Кроме позитивных моментов, однако, дезинтермедиация означает также уменьшение числа рабочих мест для тех, кто привык работать в качестве таких посредников. Фирма, которой раньше пришлось бы обратиться к местной ИТ-компании, чтобы сделать себе сайт, теперь может напрямую нанять фрилансеров из любой части мира. Писатели, которым раньше были нужны агенты и издатели, чтобы найти своего читателя, теперь могут делать это сами. Дезинтермедиация оказывает огромное влияние на занятость и – через нее – на экономики стран всего мира. И никто не знает, чем все закончится. Выживут только те посредники, которые смогут принести добавленную стоимость.
Сказанное само по себе уже означает смену парадигмы – необратимое смещение экономической, политической и социальной осей. Однако настоящая революция состоит в причинах установления прямых связей. Потому что дезинтермедиация позволяет нам совершать независимые и совместные действия, то есть лучше контролировать свою жизнь и становиться автономными, а значит – более вовлеченными в работу, жизнь и учебу. Мы вновь открыли для себя взаимное доверие, вкусили плоды взаимной щедрости и почувствовали себя более свободными благодаря снижению зависимости от институтов и новым возможностям обмена знаниями.
Став свидетелями появления несметного числа общественных движений, групп самопомощи и социальных предприятий, вдохновленные принципами открытости, мы вновь открыли для себя дух общин. Оказывается, наше членство и обучение в общинах ничем не ограничиваются, все происходит моментально, целенаправленно, неформально, в игровой форме, прозрачно и аутентично. В самом деле, нам это так нравится, что мы удивляемся, почему компании, на которые мы работаем, школы, которые мы посещаем, и общественные и частные институты, с которыми мы имеем дело, в сравнении предстают настолько ограничивающими.
Самые передовые и инновационные компании, школы, университеты и институты уже взяли на вооружение ценности и принципы, о которых я пишу в этой книге. Они понимают необходимость радикально изменить методы своей работы. Как лучшие школы, так и университеты видят свое будущее в том, чтобы сделать обучение открытым для большего числа участников. Они перестраивают отношения "учитель – ученик" таким образом, чтобы в обучении было больше автономии и товарищества, больше независимости и взаимосвязей. Эти организации первыми приходят в соответствие с новой реальностью, с концом эпохи командно-административного стиля управления. Другие, очевидно, либо не видят необходимости что-то менять, либо надеются, что все рассосется само собой. Подозреваю, что больше всего тех, кто выжидает: организации, центры обучения и несколько сбитые с толку родители инстинктивно понимают значимость перемен, но не знают, как лучше с ними справиться.
Итак, позвольте мне закончить книгу несколькими практическими советами для тех, кто хочет стать открытым, но нуждается в помощи на пути к этому.
Открытое обучение в бизнесе
1. Вовлекайтесь в вовлечение
Компании, где вовлеченность не входит в число главных приоритетов, никогда не создадут привлекательных рабочих мест. Мы уже увидели, что вовлеченность имеет большое значение для высокой производительности, инновационности и удержания работников в компании. Нельзя узнать, какова вовлеченность ваших сотрудников, если не спросить их об этом, так что, если вы еще этого не делаете, регулярно оценивайте ее уровень.
Вовлеченность начинается с разговора. Разговоры не могут быть ограничены стенами компании – хотя и такие тоже необходимы. Работники будут вовлечены, если сама компания вовлечена – в отношения с покупателями или клиентами и в свое географическое или интернет-сообщество. Включение бизнеса в социальные сети приводит к трансформации вовлеченности. Не рассматривайте вовлеченность как роскошь, инвестировать в которую можно себе позволить, только когда дела идут гладко, – вовлеченность жизненно необходима для инноваций и создания новых товаров и услуг.
2. Цените ценности
Подобным образом компании, которые интересует только стоимость их акций, в итоге съедают сами себя. Компании же, которые прикладывают усилия, чтобы изменить мир к лучшему, будут процветать. Простого соблюдения законных требований социальной ответственности недостаточно. Открытое обучение и гражданская журналистика означают, что неэтичные поступки сегодня не скрыть. Если до вас не доберутся хактивисты, это сделают клиенты. Как сказал глава отдела по развитию бизнеса Proctor&Gamble, "люди захотят и сумеют выяснить все о происхождении компании, о том, правильно ли она поступает с точки зрения экономики, охраны природы и социальных отношений".
