- Он приглашал меня на работу, а я, достаточно молодой еще человек, должен был объяснять ему, почему это замечательное предложение мне не подходит. Во время третьего разговора я внес компромиссное предложение. Готов поработать на государственную компанию в течение года-полутора, но только не в Москве. У нас уже есть программа по Сибири, вот давайте я ее реализую. Он говорит: "Ты же участвовал в разработке общей программы. Если ты считаешь ее правильной и реализуемой, то пришла пора брать на себя ответственность". Да, я считаю ее правильной и реализуемой, но в Москве не хочу. Давайте в Сибири буду работать. Потом наступило двадцать какое-то июня. Было заседание совета директоров РАО. Мне позвонил Чубайс и сказал: "Через пять минут заседание совета. Я вношу новый состав правления, и я вношу твою кандидатуру. Мне нужно, чтобы ты вместе с новой командой взялся за реализацию вами же созданной программы. Времени думать у тебя нет, решение надо принимать прямо сейчас". И я его принял. Так я оказался в правлении.
- А что ответить Кудрявому, вместе с которым и мы недоумеваем: что успешный бизнесмен может делать в государственной компании со скромными на тот момент зарплатами? Нам, как и Кудрявому, приходит на ум аналогия с гаишником, который хорошо понимает, зачем он за копеечную зарплату глотает углекислый газ на перекрестках.
- Да про гаишников он, в принципе, прав. Это логично укладывается в рамки его представлений о том, что такое хорошо и что такое плохо. На мой взгляд, есть три возможных мотива перехода бизнесмена в государственную компанию. Первый - он хочет заработать денег, пользуясь положением. Второй, о котором не говорит Кудрявый, - он хочет сделать карьеру, потому что деньги он уже сделал. И третий - это профессионально интересно. Мой случай - третий.
Двадцатишестилетний бизнесмен из Новосибирска стал начальником департамента спецпроектов - членом правления. А менее чем через год Чубайс назначил его и.о. заместителя председателя правления. АБЧ понимал, что для решения задач, которые можно поручить Абызову, нужны высокие полномочия. При этом ни Чубайс, ни Абызов не имели ясного представления о том, какие именно это будут задачи. Какие-какие?.. Важные! Потом разберемся... Кроме того, благополучному предпринимателю, которого выманили из его бизнеса, надо было, помимо профессионального интереса, дать еще и максимально высокий статус. Независимо от того, нужен ли был этот статус для исполнения еще не сформулированных функций или для удовлетворения амбиций. А ответственность за спец-проекты позволяла браться за любые дела в РАО.
Поначалу Абызов взялся за инвестиционную политику, с которой все было более или менее понятно. По крайне мере - с первой очередью задач. Она состояла в том, чтобы запустить замороженные стройки. Тогда стояли Бурейская и Богучанская ГЭС, Северокавказский гидрокаскад. Содержание законсервированных строек обходилось так дорого, что единственной реальной альтернативой строительству было их уничтожение. То есть, чтобы прекратить тратить на них деньги, надо было взорвать построенные части плотины, куда-то вывезти и как-то утилизировать десятки тысяч тонн строительного мусора, а потом уже заняться чем-нибудь созидательным. Этот ход решено было пропустить - лучше все-таки достраивать. Но на каке шиши?
В РАО образца 1998 года шла перманентная битва между проектами, финансируемыми компанией, за эти самые шиши. Причем сражались не только за живые деньги, но и за подходящую для обмена или употребления натуру, полученную в обмен на отпущенные потребителям киловатты. А всем инвестпроектам РАО в этой битве противостояли другие центры затрат: Центральное диспетчерское управление, центральный аппарат энергохолдинга и многие другие. Вдобавок ко всему к концу 1998 года стала падать доля поступлений в живых деньгах. Она в первые месяцы работы новой команды снизилась с 15 процентов до 12. И даже с учетом кирпича и китайских трико, которыми расплачивались потребители, сбор платежей (деньги плюс бартер) не превышал 68 процентов. Остальное превращалось в тяжелые долги, про которые невозможно было сказать, когда и чем они будут покрыты.
Стало ясно, что за спецпроект надо поручить Абызову. Расчеты с потребителями. А называя вещи своими именами - выбивание долгов из всей страны и создание эффективной системы сбора платежей, которая прекратит воспроизводство нищеты, бартера и связанных с этим воровства и мутных схем.
На правлении был поставлен вопрос о создании в РАО и во всех дочерних и зависимых компаниях принципиально новой функции - обеспечение платежей и расчетов за электроэнергию и тепло. Для этого было предложено повысить статус Абызова до зампреда правления. Но категорически против выступил тогда еще замминистра энергетики Кудрявый. Вот тогда-то Чубайс своей властью и назначил его исполняющим обязанности зампреда. На это единоличных полномочий председателя было достаточно.
