* * *
Франклин Уинфилд Вулворт родился в 1852 году в семье фермеров из штата Нью-Йорк. Его родители Джон и Фанни выращивали картофель недалеко от северного городка Уотертаун. Работе на семейной ферме Франклин предпочел должность на складе при единственном уотертаунском магазине. Мальчик настолько не хотел быть фермером, что первые месяцы работал бесплатно.
В этом магазине Вулворт провел шесть лет. Наблюдая за организацией дела, он заметил, что распродажи уцененных товаров привлекают в магазин толпы покупателей. Прирожденный предприниматель, Вулворт моментально придумал способ усовершенствовать старую систему распродаж: зачем уценивать, если можно сразу продавать по 5 центов?
Первая попытка воплотить идею провалилась: открывшийся в начале 1879 года нью-йоркский магазин Вулворта прогорел за несколько недель. Франклин, однако, не унывал. Проанализировав первые ошибки, уже через два месяца, в апреле 1879 года, он открыл магазин в Ланкастере, штат Пенсильвания, который и стал первым из многих сотен магазинов Woolworth по всему миру. Секретом успеха стало чуть более гибкое ценообразование. В новом магазине наряду с пятицентовой продукцией были товары, стоившие 10 центов, что позволило значительно расширить ассортимент.
Следующий магазин открылся через два года, и Вулворт неожиданно оказался владельцем небольшой компании. В качестве партнеров по бизнесу он пригласил брата Чарльза, а также своего бывшего босса – владельца уотертаунского магазина, который в свое время одолжил Вулворту $300 на открытие первого магазина. Разумеется, каждый из партнеров был обязан инвестировать в компанию некоторые средства, которые пошли на дальнейшее расширение сети Woolworth.
Экспансия виделась Вулворту не как механическое расширение магазинной сети. Он отчетливо понимал, что для привлечения покупателей низких цен недостаточно, важно постоянно расширять ассортимент. Вулворт обошел все склады Бруклина, ища оптовиков, у которых можно покупать дешевые товары для своих магазинов. Но сам этот механизм представлялся ему несовершенным. Оптовики были лишним, ненужным звеном; заветной мечтой Вулворта была торговля напрямую – от производителя к покупателю, где единственным посредником оставался бы он, Вулворт. И вскоре целеустремленному предпринимателю удалось заключить соглашения с производителями большинства продаваемых в Woolworth товаров.
* * *
Начав с кредита в $300, за последующие 20 лет компания Вулворта превратилась в гигантскую розничную сеть: 631 магазин в США и Канаде с общим годовым оборотом свыше $60,5 млн. Еще через десять лет сеть Woolworth объединяла более тысячи магазинов, а ее основатель стал обладателем состояния в $65 млн. На склоне лет предприниматель поселился в Англии, и магазины Woolworth открылись в Ливерпуле и Лондоне.
Однако расширение не было самоцелью Woolworth. Франклин Вулворт с самого начала определил для своего детища особую роль. Его компания должна была стать уникальной, единственной в своем роде. Конкуренции Вулворт не боялся. В конце концов, соперниками были либо менее умелые подражатели, либо им же самим созданные компании. Например, крупной сетью пятицентовых магазинов S. H. Knox & Co. владел кузен Вулворта Сеймур Нокс.
Конкурирующие розничные сети легко поглощались компанией Woolworth. Когда в 1911 году Вулворт оформил свои активы под вывеской единой корпорации, в нее вошли шесть сетей. В это же время Вулворт заказал строительство громадного небоскреба на Бродвее. Вплоть до 1930 года Вулворт-билдинг, штаб-квартира компании Woolworth, оставался самым высоким зданием в мире. Строительство обошлось в $13,5 млн, причем всю сумму Вулворт внес наличными.
И при жизни Франклина Вулворта, и после его смерти в 1919 году менеджменту компании еще долгое время удавалось не только успешно расширять сеть, но и постоянно придумывать и внедрять новые решения. Среди изобретений Woolworth – магазинные кафетерии, прародители нынешних ресторанных двориков; в 1962 году компанией был открыт первый современный дискаунтер Woolco. Модель моментально скопировали владельцы крупных магазинов, так появились крупнейшие американские универсамы Target, Kmart и Walmart.
