических проблем создать такую систему управления, если, во-первых, понимаешь, что ты создаешь, во-вторых, если ты не бюрократ.
Начнем с первого. Бюрократизм тем сильнее, чем больше организация. Когда по мере укрупнения всех организаций в мире бюрократизм стал душить своим студенистым брюхом все живое, превращая могущественные организации в нежизнеспособные организмы, во всех странах были предприняты героические попытки если не победить бюрократизм, то хотя бы его ослабить. Но делалось это без осознания того, что ты в конечном итоге хочешь получить. Ни один из талантливейших руководителей, добивавшихся успеха во внедрении своей системы, не имел плана "делократизировать" систему управления, он просто ослаблял бюрократизм, исходя из своего опыта, нравственности, национального менталитета работников и всегда исходил из здравого смысла. Но как ни силен здравый смысл, его, однако, мало!
В новейшей истории в области управления хозяйственными предприятиями особенно эффективны были японцы. В чем изюминка их системы - помимо национальной преданности японца своей общине? Предприятие принимает на работу японца на всю жизнь и сделает все, чтобы при любых экономических трудностях он не был уволен. То есть японец понимает, что его фирма - это его единственный дом, единственная семья. Начальники на фирме не определяют зарплату японца - ее определяет только стаж, поэтому с каждым годом зарплата работника японской фирмы существенно возрастает. Прибыль фирмы в большой части делится между работниками. Таким образом, с одной стороны, каждый работник заинтересован в том, чтобы его фирма процветала, по крайней мере до его пенсии, и чтобы доходы ее были велики. С другой стороны, ни один начальник не в состоянии на эти доходы посягнуть. Что это означает, с точки зрения сказанного мною выше? Это означает, что японцы, не сумев дать делу полную власть над работниками, тем не менее ограничили власть начальников, сузив их права поощрять и наказывать японского работника. То есть японцы не получили на своих фирмах "делократию", но сильно ослабили бюрократию.
Американцы пробовали повторить эту систему, тупо внедряя ее элементы в свой "бизнес", и потерпели неудачу, не добившись даже ослабления бюрократизма. После чего американцы решили, что внедрить японскую систему управления легко, но для этого требуется укомплектовать весь штат предприятия японцами. Этот пример подтверждает то, что подтверждения и не требует: если что-то делаешь, не понимая, что именно ты хочешь получить, то получишь что угодно, но только не то, чего ожидал.
Но даже если и есть решимость "делократизировать" свою систему управления, то бюрократ, т. е. человек, подчиняющийся начальнику, этого сделать не сможет. Это сможет сделать только тот, кто начальников над собою не имеет, т. е., говоря об экономике, хозяин дела.
Хорошим примером тому является бразильский бизнесмен Рикардо Семлер. Получив по наследству небольшой машиностроительный заводик и руководствуясь исключительно нежеланием на нем работать и здравым смыслом, Семлер, руководствуясь не теорией "делократии", а чутьем, во многих элементах "делократизировал" систему управления предприятием фирму "Semco" посетили менеджеры крупнейших и известнейших в мире компаний, среди которых "IBM", "General Motors", "Ford", "Kodak", "Siemens", "Mercedes-Benz" и многие другие.
Но в Интернете так описаны итоги передачи его опыта другим фирмам: "Практика показывает, что внедрить систему, аналогичную той, что существует в "Semco", в виде отдельных элементов не представляется возможным". И "не представляется возможным" потому, что сам Семлер - единоличный хозяин. А опыт у него пытались перенять бюрократы, которые технически не могут перенять систему, при которой они должны подчиняться не своим начальникам, а делу.
- А вы сами внедряли в жизнь свою систему? - Разумеется! И я тоже с прекрасным эффектом внедрял элементы "делократизации" на заводе, на котором работал. Но и у меня это было в краткий промежуток после 1991 года, когда старого союзного начальства уже не было, а новое, суверенное, еще не оформилось.