Неплатежи, как уже не раз подчеркивалось, не только головная боль, но и огромный высокодоходный бизнес для тех, кто встроился в эту систему безденежья и натуральных расчетов. А с учетом масштабов производства электроэнергии и тепла в стране-это был колоссальный бизнес, в котором компании и влиятельные люди самого энергохолдинга далеко не всегда выступали в качестве жертв ситуации.
Абызов с азартом и отвагой ринулся разрушать эту налаженную систему теневых интересов.
- Я был хорошо знаком с этой проблемой еще за пять лет до прихода в РАО, - объясняет Абызов решительность своих действий. - Я знал ее с обратной стороны и знал многие критические точки конструкции, от правильного давления на которые весь этот порочный круг мог быть разорван.
Для начала Абызов со своей уже командой занялся "геологоразведкой". Он стал скрупулезно разбираться, не пустая ли порода вокруг, есть ли деньги в принципе и если есть, то где они концентрируются. Действующая на тот момент конструкция выглядела следующим образом. Каждый месяц генеральный директор АО-энерго по всем потребителям выпускал нормативный акт или соглашение, по которому устанавливал объем расчетов денежными средствами и схему расчетов на оставшуюся часть бартерными операциями. Кроме того, он также утверждал и согласовывал список тех бартерных товаров и услуг, которые компания готова была принять в качестве оплаты.
Все эти соглашения составлялись на основании задания, которое спускалось из РАО. Директор получал задание: в этом месяце надо собрать 20 процентов живых денег и 80 процентов такого-то набора валенок, носков, сапог, фуфаек, кирпича, цемента и т.д. и т.п. После этого, объясняет Абызов, директор, получив этот нормативный документ из РАО, ровным слоем распределял его по всем своим потребителям. Он всем говорил: "Заплатите мне 20 процентов деньгами, остальное - бартером". Но дело в том, что денег в обороте у каждого из потребителей различное количество. И это Абызов прекрасно знал. По состоянию на девяносто девятый год нефтяная или металлургическая компания имела за счет экспорта в балансе своих расчетов 60 процентов живых денег, а швейная фабрика - не больше пяти. В итоге те, кто мог бы платить больше чем 20 процентов, были от этого фактически освобождены, а те, кто должны были платить 20 процентов и не имели денег, не платили по объективным причинам. В результате, раздав всем одинаковую разнарядку на 20 процентов, по факту директор собирал 10.
- И тогда мы разбили всех потребителей по группам - по отраслям и по уровню ликвидности, - говорит Абызов. - Получилось пять групп. Мы индивидуализировали свой подход с точки зрения нагрузки на потребителя по задачам и по уровню оплаты в соответствии с их реальной платежеспособностью.
- И что, деньги пошли?
- Не так быстро. Пока мы только создали модель. Затем нужно было понять, есть ли в наших компаниях - а это более сотни по всей России - персонал, который мог бы поставить эту работу на профессиональный уровень. Напомню, что подразделений, занимающихся реализацией электроэнергии, не существовало. Значит, надо было создать такие подразделения, чтобы они были единообразными и управляемыми из центра. И наконец, с учетом нашего понимания уровня разного рода интересов вокруг платежей за электроэнергию и понимания масштабов соответствующего бизнеса, нам необходимо было решить задачу психологическую. Как сделать, чтобы люди не боялись выполнять эти задачи? Как сделать так, чтобы они были замотивированы на выполнение этих задач?
- Не боялись сложной технологии процесса или не боялись физически?
- Не боялись никак. Они должны были перевернуть мотивационную модель. Вместо: "Что мне будет, если я это сделаю?" - "Что мне будет, если я этого не сделаю?"
Абызов предложил Чубайсу программу действий. В упрощенном виде она состояла из трех основных шагов. Первое - создание профессиональных сбытовых подразделений во всех энергокомпаниях. Второе - исключительно высокий уровень полномочий и статус руководителей этих подразделений. Они по факту должны стать вторыми людьми в компании. И третье - исключительно высокий уровень полномочий соответствующего подразделения в центральном аппарате РАО, чтобы максимально сократить процедуру согласования текущих решений в сложной бюрократической машине холдинга.
Здесь уместным будет одно важное отступление. Сами по себе сбытовые подразделения, возникшие в ходе этого "спецпроекта" почти как Афродита из пены, только не морской, а хозяйственной, сформированные и развившиеся без сколько-нибудь серьезных материальных затрат, были с годами выделены в самостоятельные компании. И эти компании затем, в ходе реструктуризации РАО, были проданы частным инвесторам на общую сумму более 26 миллиардов рублей. "Живая копейка" в инвестпрограмму РАО. Но вернемся к раннему Абызову.