Этика и корпоративная социальная ответственность будут оказывать все большее влияние на вовлеченность сотрудников, потому что сотрудники тоже являются потребителями и разделяют их устремления. По этой причине умные компании сейчас поддерживают волонтерскую деятельность своих сотрудников – в рабочее время – в местном сообществе. Создавать культуру служения намного веселее, чем поддерживать культуру услужливости.
Если, однако, вовлеченность сотрудников для вас недостаточно веская причина расширять свои ценности и приоритеты, подумайте вот о чем: сейчас находится все больше свидетельств того, что демонстрация сильной социальной ответственности коррелирует с улучшением финансовых показателей, а связь между местом в индексе FTSE4Good или в индексе устойчивого развития Доу – Джонса и динамикой роста акций четко прослеживается. Сомневаюсь, что слова Стива Джобса: "Креативная экономика – будущее мира. Давайте вместе сделаем его лучше!" были продиктованы чистым альтруизмом.
3. Верьте в доверие
Во время работы над этой книгой у меня возникло впечатление, что одна из самых сложных задач, стоящих перед руководителями, – перешагнуть пропасть между словом и делом в той части, которая касается доверия. Они знают, что должны это сделать, но слишком часто не могут решиться. Частично это вызвано тем, что доверие тяготеет к абсолюту: иметь к кому-то неполное доверие – то же самое, что не иметь его вовсе. Я не хочу сказать, что доверие должно быть наивным – оно должно идти рука об руку с ответственностью. Однако в век открытости компания, которая не доверяет своим сотрудникам, вряд ли завоюет доверие своих клиентов.
Доверие часто становится первой жертвой экономической депрессии, а на то, чтобы вернуть доверие к крупным корпорациям, утраченное миллионами людей с 2008 года, потребуются годы. Уоррен Баффет верит в то, что "на создание репутации нужно двадцать лет, а разрушить ее можно за пять минут"; но для тех, кто хочет создать себе репутацию быстро, привлекательной опцией может стать включение компании в социальные сообщества. Впрочем, ваша открытость социальным сообществам невозможна, если вы не демонстрируете доверия к каждому сотруднику.
Это означает, что вам просто придется поверить в то, что они учатся неформально и используют инструменты социальных СМИ на благо вашей компании. Если они выясняют, что клиенты на самом деле думают о вашей компании, время потрачено не зря. Если они учатся лучше выполнять свою работу, не сходите с ума из-за того, что они пользуются Twitter. Вообще-то вам и самому не мешает завести там аккаунт – вы скоро увидите, насколько это полезно для вашего собственного обучения. Конечно, некоторые могут злоупотреблять доверием, но большинство будут чувствовать себя связанными с компанией, оцененными по достоинству и вовлеченными. Такие люди обычно не смотрят на часы. Кроме того, если вы создадите рабочую среду, ориентированную на результаты, имеет ли значение, если кто-то ухватит купон из Groupon в рабочее время?
4. Учитесь учить
Почти каждый руководитель знает, как составлять бюджет, но многим ли известно, как работает обучение? А между тем умение усилить любознательность, воображение и креативность, увеличить объем знаний и навыков сотрудников, возможно, важнее, чем разбираться в сложных финансовых расчетах. Скорость, с которой компаниям приходится вводить новшества, повышает значимость обучения. Руководители компаний просто не могут передать ответственность за это кому-то другому. Они должны уметь предоставлять возможности для обучения – и сами тоже должны учиться. Просвещенная и очевидная установка на обучение внутри организации не только построила империю Эдисона, но и способствовала лояльности и вовлеченности ее работников.
Урок таков: стимулируйте обучение, а не работу. Если сотрудники – как в случае с фабрикой Эдисона – ощущают себя учащимися, они не замечают, что работают. Они будут чаще оказываться "в потоке", чем симулировать деятельность – а уж в этом они поднаторели в старших классах школы. И, как неоднократно говорилось в этой книге, подключение обучения к социальному пространству предполагает, что учащимся будет предоставлено больше автономии – дайте им право рыскать в Интернете.