- Так, значит, вашу систему все же можно внедрять? - А для чего же она создана? Разумеется, можно, но в случае, если ты - единоличный хозяин. Или уверен, что сможешь договориться с начальством и разработать для своей организации и внедрить "делократическую" систему управления хотя бы в качестве эксперимента. Поймите, когда вы находитесь под произволом начальников с их тараканами в голове, да еще и меняющихся начальников, такие эксперименты очень часто выходят боком экспериментаторам. Тем не менее можно попробовать. Кроме того, если вы управляете хоть чем-то, то просто необходимо знать, как создать наиболее эффективную систему управления.
О руководителях
- А методы того, как эффективно управлять в существующей системе, т. е. в бюрократической системе управления, вы тоже разработали?
- Знаете, тут нет разницы, это уже касается человека, касается руководителя. В любой системе управления руководителю надо знать, как эффективно управлять людьми. Мне тут разрабатывать ничего не требовалось, у меня был пример руководителя от Бога, директора завода, на котором я работал, Семена Ароновича Донского. Кроме него, я видел и других толковых руководителей. Мне оставалось только обдумать, что и зачем они делали, и описать это.
- Ну и каков же ваш взгляд на идеального руководителя? Кратко об этом рассказать трудно… Ну давайте представим, что вам дали в управление организацию. Группу людей, обязанных сообща исполнить дело - нечто, за что потребители продукции или услуг этой организации платят деньги. Теперь вам предстоит руководить этими людьми. А вы не умеете руководить, что делать?
- Учиться.
- Правильно, но у кого? Ведь в России уже сегодня ужасная нехватка толковых работников, начиная от рабочих, кончая начальниками всех рангов, хотя желающих стать начальниками, чтобы не работать, а натирать себе кожаным креслом геморрой в отдельном кабинете, неимоверное количество. Толковые же руководители - те, кто умеют руководить людьми в конкретном деле, - они работают. Они, разумеется, и учат руководить, но они учат только своих подчиненных. На остальных их просто не хватает. А, так сказать, молодую поросль, менеджеров, на каких-то курсах учат руководить людьми те, кто в своей жизни никем и ничем не руководил.
Итак, что на месте руководителя от вас лично потребуется, чтобы получать удовольствие от своей работы и чтобы вам было не стыдно свою должность занимать?
- И что же? - Пожалуй, самым простым для вас будет содержание вашей работы руководителя. Как руководитель, вы нужны для того, чтобы разделить дело вашей организации между вашими подчиненными и с помощью такого разделения труда это дело исполнить. И в реальном деле до вас сразу же дойдет, что основная ваша работа - это планирование. Ну, а если это до вас не дойдет, то может, вам стоит заняться работой попроще? Скажем, устроиться дворником, а если и это будет не по силам, то клерком в офис или депутатом Госдумы - какие кнопки нажимать, вам будут подсказывать.
- Мне про планирование понятно, вы уже объясняли.
- Следующее, что вам придется делать как начальнику, сложнее для понимания. Во второй половине XIX века царь предложил уже старому тогда хирургу Пирогову занять должность министра просвещения России. Выдающийся российский врач удивился:
- Неужели, Ваше Величество, в России не осталось людей, которые бы хотели занять пост министра??
Царь ответил, что таких людей полно, но ни один из желающих, по мнению царя, не понимает, что начальник - это слуга своих подчиненных. Так вот то, что понимали даже самовластные русские цари, сегодня не понимают люди с гордым названием "менеджеры", хотя, так или иначе, функции слуг своих подчиненных им приходится исполнять. Однако есть разница, которую видел царь, но никто не видит сегодня, - разница между исполнением долга начальника по отношению к своим подчиненным и ситуацией, когда начальник исполняет то, что должен как бы в виде подарка починенным, и исполняет только тогда, когда без этого уже не обойтись.
- Да, действительно, это необычный взгляд на начальника.
- Это не все. Сегодня имеются и два разных управленческих взгляда на подчиненных. По традиционному, "старому", или "военному", взгляду на человека как на работника - это объект, способный к творчеству и собственным решениям. А по современному и все более внедряемому в практику взгляду - это организм, который сам не способен принять правильное решение и поэтому обязанный всегда действовать строго по инструкции.
Даже если вы и не поняли разницы, то должны догадаться, что способы управления персоналом в данных случаях должны быть разными.
