Берни было важно рассказать мне о своем прошлом. Когда бутылка виски была почти пуста, он поведал мне о своей самой первой коммерческой авантюре. Однажды, еще в школьные годы, он решил продавать часы. Поехал на поезде из Бруклина, где он жил, на Манхэттен, и нашел ювелира, продававшего часы с большой скидкой. Он нашел другой магазин, торговавший красивыми футлярами ("футляр обошелся мне дороже часов"), а затем отправился к человеку по имени Марк Печатник ("так мы его звали"), жившему в его районе, и заказал несколько сертификатов на пергаментной бумаге.
- Я заказал визитные карточки, где назвал себя Вице-президентом по работе в неблагополучных районах, - сказал Берни. - Я объяснял им, что уполномочен выдавать кредит. Видишь ли, в то время никто не давал кредиты, особенно в тех районах, куда я отправился с этими часами. Я говорил, что им всего лишь нужно сделать первый платеж. Остальные три выплаты они могли послать мне по почте.
- Часы стоили 180 долларов, а каждый платеж составлял 45 долларов. При этом за все вместе: часы, футляр и сертификат, я заплатил меньше 20 долларов.
Берни сделал глоток из своего стакана и посмотрел на меня, чтобы убедиться, что я его слушаю.
- Понимаешь, все, кто покупал у меня часы, собирались кинуть меня на три выплаты. А я, на самом деле, получал прибыль уже с первого платежа.
Эта история звучала так, словно ее рассказывали уже миллион раз, и предполагалось, что она произведет на меня определенное впечатление. Он играл роль наставника, предприимчивого тертого парня, который способен показать книжному умнику, выпускнику бизнес-школы, как делаются дела в реальном мире.
В то же время он хотел преподнести мне урок бизнес-стратегии, рассказать о том, как использовать чужую алчность себе на пользу. История действительно произвела на меня впечатление, и я часто вспоминал ее, пока мы работали с Берни над проектом по производству мыла и шампуня.
Глава 5
"ТЕПЕРЬ - ДА"
Компания King Chemical по настоянию Берни приобрела станок для наклейки этикеток и установила его в цехе, где раньше рабочие наклеивали этикетки вручную. Станок был очень современным: на его блестящем металлическом корпусе было множество ручек и циферблатов и даже сенсорный компьютерный экран. Хотя он и производил впечатление точного аппарата, его приходилось постоянно подстраивать. Как правило, пока оператор успевал заметить неполадки, автомат уже выпускал значительную партию бракованных флаконов с кривыми, мятыми или перекошенными этикетками.
Поскольку в остальном флакон был вполне пригодным, бракованную этикетку нужно было удалить и наклеить новую. Этикетки удаляли вручную с помощью растворителя и ветоши, что требовало времени. Из-за этого нового блестящего чуда техники пришлось организовать целую бригаду, которая занималась исключительно бракованными этикетками. Сестра часто жаловалась, что этот новый станок приносит одни убытки.
Из-за трудностей в общении поначалу часто возникали проблемы. Одна из первых накладок была связана с новыми этикетками. Компания Johnson Carter выпускала слабо ароматизированное жидкое мыло, которое называлось "Розовая свежесть" ("Pinky Fresh"). Готовое изображение для этикетки прислали по электронной почте из Нью-Йорка. По какой-то причине художественный отдел фабрики решил воссоздать изображение заново, и в результате первую партию этикеток напечатали с названием "Разовая свежесть".
В течение первых нескольких месяцев, пока мы налаживали производство, я ездил на фабрику каждый день. Когда я говорил с мастерами на фабрике по-китайски, мы постоянно использовали слова "крем для душа" или "пена для ванны". Через некоторое время, однако, я узнал, что простые рабочие этих слов не знали.
- Куда делась пена для ванны? - спросил я у рабочего однажды утром.
В ответ он лишь посмотрел на меня, как будто не понимал, о чем идет речь. Только когда я повторил вопрос, рабочий признался, что не знает, что такое "пена для ванны". В надежде разбудить в нем знакомые ассоциации, я сказал, что она пахла как жевательная резинка.
Он засмеялся:
- Мы не делаем жевательную резинку. Мы выпускаем товары повседневной химии.
Я рассказал Сестре о нашем разговоре, и она посоветовала использовать код товара для идентификации изделия. Каждый товар компании Johnson Carter имел свой пятизначный код. Эти номера были напечатаны на производственных спецификациях и на коробках с готовыми изделиями.
- Где лежит 23515? - спросил я рабочего на складе.
