Доверие: IBM
Без доверия как базовой ценности три другие ценности не смогут развиваться. Атмосфера доверия в организации – не просто страховка для сотрудников-новаторов; как показывают многочисленные исследования, это главный фактор мотивации сотрудников. Финансовое вознаграждение, которое ошибочно считается самым главным мотиватором сотрудников, – всего лишь шестой по важности фактор.
Большинство руководителей предприятий инстинктивно чувствуют важность создания доверительной обстановки, но мало кто способен внедрить ее в своих организациях. Ведь многие из тех качеств, которые делают топ-менеджеров эффективными в условиях динамичных перемен, не благоприятствуют созданию доверительной обстановки. Стереотип решительного лидера-мачо не предполагает таких качеств, как умение прислушиваться, признавать ошибки, оказывать доверие или брать вину на себя (вспомните статистику из второй главы: 37 % сотрудников чувствовали, что их начальники "сдали" их, чтобы выпутаться самим). Итак, одна из причин расхождения между словом и делом кроется в темпераменте.
Однако представляется, что более важная причина – это страх. Если мы позволим сотрудникам делиться идеями и знаниями, как мы можем полагаться на их ответственность? Как мы можем быть уверены, что они будут пользоваться социальными сетями только в интересах работы? Также руководители могут бояться и утечек информации. Как заметил Клэй Ширки (автор книги "И вот приходят все"), в работе с большими массивами данных есть и такая опасность – невозможность заранее сказать, как именно они будут использоваться: "Когда я обсуждал с крупнейшими организациями их работу с "большими данными", меня сводил с ума постоянно задаваемый ими один и тот же вопрос: "Почему мы должны открыть нашу информацию?" Ответ таков: откройте свою информацию и посмотрите, чего она стоит. Вы не сможете предсказать ее ценность, пока не попробуете".
Страх и доверие – прямые противоположности, и страх на работе действует быстрее, чем доверие. В течение последних десяти лет запугивание на работе приобретало все большие масштабы, и в 2010 году 35 % всех работающих американцев – а это более 50 миллионов человек – заявили, что подвергались запугиванию.
Право сотрудников ошибаться и выбирать, над чем, как и где они будут работать, у многих тим-лидеров способно вызвать приступ паники. Однако, как мы уже видели, лучше всего учишься, когда ошибаешься, а креативность сотрудников лучше всего проявляется тогда, когда им предоставлена автономность.
IBM славилась своими закрытыми операционными системами, в первую очередь OS/2. Благодаря этим системам компания заняла большую часть рынка компьютеров для делового и персонального использования. Однако по мере распространения открытого программного обеспечения перед IBM встала дилемма. Работать с сообществом разработчиков открытого программного обеспечения Linux и сделать общедоступным то, из чего компания раньше извлекала огромную прибыль, было очень рискованно, и успех этого предприятия полностью зависел от того, смогут ли их разработчики как-то по-новому использовать исходные коды.
Время показало, что, "открывшись" и поверив в своих разработчиков, IBM сделала блестящий с коммерческой точки зрения ход, но это лишь часть истории. За последние десять лет IBM действительно стала глобальной обучающей общиной. Она очень рано взяла на вооружение социальные медиа: у ее основного вики есть еще сотни вики с сотнями тысяч зарегистрированных пользователей; сотрудники компании ведут более трех тысяч блогов, имеется и свой BlueTube.
Просуществовав в одной системе ценностей на протяжении почти ста лет, в 2003 году IBM выработала новый набор ценностей благодаря краудсорсингу во время трехдневного "джем-сейшна ценностей" в глобальной корпоративной сети IBM. (Помните, что мы говорим о компании, отсутствие автономии в которой привело к тому, что сотрудники расшифровывали аббревиатуру ее названия IBM как "I’ve Been Moved" – "Меня переместили".) В результате были сформулированы три принципа, которые движут компанией сегодня: нацеленность на успех каждого клиента; новаторство, которое важно для компании и для всего мира; доверие (опять это слово) и ответственность во всех отношениях.