- Естественно: человеком управляют по-другому, нежели автомобилем.
- Рассматривают людей как организмы, т. е. как компактный и достаточно мощный командно-исполнительный механизм в схеме технологического процесса, не от глупости, хотя и не от большого ума. А потому, что такой взгляд в настоящее время дает неплохой эффект. Мой знакомый практик защищал этот взгляд конкретным примером, против которого трудно возразить. Его корпорация закупила на Западе суперсовременный автоматизированный завод по сварке металлоконструкций и вначале набрала на него сварщиков, учившихся и работавших еще в СССР. Но эти работники оказались слишком умными, слишком знающими, слишком квалифицированными для такого завода - и дело не пошло. Тогда администрация уволила всех этих старых опытных сварщиков и набрала молодых людей без какого-либо понятия о сварочном деле. Их заставили выучить должностные инструкции и поставили к поточным линиям и станкам. Эти ребята знали одно - где на их рабочем месте расположены кнопки и рычаги и в какой последовательности и когда их нужно нажимать. И завод прекрасно заработал! Так что реальная прибыль реального завода, укомплектованного организмами, мешает мне с ходу отвергать взгляд на подчиненного как на организм. Тем не менее я рассматриваю управление не организмами, а людьми со всеми их недостатками и достоинствами. Исхожу из того, что если читатель научится управлять людьми, то и организмами он сумеет управлять без проблем.
Исходя примерно из тех же соображений, я предполагаю, что читатель получил в управление не цветущую организацию, а полностью разложившуюся. А о деле, которое эта организация делает, он либо ничего не знает, либо имеет самые смутные представления. Либо он возглавил совершенно новую организацию, в которой отдел кадров нахватал с улицы штат, частью состоящий из гастарбайтеров, а частью - из молодых специалистов, которых в институте не научили ничему полезному. Да и того, чему их в институте учили, они не знают. То есть я смотрю на читателя, как на кризисного менеджера.
- Ну и каким же руководителю лично нужно быть, чтобы достичь успеха?
- Говорить нужно о многом, я лишь обозначу проблемы.
Начну, к примеру, с того, что вам будет разумнее не думать о вашей дальнейшей карьере и считать свою должность последней в жизни. Это разумно по многим причинам, причем вопросы нравственности здесь занимают не более 10 процентов, а остальные 90 процентов - это управленческий здравый смысл. К примеру, так легче стать "своим" для своих подчиненных, легче завоевать их доверие и уважение. Тогда все ваши действия приобретут перспективный характер - ведь вас будет заботить, чтобы руководимое вами дело и организация успешно существовали до вашей пенсии. Казалось бы, обидно "не носить в ранце маршальский жезл", но вы увидите, что такая позиция окупается. Мысленный отказ от карьеристских устремлений спустя некоторое время скажется на вашем деле, поскольку дело не терпит, когда его исполнители живут одним днем. Творческие решения (а чтобы получать удовольствие от дела, вам надо будет творить), как правило, требуют длительного времени для своей реализации. Если вы живете одним днем, то вы просто не будете о таких решениях думать и их внедрять. А если вы устроились в этой должности как бы на всю жизнь, то вам станет доступно любое творческое решение - до пенсии вы все успеете сделать.
Условный пример. Вас назначили руководить организацией землекопов, вы разобрались с делом и установили, что резко увеличите эффективность организации, если приобретете землеройные машины. Но это мероприятие потребует времени, и если вы мысленно готовы на этой своей должности работать всю жизнь, то вас это не смутит - вы будете действовать. А вот если вы собрались завтра занять какую-то иную должность, то зачем вам эта возня с машинами? Короче, в любой должности устраивайтесь на всю жизнь потому, что так правильнее.
- А как же карьера?
- Давайте о ней. Что это такое? Вот вы руководите Делом с объемом 10 миллионов рублей, а карьера - это когда вас поставят руководить Делом объемом в 1 миллиард рублей. Но ведь у вас времени на этой своей должности - до пенсии. Кто же вам мешает свое Дело в 10 миллионов развернуть в Дело в 1 миллиард и так сделать карьеру - не вверх, а вширь?