В начале 1960–х с именем Woolworth связана важная страница в истории борьбы за равноправие чернокожего населения США. Магазин Woolworth в Гринсборо, штат Северная Каролина, стал местом проведения многотысячной акции протеста против сегрегации, которая вскоре захлестнула 15 городов в девяти штатах и считается одним из первых крупных афро-американских выступлений.
История показала, что модель Вулворта была не просто одной из самых жизнеспособных и самых часто копируемых (магазины с фиксированными ценами начали появляться сразу же после того, как успех Woolworth стал очевиден, и до сих пор существуют во многих странах). За 130 лет своего существования Woolworth стала больше чем крупной сетью универсамов или примером успешного бизнеса. Амбиции Вулворта создали настолько глобальную торговую компанию, что она волей-неволей была обречена стать частью истории и культуры США и значительной части остального мира. В 1979 году, в год своего столетия, компания вошла в Книгу рекордов Гиннесса как самая крупная розничная сеть в мире. К этому моменту Woolworth владела магазинами в США, Канаде, Великобритании, Германии, на Кипре, в Австралии, Новой Зеландии и Южной Африке.
* * *
В 1970–х экспансия продолжилась. Правда, Woolworth скупала уже не только универмаги, но и специализированные магазины. К началу 1980–х компания разработала новую стратегию: развить несколько специализированных сетей и открывать их магазины в торговых центрах. Если где-то один из магазинов прогорит, его можно будет тут же заменить другим. Планировалось, что таких сетей будет десять.
Однако этим планам так и не суждено было сбыться. Единственным полноценным направлением стала сеть магазинов спортивной одежды и обуви, в ее основу легли купленные в 1974 и 1989 годах Foot Locker и Champs Sports, объединенные в компанию Woolworth Athletic. Пока руководство Woolworth развивало спортивное направление, основное дело пришло в упадок. Магазины самообслуживания с фиксированными ценами перестали приносить доходы – не в последнюю очередь потому, что удержать качество товаров на приемлемом уровне становилось все труднее. Да и конкуренты наконец стали наступать на пятки, преобразуя свои магазины в дискаунтеры: Kresge's окончательно превратился в K-mart, а Walton's – в Walmart. Между тем собственный дискаунтер Woolco разорился еще в 1983 году. О модернизации, таким образом, не могло быть и речи. И в 1993 году по новому плану реструктуризации 800 магазинов Woolworth в США были закрыты. А в 1994 году канадская сеть Woolworth была практически полностью куплена Walmart.
К 1997 году оставшиеся магазины Woolwotrh's окончательно потеряли доходность, и руководство компании приняло решение проститься со 120–летней историей дела Франклина Вулворта. Магазины закрылись, компания сменила название на Venator и сосредоточилась на продаже спортивной одежды, а Вулворт-билдинг распродали на офисы.
Тем не менее до самого последнего времени бренд Woolworth продолжал существовать: с 1982 года британское отделение компании работало автономно, сделавшись со временем одной из крупнейших розничных сетей Великобритании. Однако то, до чего не добралось американское руководство, разрушил кризис: 6 января 2009 года после безуспешной попытки сменить собственника были со скандалом закрыты все 807 британских магазинов.
Британский Woolworth оставил после себя 30 тыс. безработных и несколько сотен разъяренных акционеров. Зато британцы, как оказалось, больше ценят наследие легендарной компании, чем американцы. Уже через месяц после банкротства крупнейший британский интернет-магазин Shop Direct заявил, что выкупил имя у разорившейся компании. Сумма, в которую было оценено имя Woolworth, не называется, но новый владелец уверяет, что летом торговля под 130–летним американским брендом возобновится.