Принципы обучающей общины спасли IBM от умирания, казавшегося неминуемым. В 2012 году ее признали первой по лидерству и пятой из наиболее уважаемых компаний по оценке журнала Fortune и восемнадцатой в списке самых инновационных компаний мира по оценке журнала Fast Company.
Корпоративные культуры обучения не принесут успеха, пока страх не сменится доверием. Никто не может учиться, если ему страшно. Основополагающие "14 ключевых принципов менеджмента" У. Э. Деминга, впервые опубликованные 30 лет назад, напоминают нам о взаимосвязи между доверием и обучением: "Научитесь достигать качества без постоянного контроля за работниками… Создайте систему подготовки кадров на рабочих местах… Разрушьте барьеры между отделами… Учредите интенсивную программу обучения и самосовершенствования… Изгоните страх, чтобы все могли эффективно работать на благо компании".
Поразительно, как мал достигнутый прогресс, несмотря на миллион программ изменения компаний и обилие теорий управления. Как заметила Марша Коннер, "У. Эдвардс Деминг побуждал руководство изгнать страх и сломать барьеры между отделами, и все-таки тревога и глухие стены – две константы, присутствующие в большинстве предприятий".
Часто говорят, что в сегодняшней рабочей среде управление методом приказов и контроля отмирает (или должно отмирать). Урок, который можно извлечь из опыта IBM, таков: доверие требует мужества – мужества выпустить что-то из-под контроля и, прежде всего, мужества совершить прыжок через пропасть между словом и делом.
* * *
Все примеры, которыми я с вами поделился, служат доказательством того, что внедрение практики работы обучающих общин в компанию, живущую по принципам SOFT (обмен, открытость, свобода и доверие), не только создает инновационную культуру обучения, но и приносит пользу бизнесу. Однако для перемен есть еще одна, более убедительная причина: эти ценности и качества ищет и демонстрирует каждый, кто общается в социальной среде вне работы.
Мы – как граждане и клиенты – сегодня надеемся, что этим принципам поведения начнут следовать и компании, равно как мы ожидаем от них социальной ответственности и защиты окружающей среды. Если мы не находим в компании воплощения близких нам ценностей, мы просто не будем пользоваться ее продуктами или услугами.
Революции происходят в тот момент, когда старая система ломается, а новая только устанавливается. Старая система корпоративного обучения была разработана для индустриального века, но "революция открытости" еще не сформировала новую систему обучения, которая понадобится нам в будущем. Впрочем, незачем ждать, пока все успокоится.
Клэй Ширки (автор книги "И вот приходят все") утверждает, что какие бы трудности компании ни испытывали на пути к открытости, эти трудности более чем с лихвой окупятся тогда, когда компания достигнет требуемого результата: "Открытые системы на первый взгляд могут выглядеть страшными и "собранными на коленке", потому что мы привыкли к тому, что некоторые институты скрывают все свои промахи. Но быстрее всего совершенствуются именно те институты, которые выставляют продукты своей деятельности на суд общественности".
Известно высказывание Ари Де Гиуса, главы группы стратегического планирования компании Shell: "Способность учиться быстрее, чем конкуренты, – вероятно, единственное преимущество, которое можно сохранять постоянно". Как это было и с "фабрикой изобретений" Томаса Эдисона, способность Google быстро ошибиться и начать все заново не только дала компании конкурентное преимущество, но и сделала ее самым желанным местом работы в мире. Вот почему сотрудники головного офиса Google в Маунтин-Вью с полным основанием называют его "университетским кампусом".
Мы увидели, что самые инновационные компании – от лаборатории Эдисона в Менло-Парке, штат Нью-Джерси, до офиса Google в Маунтин-Вью, штат Калифорния, – рассматривают работу как обучение. Теперь нам предстоит увидеть, что самые новаторские школы мира представляют обучение как работу.
Глава 8
Открытость в образовании
Когда преподаватели проходят курсы повышения квалификации, им часто предлагают одно упражнение. Оно называется "важный опыт обучения" и обычно формулируется примерно так:
1. Обсудите в группах самый значимый опыт обучения, который вы можете вспомнить из своей юности, – можно брать как формальное образование (школу/университет), так и неформальное.