Не моргнув глазом, он показал мне на штабель коробок. Я попробовал еще раз.
- А 23528?
Он показал на другой штабель, также без промедления.
Он точно знал, где находится каждый вид товара, но, как и остальные рабочие, не имел ни малейшего представления о том, что они производят.
Было бесполезно спрашивать рабочих, как продвигается производство шампуня, или кондиционера, или геля для душа. Они не думали о своей продукции в подобных терминах.
Они не знали этих слов просто потому, что никогда в своей повседневной жизни не сталкивались с подобными товарами.
Большинство рабочих имели только начальное школьное образование, многие приехали за сотни и тысячи километров из деревень, где вся их семья зарабатывала в несколько раз меньше, чем они получали за работу на фабрике. До того как они попали на фабрику, они не знали что такое "гель для волос". Большинство никогда раньше не пользовались шампунем.
Часть трудностей у импортеров возникала именно из-за разницы в жизненном опыте. Она была очевидна, например, в ресторанах, где большинство официантов тоже недавно приехали из деревни. Им было трудно освоить эту новую профессию, трудно понять саму идею обслуживания посетителя в ресторане и поведение, с этим связанное, потому что их самих никогда никто не обслуживал.
Работники King Chemical не знали, что такое жидкое мыло. Разновидность, которую мы выпускали, была дешевым вариантом, который можно было найти в долларовых магазинах на всей территории Соединенных Штатов. Несмотря на низкую цену, покупатели все же ожидали, что флакон будет функционировать, как положено. Китайские рабочие, считавшие его почти предметом роскоши, не видели большой проблемы в том, что дозатор подачи мыла неисправен. Если клапан переставал функционировать, они думали: "Ну и что? Можно отвернуть крышку и налить мыло через край".
Легко было забыть, что Китай - это по-прежнему развивающаяся страна, но даже в таких крупных городах, как Гуанчжоу, это давало о себе знать. Здесь в офисные центры приходили посетители, которые не умели пользоваться лифтами. Когда им нужно было ехать наверх, они нажимали кнопку вызова "Вниз", чтобы лифт спустилсяк ним, если видели, что лифт находился выше. Некоторые просто нажимали обекнопки вызова (и "Вверх", и "Вниз"), поскольку так они удваивали вероятность того, что лифт остановится на их этаже.
По утрам я выходил из гостиницы в Шаньтоу, ловил такси и ехал на фабрику. Поскольку возле фабрики такси не было, обратно я ехал на фабричной машине.
- Вы это видели?
Шофер показал мне двух женщин средних лет, пытавшихся перейти дорогу. Он погрозил им пальцем и добавил в шутку, что им не хватает ума дойти до перехода.
- Тамэнь дэ сучжи тай ди ла. Они оченьплохо образованы, - сказал водитель, сделав сильное ударение на слове "очень". Он словно хотел подчеркнуть, что некоторый уровень необразованности предполагался, но люди в этих краях были до того необразованны, что терпения на них не хватало.
Он рассказал мне, что работал шофером в армии и очень гордился своим умением водить машину. Он с гордостью говорил о том, что большинство других водителей были просто гражданскими, и у них не было специальной подготовки. А те, кто водил совсем уж плохо, по его мнению, были просто отбросами общества.
Фабричный шофер был худым, дружелюбным парнем. Он знал, что мне нравились его короткие комментарии о жизни в Шаньтоу. Однажды вечером он строго погрозил пальцем мальчику, переходившему дорогу в неположенном месте. Машин было много, и мальчик выскочил на дорогу прямо перед грузовиком, перепуганный водитель которого ударил по тормозам. Машины проносились всего в нескольких сантиметрах от мальчика, пока он стоял на линии, разделявшей два потока, двигавшиеся в противоположные стороны.
- Чжунгожень бупасы, - сказал мой водитель.
Эти ужасные слова я уже слышал много раз от водителей такси в Южном Китае. Они говорили: "Китайцы не боятся смерти", и качали головой или усмехались. Мне всегда казалось, что дело не столько в страхе, сколько отсутствии согласования действий.
Как-то утром, стоя у небольшого киоска с прохладительными напитками рядом с одной из фабрик, я наблюдал за велосипедистом, ехавшим на фабрику. С другой стороны появился еще один велосипедист, ехавший по той же дороге в другую сторону. Поскольку вокруг не было ни души, они оба уверенно ехали посреди пустой дороги.
Велосипедист, направлявшийся на фабрику, ехал чуть левее середины дороги, и потому решил, что ему лучше принять вправо.