Кризис, рейдерство и пирамида
Северо-Западная лесопромышленная компания (СЗЛК)
В целом к ситуации, в которой оказалась СЗЛК, привели системные изменения, мировой финансовый кризис, недостаток ликвидности, недостаток спроса на продукцию…
Анастасия Копылова, аналитик ИТС Lesprom Network
Одна из самых заметных компаний лесопромышленного сектора – ОАО "Северо-Западная лесопромышленная компания" (СЗЛК) – оказалась перед реальной угрозой банкротства. СЗЛК обвиняет в этом рейдеров, а кредиторы считают, что компания строила финансовую пирамиду. Суд до сих пор не решил, чью сторону принять, а владельцы компании уже предложили в качестве обеспечения под кредиты свое личное имущество.
СЗЛК изначально строила свое развитие на кредитах. Впервые компания привлекла кредит от Северо-Западного банка Сбербанка РФ в 2000 году, в следующем начала работать с лизинговыми компаниями. В 2003 году компания стала VIP-партнером Сбербанка, после этого работники предприятия начали получать зарплату на карточки банка. "В 2004 году было подписано генеральное соглашение о сотрудничестве между СЗЛК и Северо-Западным банком Сбербанка РФ. Суть этого соглашения состояла в следующем: банк выделяет долгосрочную кредитную линию, которая заканчивается в 2010 году, в размере, эквивалентном $450 млн, на осуществление нашего проекта по реконструкции предприятий", – рассказывает заместитель генерального директора СЗЛК Юрий Мурашко. Из этих денег $400 млн должны были быть выделены на ОАО "Неманский ЦБК", а $50 млн – на ОАО "Каменногорская фабрика офсетных бумаг". "В 2004 году мы получили первые три транша – рублевый и два долларовых – общей суммой около 1 млрд руб. В 2005 году, когда подошел срок следующего транша, Сбербанк сказал, что не может больше действовать в рамках соглашения, и нам было предложено брать только краткосрочные кредиты, на один-два года, с дальнейшей перекредитовкой. Но перекредитовка – это уже были личные договоренности между топ-менеджерами Сбербанка и топ-менеджерами СЗЛК", – рассказывает господин Мурашко. ЗАО "Северо-Западная лесопромышленная компания" – вертикально интегрированная группа российских промышленных предприятий. С 1997 года головной офис СЗЛК находится в Санкт-Петербурге. В состав группы входят: управляющая компания (Санкт-Петербург), Неманский целлюлозно-бумажный комбинат (Калининградская область), Каменногорская фабрика офсетных бумаг (Ленинградская область); торговые дома и представительства в регионах России и странах СНГ.
Компания специализируется на производстве бумаги и бумажно-беловых изделий. Предприятия СЗЛК обеспечивают полный цикл изготовления целлюлозно-бумажной продукции.
СЗЛК занимает 18–е место в России по производству целлюлозы по варке, 8–е место по производству бумаг всех видов, 3–е место – по производству офсетных и офисных бумаг, 1–е место – по производству тетрадей. На мировом рынке обойных бумаг продукция компании занимает 5 %, на рынке жиропрочных бумаг – 6 %. Компания производит 150 тыс. т целлюлозы в год, производство бумаг и бумажно-беловых изделий составляет 170 тыс. т в год. СЗЛК является крупнейшим производителем школьных и общих тетрадей европейского качества на территории бывшего СССР. Все тетради СЗЛК с лета 2007 года производятся из бумаги, не содержащей хлора.
Свернуть проекты из-за изменения условий сотрудничества СЗЛК уже не смогла. "Мы в них глубоко зарылись как в прямом смысле, так и в переносном: вырыли котлован, начали закупать оборудование. Уже невозможно было возвратить вложенные средства", – говорит Юрий Мурашко. И компания пошла на эти условия, раскидав кредитную корзину уже по нескольким кредитным учреждениям (были привлечены средства ВТБ, Газпромбанка, Связь-банка и др.). С 2005 по 2007 год сотрудничество СЗЛК со Сбербанком строилось по наработанной схеме: СЗЛК брала краткосрочные кредиты на год или два, отдавала их и возобновляла кредитную линию. "А в апреле 2008 года мы, по сути, вместо перекредитовки получили требование вернуть все кредиты и проценты по ним в течение двух суток, – негодует господин Мурашко. – Формальным основанием для этого явилась просрочка процентов по кредиту на 24 часа. Технический дефолт и тот допускает задержку выплат в одном случае на 30 дней, в другом – на семь. И к тому же у нас не было никаких оснований этого ожидать, мы ожидали, что будет просто очередной кредитный комитет в Сбербанке".