Именно поэтому не тратьте силы и нервы на заботы о карьере, а заботьтесь о том, как блестяще исполнять порученное вам Дело. И поверьте, вас заметят и поднимут, если у вашего начальства есть хоть ложка ума в голове. А если у него ума нет, то вас заметит начальство из других фирм: была бы шея - ярмо найдется!
Мало того, только когда вы расположитесь на этом месте на всю жизнь, вы сумеете и почувствовать себя, и быть тем, кем надо быть хорошему руководителю, - отцом своим подчиненным. Опять же, в данном совете нравственности на 10 процентов, а остальное - это управленческий здравый смысл. Чувство отца автоматически даст вам то, что необходимо в работе с подчиненными: и справедливость ваших решений, и необходимую жесткость, и обдуманность поступков в отношении подчиненных. И они, и вы будете чувствовать, что нужны друг другу и что можете друг на друга положиться.
- Думаю, что сегодня, когда все стремятся за деньгами, ваши советы никто не воспримет.
- А взвесьте еще раз - так ли уж вам необходимо быть сукиным сыном, так ли уж велико счастье алчного подонка? Может, все же лучше быть тем, кто вызывает у людей искреннее уважение? Может, все же руководствоваться не тем, что говорят, а тем, что думают о вас знающие вас люди?
Все вышеперечисленное относится лично к вам - к руководителю, и зависит только от вас. Хорошее управление - это, знаете ли, комплекс мер. Его, как я считаю, бесполезно внедрять только частью - эффект от этого маловероятен. Или вы беритесь за дело по-настоящему, или только имитируйте полезную деятельность, а серединка на половинку не получится.
- Ну, это-то понятно. - Одновременно вам надо будет научиться делать дело, а для этого научиться разбираться с ним - т. е. научиться точно оценивать меняющуюся обстановку и принимать по делу эффективные решения. Мало того, вам, еще самому не знающему, как делать новое для вас дело, надо будет научить его делать и ваших подчиненных. Это ли не проблема?
- И как с ней быть?
- Лучше всего учиться и учить подчиненных в процессе исполнения как своего дела, так и дел подчиненных. А для этого вам нужно как можно больше дел делать вместе с ними, поскольку тому, как делать дело, эффективнее всего учиться у своих починенных, делающих конкретное дело. То есть, если ваш подчиненный не знает, как сделать то дело, что вы ему поручили, вместе с ним разбирайтесь и выясняйте, что ему делать, вместе ищите решение. Не крутите носом - типа "это не царское дело". Именно так вы и научитесь работать.
А встающие перед вашей организацией проблемы потребуют от вас учиться работать и с самых тяжелых дел, и с дел, которые делают самые слабые ваши подчиненные, поскольку жизнь потребует от вас быть там, откуда успех может прийти в первую очередь. Ну а дела, на которых уже есть сильные исполнители, вы оставите на потом.
- Значит, учиться нужно только у своих подчиненных? - Видите ли, я написал книги не для дураков, и не вижу необходимости объяснять пользу молока. Дело заставит вас учиться у всех - у начальников, у консультантов, по книгам и журналам, у самого черта. Но когда вы учитесь непосредственно у того самого дела, что вас кормит, то любая иная учеба будет не просто учеба. Вы из всего мусора, который будет на вас валиться в ходе этой учебы в виде "крайне необходимой вам информации", будете выбирать только то, что нужно для вашего дела. А разобрать этот информационный мусор и вычленить из него все полезное для вас вам помогут ваши подчиненные и само ваше дело.
- То есть подчиненные и дело являются как бы фильтрами, отсеивающими ненужную информацию? - Точно. А как только вы увидите, что мало-мальски освоили дело - расширяйте его, начинайте думать о том, как ухватить звезду с неба. Работайте, а отдыхать будете на пенсии. И вообще, нет лучше отдыха, чем то чувство удовлетворения, которое возникает от мысли: "А все-таки я это сделал!" Не бывает безвыходных положений, есть безысходные люди. Нет нужды тужиться, чтобы быть оптимистом, надо умом понимать, что терпение и труд все перетрут.