2. Попытайтесь выделить общие характеристики для всех примеров такого опыта.
3. Обсудите, насколько часто эти характеристики имеют место в вашей преподавательской деятельности.
Я бы предложил вам тоже проделать такое упражнение, прямо сейчас. Отложите книгу и унеситесь мыслями к событию, оказавшему на вас глубокое влияние, добавившему вам знаний и умений. Вспомните, кто еще принимал участие, какие обстоятельства сопутствовали этому событию и в каком контексте проходило обучение. Попросите кого-нибудь, кто находится поблизости от вас сейчас, сделать то же самое (не волнуйтесь, они не будут против – люди любят рассказывать о том, как они учились). Посмотрите, есть ли у ваших воспоминаний какие-нибудь общие черты. Продолжайте чтение только тогда, когда исполните это задание…
Я уже не помню, сколько раз давал это задание разным людям и слышал одни и те же разговоры, видел одни и те же записи на листочках. За этим обычно следует типичный набор сформулированных пунктов, и я бы хотел, чтобы вы сравнили их с вашими воспоминаниями.
Большинство самых запоминающихся обучающих моментов происходит вне школы или университета (например, обучение плаванию, катанию на велосипеде, осмысление событий, круто изменивших жизнь). Обычно в них присутствует элемент наставничества вкупе с какой-либо формой группового обучения. Такие моменты возникают из проекта, в котором сочетаются обдумывание и осуществление, – поставить пьесу, реализовать амбицию. В них есть вызов, риск, они позволяют учиться на ошибках. Они заставляют нас выйти из зоны внутреннего комфорта, разложить по полочкам свои сомнения и страхи, часто методом проб и ошибок. В них всегда присутствует момент озарения, после которого люди начинают гордиться собой и чувствовать бóльшую уверенность в своих силах. Многие вспоминают какие-либо публичные выступления, помогающие закрепить в памяти полученный опыт.
Когда я прошу участников рассказать, какие из этих компонентов находят отражение в их собственном стиле преподавания, часто возникает неловкое молчание и все начинают разглядывать свои ботинки. Я стараюсь проводить это упражнение максимально вежливо. Во-первых, потому что это не я долгими дождливыми днями выбиваюсь из сил в попытке уговорить сопротивляющееся стадо 14-летних юнцов хоть чему-то поучиться; во-вторых, потому что упомянутая выше утрата автономии коснулась преподавателей точно так же, как и операторов контакт-центров. Их личная инициативность, которая могла бы заинтересовать учеников, ограничивается все нарастающим потоком инструкций сверху. С другой стороны, мне приходится напоминать им, что, проделав это упражнение с тысячами людей, я еще не встретил никого, кому бы за все время обучения больше всего запомнилось какое-нибудь письменное задание.
Время от времени меня спрашивают о моем собственном самом запоминающемся опыте. Я расскажу вам о нем в качестве введения в эту главу, где сначала рассмотрю множество трудных задач, стоящих перед образованием, а затем поделюсь некоторыми секретами лучших учебных заведений и качествами их ведущих преподавателей.
Мне было примерно 13 лет, когда мой двоюродный брат Алан Прайс приехал погостить в доме моих родителей. Незадолго до этого он ушел из поп-группы The Animals, находившейся тогда на пике успеха (их самый известный хит "House of The Rising Sun" занимал первую строчку в британских и американских хит-парадах), и восстанавливал силы у себя на родине, на северо-востоке Англии. Естественно, для ребенка, учившегося играть на пианино, Алан был в своем роде героем. Моя мама быстренько засадила меня за инструмент, чтобы я продемонстрировал свои недавние достижения в чтении нот с листа. Это было ужасно. Впрочем, Алан оказался достаточно благосклонен, но затем задал вопрос, который мне никогда и в голову не приходил: "Неплохо, Дэвид, а ты не пробовал играть без нот?"
Конечно, нет. Все мои учителя на каждом уроке вбивали мне в голову, что музыку сначала читают и только потом играют. Однако Алан никогда не учился нотной грамоте, так что за пару часов он показал мне, как играть на слух. Я не солгу, если скажу, что те несколько часов неформального обучения перевернули всю мою жизнь.