В Сбербанке считают, что никакой внезапности в требовании погасить кредиты для СЗЛК не должно было быть. "С апреля 2008 года группа компаний СЗЛК прекратила исполнение своих обязательств по выплате процентных платежей и основного долга по кредитам, а владельцы бизнеса – супруги Битковы – перестали выходить на контакт с банком. К этому времени совокупная задолженность СЗЛК перед банком составила порядка 1 млрд руб., а общие долги по кредитам – более 4,5 млрд руб. Исходя из требований российского законодательства, а также из условий подписанных Битковыми кредитных договоров заемщикам были направлены требования о досрочном погашении всей суммы", – говорится в официальном заявлении банка.
* * *
На момент получения требований вернуть кредиты компания занималась проектом строительства четвертой бумагоделательной фабрики на Неманском ЦБК и не могла вернуть средства. Попытки договориться о мирном решении конфликта с обеих сторон положительного результата не принесли. СЗЛК приняла решение инициировать введение процедуры наблюдения. "После этого требования мы обратились в суд с иском о введении процедуры наблюдения в управляющей компании и на предприятиях, чтобы заморозить выплаты", – объясняет Юрий Мурашко.
Дальше ситуация развивалась по спирали. Было арестовано личное имущество владельцев СЗЛК, и начались списания оборотных средств со счетов компании. Лизинговая компания "Альянс-лизинг", которая, как полагают в СЗЛК, аффилирована со Сбербанком, в июне начала требовать остановки и демонтажа поставленной линии по переработке макулатуры, а сам Сбербанк списал со счета СЗЛК деньги. Нехватка оборотных средств из-за списаний вынудила СЗЛК приостановить работу шести бумагоделательных машин в Немане, завода по переработке макулатуры в Каменногорске.
"Одновременно с этим были списаны со счетов средства на заработную плату, что мы считали и продолжаем считать необоснованным, ведь заработная плата стоит даже перед налогами. И если даже мы обанкротились, то первое, что мы выплачиваем, – это жизнь и здоровье (производственные травмы), вторая очередь – зарплата, третья – налоги и только четвертая – кредитные средства", – рассказывает господин Мурашко.
Как следствие списания средств и частичной остановки производства, в начале сентября "СЗЛК-Финанс" – дочерняя структура СЗЛК – объявила сначала о техническом, а потом и о фактическом дефолте по облигациям на 1 млрд руб., которые компания также выпускала для финансирования реконструкции ЦБК.
Теперь решается вопрос о введении внешнего управления на трех предприятиях СЗЛК – Неманском ЦБК, Каменногорской фабрике офсетных бумаг и в управляющей компании СЗЛК. "2 сентября прошло первое собрание кредиторов Неманского ЦБК, на нем только представители Северо-Западного банка Сбербанка и "Альянс-лизинга" голосовали за конкурсное производство, то есть банкротство, а большинство кредиторов проголосовало за внешнее управление", – говорит Юрий Мурашко. Большинство кредиторов, проанализировавших отчетность предприятия, согласились с тем, что Неманский ЦБК в течение 24 месяцев может расплатиться с кредиторской задолженностью в размере 6,023 млрд руб. Временный управляющий обратился в суд с требованием о введении на Неманском ЦБК внешнего управления. Но пока суд еще не принял решения по этому вопросу: заседание было перенесено в соответствии с частичным удовлетворением ходатайства о необходимости назначения и проведения экспертизы для выявления признаков фиктивного банкротства Неманского ЦБК, заявленного кредиторами – Северо-Западным банком Сбербанка РФ и компанией "Альянс-лизинг". Таким образом, хотя кредиторы приняли решение, которое выгодно СЗЛК, его реализация отложилась, что может негативно повлиять на результаты деятельности предприятия.