Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы – на функции, функции – на процедуры, процедуры – на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, синтезировать то, что было расчленено. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где могут использоваться модели логические, графические и цифровые.
Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора, под действием которого сложилось ее состояние, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются и среди них отбираются наиболее существенные.
Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости исследуемых систем, их однородности.
Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.
Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к этому процессу. При использовании метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов.
С помощью экспертно-аналитического метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Этот метод не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Он эффективен при многошаговой экспертизе.
Исключительный эффект на практике совершенствования управления персоналом дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии структуры построения аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, число звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений). Также этот метод предусматривает разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации. Количество нормативов для совершенствования управления персоналом организации пока недостаточно.
Все шире применяется параметрический метод. Задача этого метода – установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.
В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом начали применять метод функционально-стоимостного анализа (ФСА). Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является более эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т. д.
Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, также порождают идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания – выявить все возможные пути совершенствования системы управления персоналом.
Морфологический анализ является средством изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции указать возможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие задачки, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений мелких.
Наибольший эффект в системе управления персоналом достигается в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.
Компания ничего не достигнет, если взвалит всю умственную деятельность на руководство. В компании каждый должен вносить свой посильный вклад, и вклад работников нижнего звена не должен ограничиваться физическим трудом, необходим творческий подход к работе.
3. Планирование и развитие карьеры
В работу менеджера по персоналу нового типа организаций также входит формирование адекватного отношения к стремлению каждого сотрудника сделать карьеру, как к обязательному элементу работы на предприятии, как части корпоративной культуры и движущей силе прогресса компании.
Именно он должен создать программу обучения для всех уровней организации, чтобы мотивировать сотрудников на дальнейшее совершенствование и карьерный рост.
Наиболее эффективный способ помощи сотрудникам в построении карьеры – профессиональное обучение, которое предоставляет человеку возможность овладеть новыми знаниями, умениями и навыками, проверить свои возможности, выстроить профессиональное направление карьеры. Предоставление сотруднику времени на сравнительный анализ с другими компаниями, говорит о доверии и сказывается на психологическом климате. В таком случае сотрудники не ищут "интересной жизни" в других местах, а отдают все силы и знания своей компании.
Ведь не всегда стремлением сделать карьеру руководит заработок или желание обладать реальной властью. Некоторыми людьми движет творчество – им тесно в должностных рамках, а для других большое значение имеет сама возможность профессионального роста, что придает человеку уверенность в своих силах и способствует повышению работоспособности.
В связи с этим, существуют четыре направления построения карьерного роста в организации:
1. Бюрократическое: повышение в должности, повышение зарплаты, увеличение меры ответственности. Продвижение по карьерной лестнице зависит только от руководства. При этом в случае, если руководитель видит, что потенциал работника высок, это может быть либо резкий скачок, либо переход на следующую ступень совершается планомерно, в зависимости от количества проработанных лет и аттестационных характеристик. В такой компании карьера выстраивается по строгим правилам руководства и от сотрудника ничего не зависит.
2. Профессиональное: создает у человека ощущение своей незаменимости, предоставляет возможность повышения компетенции. Нередко программой обучения сотрудников занимается непосредственный руководитель подразделения или фирмы. Если руководитель представляет себе, какую карьерную лестницу он выстраивает для сотрудников – значит, он хорошо видит перспективы своей организации и дорожит персоналом. Обучение может быть "профессиональное" и "психологическое".
3. "Семейное": сотрудники становятся частью фирмы, поддерживая традиции, учитывая ее историю, привычки коллег, участвуя в корпоративных мероприятиях. При таких обстоятельствах работа – это дом, сотрудники – семья, а отношения между людьми в процессе работы и вне ее заменяют реальную жизнь. Это может нравиться, но карьеры в семье не сделаешь.
4. Демократическое: человеку предоставляется возможность донести свое мнение до высшего руководства и других сотрудников. В такой организации все делается для того, чтобы каждый сотрудник мог максимально реализоваться, и желание сотрудников делать карьеру максимально используется.
Модель построения карьеры в организации зависит во многом и от категории сотрудников.
На сегодняшний день, условно можно выделить три группы сотрудников:
1. Сотрудники "советского периода".
Их образ мыслей, отношение к труду, образ жизни проникнуты духом того времени. Они готовы работать, сверхурочно, они привержены интересам компании и очень ценятся руководителями, но работают они без особой инициативы, хотя в точности выполняют распоряжение начальства. Обучение таких сотрудников строится, таким образом, чтобы подчеркнуть и развить положительные особенности и скорректировать недостатки.
Этим людям нужно много работать над собой, чтобы стать успешными в современном мире бизнеса. Часто владельцы новых фирм отказываются принимать людей из "советской жизни", но они не учитывают того, что эти люди преданы фирме и делу, а значит меньше опасность, что, пройдя обучение, перейдут на новое место.
2. Яркие молодые люди, обладающие менталитетом, ориентированные на бизнес.
Эти молодые люди стремятся учиться, продвигаться по карьерной лестнице, не останавливаться на достигнутом. Они получили высшее образование в российских и зарубежных вузах, и предложение руководства повышать их квалификацию рассматривают как недоверие к их образованию.