Он начал смещаться, но затем передумал. Я наблюдал за тем, как два велосипедиста виляли в нерешительности, приближаясь друг к другу и пытаясь угадать, куда поедет другой. Уже почти поравнявшись, они так и не решили, кто где поедет. Все происходило словно в замедленной съемке: раздался звон, и на пустой дороге, без всяких препятствий произошло, казалось бы, совершенно невозможное столкновение. Это безусловно было бы смешно, если бы не было так грустно.
На фабрике у нас возникали трудности сходного характера. Сотрудники никогда не согласовывали действия друг с другом, даже в тех случаях, когда проблему было легко выявить и устранить. Даже в самой простой ситуации никто ничего не предпринимал, пока не приходил начальник и не давал подробныхинструкций.
В отношении товаров, производимых для иностранцев, сотрудники предпочитали не строить предположений. Может быть, им казалось, что их знания недостаточны, чтобы правильно оценить ситуацию, или они боялись продемонстрировать недостаток образования. Не желая выглядеть глупо, они постоянно создавали ситуации, в которых выглядели совершенно комично.
В Южном Китае часто можно было услышать анекдоты о перипетиях импортеров. Один популярный анекдот описывал историю турецкого импортера, заказавшего партию обуви у китайского производителя.
Когда партия прибыла в Турцию, оказалось, что в подошве каждого левого ботинка торчит гвоздь, выступающий на пару сантиметров.
Заказчик послал на фабрику пару ботинок в качестве образца, и сказал, что хочет, чтобы они сделали ему "точно такие же". Единственная загвоздка была в том, что в подошву левого ботинка был вбит гвоздь, на котором он висел на витрине.
Сотрудники фабрики постеснялись спросить заказчика про гвоздь, решив: "Видимо, у них в Турции так принято, чтобы из левой подошвы торчал гвоздь", - и так и поставили всю партию.
* * *
В течение первых месяцев я в основном пытался добиться от руководства фабрики обеспечения чистоты на производстве. Еще до того, как началось наше сотрудничество, компания Johnson Carter получила от предыдущего поставщика большую партию продукции, зараженную бактериями. Убытки исчислялись сотнями тысяч долларов.
Мы встретились с Сестрой, чтобы обсудить гигиену. Меня, в частности, беспокоило качество воды. Для изготовления нашего мыла и шампуня использовали водопроводную воду, а проблемы с качеством воды в Китае были хорошо известны. Фабрика находилась всего в нескольких километрах от водоемов, вода в которых была черной от нефтепродуктов и других примесей. Сестра заверила меня, что тут проблем не будет, поскольку их собственная водоочистная система полностью очищает поступающую воду.
Я заметил, как один из рабочих несет шесть пустых флаконов, по три в каждой руке, надев по пустому флакону на палец, и вспомнил о микробиологии.
Пришлось объяснить Сестре, почему это может вызвать проблемы. Она ответила, что все поняла и поговорит с рабочими.
- Я скажу рабочим не засовывать при вас пальцы в бутылки, - сказала она.
- При мне? Вижу я, как они это делают, или нет, не имеет значения.
В любом случае, Сестра, хотя и понимала кое-что про микроорганизмы, мою критику по поводу пальцев во флаконах не воспринимала всерьез. На фабрике все флаконы стерилизовали, прежде чем они попадали на производственную линию. Хозяева фабрики даже установили ультрафиолетовые лампы в фасовочном и упаковочном цехах, чтобы уменьшить количество бактерий в этих помещениях.
Впрочем, как я вскоре понял, ультрафиолетовые лампы, как и белые халаты, были нужны лишь для того, чтобы производить впечатление заботы о чистоте. Руководство фабрики никогда не утруждало себя ношением белых халатов и шапочек, да и меня, после первого визита, тоже больше не просили их надевать.
Когда я передал мой разговор по поводу пальцев во флаконах Берни, тот был сильно обеспокоен.
- Надеюсь, они хотя бы моют руки, - сказал он.
Я ответил, что это маловероятно, поскольку в туалетах нет мыла.
- Они должны постоянно мыть руки, - сказал он резко, - особенно после туалета.
Услышав об этом, Сестра тоже разозлилась. Для того чтобы все рабочие все время мыли руки, понадобится много мыла.
- И где мы возьмем столько мыла? - спросила она.
- Не знаю, - ответил я. - Но мы ведь выпускаем мыло.
- Я так и думала. Вы хотите, что бы мыза него платили.