С тех пор я стал брать у сестры все ее пластинки и подбирать на слух аккорды, а к вечеру уже мог сыграть их на раздолбанном пианино в нашем местном молодежном клубе. Девочки начали замечать мое существование. Цитируя сэра Кена Робинсона, "я нашел свою стихию".
Такая практическая, состоящая из проб и ошибок "прямо на месте", проектная форма должна подкрепляться учебной группой. Правда, мы называли ее рок-группой. Мы устраивали концерты, спорили об аранжировках песен, завлекали людей прийти нас послушать и неизбежно позорились перед сверстниками. Но тогда, в 15 лет, мы считали себя самыми крутыми парнями во всем Хебберне, а может, даже и в Ярроу. И у меня появилась первая девушка. Возможно, я стал тогда немножко заносчивым, точно не помню.
Тем временем в тесном школьном классе мне рассказывали о жизни покойных парней вроде Баха и Моцарта и учили петь традиционные английские народные песни типа "Мельника с Ди". Мысль, что нас совершенно не интересует эгоистичный пьяница мельник, живший в XVIII веке ("Какое мне дело до всех до вас, а вам – до меня?"), по-видимому, никогда не приходила нашей учительнице в голову. Она ничего не знала о моей музыкальной деятельности вне школы, и меня это вполне устраивало, поскольку я уже давно решил, что, пока не помер со скуки, брошу заниматься музыкой как академическим предметом, как только смогу.
Спешу заметить, что я не имею ничего против "старой музыки". Помню, что лет в 14, посмотрев, как кто-то, впоследствии оказавшийся Леонардом Бернстайном, дирижирует "Весной священной" Стравинского, я расплакался от страстности, сложности и внутренней смелости звуков, которые услышал. В музыкальной школе мы не видели ничего, подобного этому темпераменту, характеру и мощи. Мы были слишком заняты, распевая песни о заносчивых мельниках из несчастного Честера…
Конечно, мне повезло, что у меня оказался родственник поп-звезда, преподавший мне самый запоминающийся урок, однако этот эпизод содержит все упомянутые ранее характеристики: это было не в школе, заставило меня поверить в себя, в деле участвовал наставник, передо мной стоял вызов, я получил практический опыт.
Став старше, я осознал, что люди с большим успехом учатся музыке неформально и на практике с тех времен, как Адам пел Еве. Первое значительное исследование таких обучающих процессов появилось только в 2002 году, когда Люси Грин, профессор лондонского Института образования, опубликовала книгу "Как учатся известные музыканты: куда развиваться музыкальному образованию". Прежде не было ничего.
Сила неформального
Под влиянием этого созидательного опыта практически вся моя работа в образовании состояла в том, чтобы смотреть "снаружи внутрь" и попытаться внедрить инструменты неформального, социального обучения в формальную обучающую среду, с той целью, чтобы "разжечь" в ней такой же энтузиазм, какой большинство из нас испытывает в социальном пространстве.
Мне повезло, что мой самый значимый урок оказался действительно значимым для моей жизни. Он изменил мою жизнь, ведь мне удалось сделать музыкальную карьеру. Пусть не всегда запоминающиеся уроки играют такую важную роль, но почти все они имеют неформальную природу. Так почему же влияние неформального обучения и его приемы признаются с такой неохотой?
Мы привыкли считать, что самая эффективная форма обучения направлена сверху вниз, воплощается в логике и дидактических умозаключениях, не дающих простора интуиции, абстракции, и в тангенциальном мышлении. Для многих учащихся и задач обучения эти формальные методики работают хорошо. Но не всегда.
Рикардо Семлер, автор книги "Выходные всю неделю", рассказывает о встрече с директором планового отдела крупной нефтяной компании. Работая над задачей предсказать стоимость барреля нефти, он объяснял сложные вычисления, вытекающие из геополитических критериев, данных геологической разведки и рисков возникновения войны, – лишь некоторые из множества переменных, которые принимала во внимание его команда из 110 человек.