Инновационная обучающая среда нуждается в разнообразии внутри сообщества учащихся. Творческие прорывы – следствие стимулирующих вопросов, а не следования догмам. Таким образом, организация с открытым обучением создает культуру уважительной взаимной критики, она толерантна к "выскочкам" и избегает подражаний.
Совместная работа – колыбель обучения. Глобальная обучающая община включает в себя и то и другое. Эффективнее всего учишься на проектах, направленных на решение трудных задач. Проект "Connect and Develop" ("Включайся и развивайся") компании Proctor&Gamble – наглядная иллюстрация возможностей обучения путем краудсорсинга. Так что всегда ищите конструктивные решения вместе с каждым, кто готов этим заниматься.
Обучение предназначено не только для бизнес-элиты. Состояние компаниям Xerox и Telus принесли отнюдь не менеджеры среднего звена, а инженеры, которые обменивались идеями с помощью социальных обучающих платформ. 3М предоставила 15 % свободного рабочего времени всем своим сотрудникам, не только крупнейшим специалистам. Давая каждому свободу следовать своим интересам, вы посылаете им важное сообщение: хорошие идеи можно найти повсюду.
Приветствуйте ошибки – самоклеящиеся листочки для записей появились в 3М не только благодаря другому взгляду на вещи. Потребовалась и культура права на ошибку. Мы можем свободно творить только тогда, когда не боимся ошибиться. Именно процент неудач у Google и 3М (36 и 50 % соответственно) делают их двумя самыми новаторскими компаниями в мире. Попробуйте называть ошибки "обучающими моментами", как это делают в WD-40, и перестаньте бояться провалов. И непременно оповещайте всех сотрудников о ваших собственных обучающих моментах.
5. Сделайте свой бизнес открытым
Откройте свои организации. Эдисон верил в машинные цеха, а не в запутанные организационные структуры. Умные компании вроде Valve выступают за подвижную структуру – создание команд только на время работы над проектами, которые те выбирают сами. Facebook ввел "Hackamonth", чтобы инженеры, которые занимаются одним и тем же проектом больше года, могли месяц поработать над любым другим проектом, где требуется помощь. В результате появлялись новые силы, новые перспективы. Если вы хотите, чтобы инновации процветали, вам нужно научиться сохранять свежесть мысли, а не культивировать групповое мышление.
Откройте корпоративную культуру. Абсолютная прозрачность быстро становится стандартом для новаторских, социально ответственных компаний. Помните Тони Шея из Zappos.com? Он выступает за "принцип счастья": "У вас не будет довольных клиентов, пока у вас нет довольных сотрудников". А ключ к хорошим отношениям между сотрудниками и клиентами он видит в том, чтобы сотрудники "были собой". А "быть собой" невозможно, не владея культурой прозрачности. Быть прозрачным – значит забыть об управлении и контроле. Это риск. Однако альтернативный путь – установление замкнутых связей и затыкание дыр, из которых струится несчастье, – крайне утомителен.
Откройте информацию. Потребность сделать информацию общедоступной невозможно игнорировать. Так, у компании OpenCorporates.com – "открытой базы данных корпоративного мира" – есть общедоступная информация о 51 миллионе компаний со всего мира. Группы давления на политику правительств безжалостно изводят их требованиями раскрыть информацию. Компаниям в конце концов придется стать открытыми, так почему бы не опередить эту тенденцию?
Как ранее утверждал Патрик Маккенна, невозможно защитить интеллектуальную собственность от утечек, взлома или пиратства. Однако дело не в этом: главная ценность состоит не в самой информации, а в том, как вы ее используете. Со временем компании будут раскрывать все больше информации, чтобы определить ее ценность исходя из того, как ею воспользуются. Движение за открытые источники информации поставило с ног на голову старый совет – никогда не отдавать даром ничего, что можно продать.
Переход к открытости круто изменил судьбу большинства компаний, о которых я говорил выше, – то же самое могло бы произойти и с вами.
Открытость в образовании
Многое из сказанного выше относится также и к системе образования. Вот мой совет руководителям школ, всерьез заинтересованным в том, чтобы увлечь учеников: вам не придется беспокоиться об их вовлеченности, если ваша собственная на должном уровне. Сделайте школу увлекательным местом учебы, а не фабрикой экзаменов, как это часто случается в наши дни. Ваши ученики будут вместе трудиться, придумывать и воплощать идеи в жизнь с таким же энтузиазмом, с каким они делают это за стенами школ/университетов. Впрочем, идея достаточно очевидна: самый верный способ подготовить учеников к тому, что их ждет по окончании учебных заведений, – как можно сильнее приблизить обучение к реальной жизни. Правда, для того чтобы бросить вызов сегодняшней одержимости экзаменами, потребуется смелый министр образования.