Я пообещал, что Johnson Carter заплатит за мыло, пошел на склад, открыл одну из коробок с жидким мылом и поставил по флакону возле каждой раковины на фабрике. Вся коробка стоила компании Johnson Carter меньше десяти долларов, но это не имело значения: через две недели после того, как я расставил флаконы, уровень мыла в них оставался прежним. Ими никто не пользовался.
Несколько недель прошло после наших первоначальных разговоров о чистоте, и я увидел, как один из управляющих плюет на пол в помещении фабрики. В Южном Китае это было обычным делом, меня потрясло только то, что он делал это несмотря на наши постоянные разговоры о чистоте на производстве.
Сестра разозлилась на меня не на шутку:
- Я не могу заставить сотрудников изменить свое поведение.
Она всегда энергично заступалась за своих подчиненных и заботилась о них больше, чем о делах фабрики.
Она заметила, что в любом случае плевки на полу на складе были не самым худшим. По крайней мере, он не плевал в фасовочном цехе, где чистота была гораздо важнее.
Она была права, но и в фасовочном цехе у нас были серьезные проблемы с гигиеной.
Крем для рук компании Johnson Carter был слишком густым, и вакуумные насосы не справлялись с его перекачкой. Приходилось транспортировать его по фабрике в большом пластиковом ковше. Рабочие, переливавшие крем из ковша в станок для заполнения флаконов, делали это очень неаккуратно.
Я видел, как один из них принялся за дело. Его туловище скрылось в глубокой емкости, а когда он снова появился на свет, все лицо его было покрыто кремом. Раз крем соприкасался с его лицом, значит, микробы с его лица могли попасть в крем. Я сделал несколько фотографий для Берни, но он лишь лаконично велел мне "решить этот вопрос".
Несмотря на то, что проблема казалась пустяковой, руководство фабрики наотрез отказалось что-либо предпринимать.
Гель для волос, который мы производили на фабрике, был зеленого цвета. Однажды я заметил, что у рабочего, наполнявшего флаконы гелем, было серьезное заболевание кожи. Я увидел, что под слоем зеленого, блестящего геля, которым были покрыты его руки, кожа начала отслаиваться. Были видны небольшие глубокие язвы, и без дерматолога было ясно, что кожа на руках воспалена.
- Похоже, с этим рабочим нужно что-то делать, - сказал я Сестре, стараясь говорить спокойно, несмотря на тревожные звонки, звучавшие в моей голове.
- Почему? - спросила она.
- Может быть, он болен.
- Но он ничего не сделал. Это просто аллергическая реакция.
Я попытался объяснить ей, что рабочий может повредить качеству товара.
Она перевернула мой аргумент с ног на голову:
- Как он может повредить товару, когда очевидно, что этот товарповредил ему?
Она твердо стояла на своем, добавив, что поскольку рабочий пострадал, следовало бы вознаградитьего за то, что остался на посту. Перевод на другую работу может быть воспринят как наказание или свидетельство того, что он "потерял лицо". Она повторила, что рабочий не совершил сознательного проступка. То есть, по ее мнению, было лучше, чтобы его воспаленные руки продолжали расфасовывать наш гель. Ни деловая сторона этого вопроса, ни интересы потребителей ее не интересовали. Такое решение было, по ее словам, "правильным".
Мои доводы о безопасности потребителей и рабочих тоже не могли ее убедить, потому я решил намекнуть на возможные последствия для дальнейшего сотрудничества. Я заметил, что выпускать изделия, за качество которых можно ручаться, - это экономически выгодная стратегия. Ведь если кто-нибудь узнает о том, в каких антисанитарных условиях работает фабрика, это вызовет настоящий скандал.
Ей не понравилось, как прозвучали мои слова. Вопросительно подняв бровь, она спросила:
- А как кто-нибудь может об этом узнать?
Она внимательно меня рассматривала, пытаясь понять, не было ли в моих словах скрытой угрозы. О воспалении на руках рабочего знали только рабочие на фабрике, руководство фабрики и я. Разумеется, сотрудники фабрики никогда никому ничего не скажут. За всю историю китайского производства не было случая, чтобы сотрудник написал донос подобного рода. Так что же я имел в виду?..
Меня раздражало, что руководство не желало заботиться о качестве производимой продукции. Оставался последний аргумент: пригрозить немедленным прекращением сотрудничества.
- Берни это не понравится, - сказал я.
Компания Johnson Carter вкладывала миллионы долларов в производство в Китае, поэтому слово главы компании имело вес. Сестра сказала, что она постарается что-нибудь предпринять в отношении рабочего с больными руками, но только если Берни лично скажет ей, что ситуация требует вмешательства.