Когда предложения были одобрены, Абызов понял, что его программу можно достаточно быстро реализовать. Гораздо быстрее, чем это казалось на первом этапе. Но только при одном ключевом условии.
"Пока мы еще не запустили этот процесс, - сказал Абызов Чубайсу, -я хотел бы твердо договориться: не будет ни одного случая, когда вы мне скажете, что надо включить заднюю скорость. Иначе эта система работать не будет".
- И мы договорились.
- Что, вот так легко и сразу договорились? Чубайс ведь человек вполне реальный.
- Нелегко, но сразу. Я пообещал ему, что при выполнении этого условия будет результат.
После этого Абызов лично, после глубоких собеседований подобрал всех руководителей сбытовых подразделений на местах. Потом собрал всех в актовом зале и обратился со следующими словами: "Я вам гарантирую чрезвычайно интересную работу, которую сегодня по значимости в энергетике не с чем сравнить. Вы сами будете принимать решения и сами будете за них отвечать. Вы также должны понимать, что, да, у вас есть непосредственный руководитель - директор региональной энергокомпании. Но ответственность каждый из вас несет персонально передо мной. Если вы справитесь с поставленными задачами, у вас появится реальная возможность подняться на ступень выше по карьерной лестнице. Знайте, что я буду вместе с вами обеспечивать вашу личную безопасность. И наконец, бояться вам надо не генерального директора, который живет в понятной системе баланса интересов компании, областной администрации и т.д. Бояться вам надо не потребителя, с которым вам будет очень тяжело. Бояться вам надо меня".
- А почему вас-то?
Абызов на секунду задумался и ответил:
- Не знаю. Я вот взял и так сказал.
- И они это восприняли?
-Да.
Уже через два месяца появились первые плоды. И какие! Уровень платежей живыми деньгами вырос с 12 процентов до 25-28. Колеса, как сказал Абызов, начали потихонечку проворачиваться.
- В условиях изначального бардака и неразберихи первый шаг, - комментирует Абызов, - если он продуман и осмыслен, всегда дает быстрый результат. Потом бывает сложнее. Нам же важно было, чтобы люди, которые этими вопросами занимаются, поняли, что задача не безнадежная, что задача имеет решение. И это понимание было самой сильной мотивацией, самым лучшим поощрением.
Следующим шагом команды Абызова было создание "группы 500". Ее назвали "Выделенная группа потребителей". Это пятьсот самых тяжелых и влиятельных потребителей с большими неформальными административными и прочими ресурсами. Это была группа повышенной ликвидности, но одновременно и повышенного сопротивления и риска. Однако у них-то как раз и были живые деньги. Стало понятно, что если заставить платить этих, то остальные сами понесут свои деньги. Большие тогда сами встанут на сторону энергетиков: если нас заставляют, то почему этим, другим такая лафа? Вот для них, для этих крупнейших пяти сотен, задание по платежам деньгами было за один месяц увеличено в два с половиной раза. Это был настоящий шок.
- Сначала они восприняли это как шутку. Вроде как нас на испуг взять хотят. Я сообщил Чубайсу, какое решение принято. Поставил его перед фактом. И сказал, что будем отключать тех, кто не платит, даже не задумываясь. А когда они поняли, что это не шутка, началось серьезное давление на наши региональные компании. И здесь важно было создать громоотвод для людей, которые работают на местах. Поэтому принятие решений по "Выделенной группе" я замкнул на себя, на центральный аппарат. И когда возникали проблемы на местах, наши люди спокойно переводили стрелки: ребята, это не по адресу, решайте в Москве. И вся эта масса людей, решающих вопросы в Москве, в какой-то момент оказалась в РАО, и жизнь всех моих подразделений на полтора-два месяца превратилась в ад. Но бывало и забавно.
- Например, что?
- Периодически ко мне приходили подчиненные, исполнители по этим клиентам, и говорили: люди не уходят, аргументы на них не действуют, неотвратимость последствий за неплатежи не воспринимают. Предлагают очень большие деньги за принятие иных решений. В какой-то момент я говорю: "Есть иное решение. Отправляйте всех в кассу на втором этаже, где у нас зарплату выдают, пусть они и приходуют там свои аргументы". В первый момент даже мои подчиненные не сразу понимали, о чем речь. Всем было, честно говоря, не до шуток.