Великий педагог Джон Холт однажды сравнил чрезмерную страсть к тестированию с тем, как садовник выдергивает растение с корнями, чтобы посмотреть, хорошо ли оно растет. Если бы любовь к учебе входила в число естественных прав человека (а я заявляю, что именно так и должно быть), суды были бы переполнены исками от нашей молодежи о нарушении этого права.
Именно в этом месте наши преподаватели обнаружили, что у них слово расходится с делом. Где-то в глубине души они знают, что, если задаться целью вовлечь в процесс каждого ученика, о результатах экзаменов уже не нужно будет беспокоиться. Разве можно не изучить и не запомнить то, что интересно и захватывает? Однако считается, что надежнее всего – нацелиться на выполнение программы и проводить бесконечные контрольные, которые отражают лишь растущее разочарование учеников в образовательном процессе.
Кроме того, формальное образование не придает должного значения ценностям. Под этим я понимаю не изучение этики, а часто упускаемую возможность обучения, основанного на ценностях. В США наблюдается более сильная приверженность "общественно полезной работе" (адаптации учебной программы к местным и глобальным нуждам через целевые проекты), чем в других странах.
Когда такие проекты правильно организованы, они повышают вовлеченность учеников и усиливают их чувство собственной значимости. Именно отсутствие этого чувства заставило многих участников британских волнений 2011 года грабить магазины в своих городах. Мне нравится думать, что, если бы в английских школах чаще практиковалась общественно полезная работа, многие бы сто раз подумали, прежде чем поджигать свои города. Рассматривайте свою школу как стартовую площадку для обучения и позволяйте детям учиться и за ее пределами – там, где они живут. Больше всего школы должны ценить взгляд "снаружи внутрь" – результат создания обучающих общин.
Опыт, который можно получить прямо за воротами школы, слишком ценный, чтобы его игнорировать. Фирмы, сообщества и родители – особенно родители – обладают навыками и жизненным опытом, которые могут помочь молодым людям разобраться в мире, в который они вступают. Родители старшеклассников любой школы – это более двух тысяч потенциальных наставников и экспертов, большинству из которых не жаль сил и времени, чтобы помочь своей школе, но как часто мы их привлекаем?
Из всего вышеперечисленного строится то, что Ларри Розенсток называет "связями с миром взрослых". Если бы больше наших школ (и университетов) стремились к этой единственной цели, мы бы не наблюдали таких шокирующе низких показателей вовлеченности, о которых я писал в пятой главе. Вместо этого, отчасти из страха за безопасность наших детей, мы сделали школы настолько непривлекательными, насколько было возможно.
Если вы, читатель, руководите учебным заведением, надеюсь, я подтолкнул вас к тому, чтобы перенести в него глобальную обучающую общину, которую мы наблюдаем в социальном пространстве. Однако даже руководители с самыми лучшими намерениями иногда не знают, с чего начать. Мой совет: просто решитесь устранить любые физические, организационные или культурные ограничения в учебном процессе и откройте двери принципам обучающейся общины. Вот что я имею в виду.
Физически: не позволяйте преподавателям ставить парты рядами – тесные ряды заставляют учащихся задумываться об относительности своей анонимности и о своем месте в иерархии. Не позволяйте учителям работать за закрытой дверью – пусть обучение станет публичным. Если возможно, уберите стены между классами, чтобы создать культуру совместной работы: подумайте в направлении машинных цехов и студий с отдельными пространствами для экспериментирования, презентаций, исследований и, конечно, отдыха.
Не надейтесь, что высокие заборы, камеры слежения, интеркомы и металлодетекторы гарантируют безопасность. Массовое убийство в начальной школе "Сэнди-Хук" (Sandy Hook Elementary School) – печальное свидетельство того, что перед человеком, одержимым безумием, школы беззащитны. Более того, побочный эффект таких мер – усиление изначально присущего ученикам впечатления, что школа существует отдельно от реального мира.