Эти молодые люди обладают определенной психологической культурой, занимаются самообразованием, проходят тренинги, читают литературу. Они живут по принципу "здесь и сейчас и как можно быстрее". Люди такого типа предпочитают обучение короткое, структурное, с большим количеством методического материала, который можно затем использовать в дальнейшем на практике.
3. Успешные и состоявшиеся профессиональные менеджеры. Это люди с разным уровнем образования, возможно начавшие карьеру в советские годы, успевшие создать собственную фирму. Все они профессиональные менеджеры, различающиеся по возрасту и менталитету, сумевшие выйти на новый уровень психологически-философского отношения к бизнесу. Бизнес стал их жизнью, и наоборот. Они создают свою философию жизни и бизнеса.
Эти менеджеры, прежде всего, стремятся расти сами и вести за собой других, понимая, каких управленческих качеств им недостает, стараются их приобрести, после чего ищут пути развития и для своей организации в смежных областях знаний. С помощью обучения эти сотрудники выявляют в себе возможности для самореализации, самовыражения – то, что способствует успешной карьере.
Важно отметить, что построение карьеры – зачастую вопрос психологии.
Составляя программу по обучению сотрудников компании, менеджер по персоналу должен учитывать тенденции повышения профессионализма сотрудников. Либо оно осуществляется по запросу отдельных сотрудников или отделов, т. е. "снизу", либо построение программы обучения "сверху".
4. Оценочные методы деятельности персонала
Успешное развитие компании напрямую зависит от компетенции работающих в ней специалистов.
С целью повышения эффективности труда, осуществления целенаправленной кадровой политики в области материального и морального стимулирования сотрудников, в организациях проводится оценка компетентности кандидатов или работающего персонала.
Аттестацию сотрудников, организацию служебного продвижения, оценку результатов труда и деловых качеств работника осуществляет менеджер по персоналу или привлекаются консультанты со стороны. Существует множество методов, которыми можно руководствоваться, при назначении претендента на должность или использовать при аттестации персонала компании.
Для правильного выбора метода аттестации и получения более точных результатов, учитывающих профессиональные и личностные качества, уровень квалификации, сложность работ и результаты труда, необходимо разработать организационный план проведения этой работы и определить цели и задачи его проведения.
Каждая компания сама для себя определяет набор задач, которые она хочет решить с помощью аттестации.
К этим задачам относятся:
• определение уровня квалификации сотрудника;
• планирование карьеры сотрудника, формирование кадрового резерва;
• определение результатов труда, сложности выполняемых работ;
• определение потребности в обучении, осуществление контроля за результатами обучения;
• определение личных и профессиональных качеств сотрудника и соответствие его занимаемой должности;
• комплексная оценка результатов труда и деловых качеств сотрудника;
• определение действия сотрудника в групповой работе;
• определение направленности сотрудников при принятии решений в кризисных ситуациях;
• определение способов организации рабочего времени и его использования.
В любом случае, выбирая аттестационные методы, компания ориентируется на следующие критерии: надежность и цена, сложность методики и время проведения процедуры.
Существуют определенные требования к оценочной технологии:
1) объективность – интерпретация результатов не должна зависеть от частного мнения или отдельных суждений;
2) надежность – относительная свобода от влияния ситуативных факторов;
3) достоверность – оцениваться должен реальный уровень овладения навыками – насколько успешно человек справляется со своим делом;
4) прогностичность – оценка возможностей, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен работать потенциально;
5) комплексность – оценивается не индивидуально каждый из участников, а во взаимодействии с другими людьми;
6) доступность – процесс оценивания и критерии оценки должны быть понятны оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым;
7) проведение оценочных мероприятий – должно реально способствовать развитию и совершенствованию компании в целом.
На сегодняшний день существует множество методов, которыми можно пользоваться при аттестации и продвижению кандидата. Приведем несколько из них:
• Метод стандартных оценок – руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы кандидата в резерв в течение аттестационного периода по стандартной шкале.
Проводится постановка задачи:
1) оценить профессиональные и личностные качества сотрудников;
2) оценить уровень квалификации;
3) оценить сложность выполняемых работ;
4) оценить результаты труда;
5) дать комплексную оценку результатов труда и деловых качеств;
6) по итогам комплексной оценки разработать предложения по: премированию, изменению уровня должностного оклада, должностному продвижению работников.
Таблица 9
Расчет оценки профессиональных и личных качеств сотрудника (П)
Каждый признак профессиональных и личных качеств (для руководителей – 5, а для специалистов – 6) имеет три уровня проявления и оценивается по принципу отклонения от среднего значения. При соответствии конкретного признака среднему уровню его количественная оценка равна 1, выше среднего – 1,25, ниже среднего – 0,75.
Оценка по всей совокупности признаков, определяющих профессиональные и личные качества работников (П), производится путем суммирования оценок признаков, умноженных на их удельную значимость, и рассчитывается по формуле:
где i – порядковый номер признака (i = 1, 2, ... n) (для руководителей n = 5, для специалистов n = 6);
j – уровень проявления признака (j = 1, 2, 3);
аij – количественная мера признака у работника;
xi – удельная значимость признака в общей оценке (в долях единицы).
Таблица 10
Оценка признаков, определяющих профессиональные и личные качества руководителей
Таблица 11
Оценка признаков, определяющих профессиональные и личные качества специалистов