В какой-то момент активно включились губернаторы, на чьих территориях располагались предприятия "Выделенной группы". Промышленники -люди смекалистые. Практически все они зашли каждый к своему губернатору со следующими соображениями. Вот, мол, у нашей компании денежных средств, условно говоря, сто рублей. Сколько у компании реальных денег, никто снаружи знать не мог. Важно, что они говорили: вот все сто рублей требует Абызов за электроэнергию. Если мы ему все отдадим, не заплатим тебе налоги в местный и региональный бюджеты. Хочешь получить то, что мы обещали заплатить, езжай и решай на своем уровне наш вопрос в Москве. Таким образом РАО вступило в конкуренцию за живые деньги с губернаторами и региональными бюджетами.
- Мы довольно быстро удвоили сбор деньгами, - говорит Абызов. - Потому что реально начали отключать. Но оставалась еще и бартерная часть, и нам важно было, чтобы она не провисала, не попадала в разряд безнадежных долгов нам. Ведь у компаний какая была следующая линия защиты? Хорошо, вы берете у нас живые деньги, но тогда определитесь, деньги или высоколиквидный товар. Тогда не требуйте с нас нефть, а возьмите чем-нибудь попроще. Мы выделяли три группы бартерных товаров по уровню ликвидности. Первая - почти то же, что и деньги. Вторая - взаимозачеты по налоговым обязательствам перед местными бюджетами. Третья - взаимозачеты по услугам водоканалов, что еще как-то можно принять. Но были в третьей группе никому не нужные потребительские товары, трико какие-нибудь, пуховики ужасного качества, которые потом оседали на складах и годами гнили. И в любом случае бартер требовал специальной реальной оценки, а значит, экспертов, аппарат. Поэтому мы сконцентрировались прежде всего на деньгах. А потом сказали: готовы брать и вторую группу ликвидности. Но после преодоления первого барьера, первого уровня сопротивления - от двадцати пяти процентов до пятидесяти пяти живыми деньгами - мы сразу поставили себе следующую планку в семьдесят пять процентов. И в конце концов вышли на девяносто. Здесь важно было, чтобы все на рынке понимали: исключений нет.
Конечно, были люди, среди владельцев компаний прежде всего, которые говорили: "Черт с тобой, Абызов! Мы с Чубайсом договоримся!" Абызов спокойно отвечал им, что они все равно вернутся к нему. Сначала мало кто в это верил. Но, пройдя пару раз "круги Абызова" и вернувшись на исходную точку, они пытались решить вопрос уже с Абызовым и не могли.
- Чубайс сдержал свое слово и ни разу не попросил вас включить заднюю скорость?
- Да. - Абызов смотрит в сторону и добавляет: - Был один-единственный случай. Это был уже двухтысячный или даже две тысячи первый год. Он вызвал меня и попросил по одному из потребителей снизить давление. Не прекратить, не развернуться, а именно снизить. Чуть-чуть. У нас был жаркий двухчасовой разговор, и мы не договорились. На втором часу он мне сказал: "Я за два года к тебе обратился один раз. Не команду дал, а обратился, являясь твоим прямым начальником". Я очень хорошо помню этот разговор. Чубайс говорил правду, на это мне возразить было нечего, и я сказал только, что, если будет следующий раз, я уйду из компании.
Абызов проработал в РАО еще несколько лет и вернулся в бизнес в 2005 году. С января 2001 года в РАО расчеты в неденежной форме были официально запрещены.
- Были какие-то по-настоящему серьезные разборки с должниками?
- Возникала необходимость с этим разбираться, - уклончиво отвечает Абызов.
- А каким был уровень давления или угроз?
- Этот уровень сильно зависит от того, как ты все это воспринимаешь. Если боишься, то воспринимаешь, если не боишься, то нет. Но дискомфорт я испытывал довольно часто.
- Было ощущение опасности?
- Я испытывал напряжение, и довольно часто. Да, были мы молодыми и дерзкими. Это же был супервызов для нас, и в тот момент это пересиливало все остальное.
- Напряженно было, как мы слышали, не только в отношениях с большими и сильными. Проходила информация, что в деревнях, где нравы простые, нередко доходило до поножовщины, когда приходил монтер и отрезал незаконно присоединенный провод.
- Это было настолько серьезной проблемой, что всерьез обсуждалась инициатива выйти с предложением в МВД и правительство, чтобы в особо жарких местах либо получить силовое сопровождение, либо наделить наших инспекторов оружием.
Существует достаточно распространенная точка зрения, суть которой в том, что некоторые менеджеры РАО, включая Чубайса, преувеличивают роль самой компании в решении проблемы неплатежей. Просто к двухтысячному году в экономике появились деньги и люди стали платить. Причем этой позиции придерживаются такие разные наблюдатели, как Кудрявый, Илларионов, Волошин, который, напомним, почти все эти годы возглавляет совет директоров РАО.
- Я с этим абсолютно согласен, - неожиданно говорит Абызов.
- Чем же вы тогда занимались в девяносто восьмом, в девяносто девятом и зачем было огород городить?