Глава III
Теория и практика психологии управления
1. Командообразование
Россия как среда жизнедеятельности отдельных людей и организаций обладает базовыми особенностями, которые складывались на протяжении длительного времени. Происходившие изменения в самом государстве влекли за собой изменения целей внутри каждой организации и людей, работающих в них. Этот процесс привел к поиску защиты от воздействия внешней среды и новым способам выживания, сформировав базовые особенности российской культуры, восприятия мира, системы ценностей, как в отдельной организации, так и в самом человеке. Развитие рынка и рыночных отношений в России привели к смене типов командообразования и корпоративной культуры.
Представление об организации как группе людей (команды), накоплены в социологии, психологии и этнографии.
Организацию (команду) можно представить как открытую систему, которая подчиняется всем законам и принципам открытых систем.
Как социальная система – организация (команда) применяет все законы и принципы групповой динамики, реализуются два вида активности: первая направлена на решение базовой задачи, а другая – по развитию отношений, возникающих между людьми. Решение базовых задач исходит от тех целей, которые ставит перед собой организация.
Организация (команда) представляет собой ту систему, в которой реализуется модель поведения, сформировавшая на основе опыта функционирования в семье – первой для каждого человека организации.
Организация как команда проходит ряд стадий развития. Так как она является закрытой группой людей, связанных доверием и внутренними правилами, поведение людей со временем становится предсказуемым, что влечет за собой на определенных стадиях развития организации круг проблем, которые оказываются в центре внимания ее членов. Организация (команда) – это "живой организм", на российском рынке – "семья", со своей российской культурой, которая во многом определяет специфику отечественных организаций и поведения людей в них.
Сегодня командообразование в России переживает определенные противоречия и сложности из-за столкновения западных и российских ценностей и критериев оценки. В новых российских организациях приходится сталкиваться с большим количеством людей, для которых характерна маргинальная (пограничная) картина мира. Часто эта маргинальность (граница) и внутренняя противоречивость не осознаются, но обязательно проявляются в построении организации, в неадекватности методов управления, в искусственности норм и ритуалов, в увеличении роли бессознательного при принятии и реализации решений внутри коллектива.
Все это и вызывает ряд проблем в межличностных отношениях коллектива и методах управления.
В России чаще используется прием командообразования и оценки людей по принципу "свой – чужой", что является основным критерием, как при формировании команды, так и при любых других контактах и взаимодействиях.
На практике часто сталкиваешься с такой ситуацией постоянно, когда лидеры, а иногда и все члены команды, имели опыт отношений и взаимодействия друг с другом еще до того, как пришли в нее или ее создали.
Для своих учредителей, владельцев организация является лишь средством достижения собственных целей. Это же можно сказать и про персонал организации, но только цели у них могут не совпадать. Для существования и развития организации она должна быть нужна всем членам, чтобы реализовывать свои цели. Но при этом организация должна быть нужна и среде и потребителю. Чем больше заинтересованности к организации проявляет среда и потребитель, тем устойчивее ее положение на рынке, а следовательно тем больше возможностей для ее развития.
Существует четыре основных системообразующих фактора, которые определяют возможности развития организации:
1. Цели и интересы учредителей, администрации и менеджеров высшего уровня.
2. Цели и интересы персонала.
3. Требования и ограничения, задаваемые технологией производства и реализации продукта (товара, услуги).
4. Требования среды: экономические, политические, социальные и др.
Так как эти требования имеют различные источники, то между ними возникают противоречия, которые и приводят к необходимым изменениям в развитии организации и коллектива в целом.
При этом организация вынуждена выживать в условиях изменяющейся среды, под действием внутренних и внешних противоречий и конфликтов.
Следующий прием командообразования "0" является менее популярным в нашей стране, так как имеет много подводных камней и течений. Он сложен, но по преодолении всех трудностей, более продуктивен во всех областях. Это подбор и управление персоналом вновь созданной организации людьми, ранее не знакомыми между собой. Такой прием широко используется за рубежом, и является эффективным в процессе развития организации.
Чтобы набрать такую команду, учредителю необходимо владеть не только личным опытом подбора и управления персоналом, но и определенными психологическими и профессиональными знаниями в различных сферах деятельности организации.
Типы корпоративной культуры
К корпоративной культуре относятся все атрибуты, которые относятся к культуре вообще: система ценностей, правил, нормы, мифы, традиции, ритуалы, способы циркулирования информации, язык и многое другое в рамках отдельно взятой организации.
Российский тип корпоративной культуры
Тип корпоративной культуры в нашей стране можно предложить определять по стилю руководства, учитывая при этом ценности и нормы компании, типы поведения, что, несомненно, влияет на успех компании.
Директивный стиль руководства предполагает ориентацию руководителя на собственное мнение и оценки, имеет большую потребность доминировать над людьми. Таким людям свойственно стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. При этом постоянное игнорирование инициативы, творческой активности своих сотрудников, единоличное принятие решений, может привести фирму в тупик. Руководитель такого типа бывает прекрасным организатором, но очень горяч и агрессивен. В этом случае корпоративная культура сводится к полному контролю подчиненных: к контролю времени прихода и ухода, перерыва на обед и времени проведения в курилках, что вызывает у сотрудников сильное нервное напряжение, а соответственно снижается эффективность работы. В такой организации проведение корпоративных праздников сводится к формальному мероприятию. Атмосфера в таком коллективе холодная, бездушная, одинокая. Нет гарантии постоянной работы, возможность профессионального роста сомнительна.
Попустительский стиль руководства заключается в полном отсутствии требовательности контроля и строгой дисциплины. Такому руководству свойственна либеральность, панибратство с подчиненными, что приводит к снижению инициативы сотрудников и производительности труда. В таком коллективе обычно отсутствует имидж компании, четкие ориентиры и перспективы развития, а наблюдается склонность перекладывать ответственность в принятии решения на других. Руководство часто с удовольствием перекладывает свои действия на своих заместителей, предпочитая оставаться в тени. В споре предпочитает компромиссные решения, предполагает очень медленный карьерный рост или полное его отсутствие. Каждый сотрудник имеет свое специфическое направление, в котором он и работает. Такой подход руководства к рабочему процессу и развитию организации может привести к полному банкротству фирмы.
Коллегиальный стиль руководства предполагает сочетание требовательности и контроля с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе, а так же сознательным соблюдением дисциплины. Руководитель такого типа умеет управлять эмоциями, склонен к анализированию своих поступков, а необходимость руководить другими людьми не принимает крайних форм. Умеет сконцентрировать силы сотрудников на важных проблемах организации. К ним причисляется проблема эффективности подбора и расстановки кадров, проблема разработки и согласования оптимального плана, проблема материально-технического снабжения. Сила такого руководителя в том, что он не идет на поводу у текущих дел, отделяет главное от второстепенного, добивается решения принципиальных проблем, не останавливается перед конфликтами. Всегда учитывает мнение подчиненных, приветствует инициативу своих сотрудников, вырабатывает и поддерживает ценности, нормы и имидж компании, поощряя и мотивируя соблюдение правил компании и высокую эффективность труда каждого сотрудника. Организация реализует непосредственную связь с внешней средой, что позволяет поддерживать фирму на "гребне волны". Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению возраста сотрудников, опыта должностного преимущества. Карьерный рост происходит постепенно, что располагает к долговременному сотрудничеству, поддержанию имиджа фирмы и повышению корпоративной культуры, отличаясь лояльностью, преданностью и командной работой. Дела в такой компании, как правило, идут успешно.
Название следующему типу корпоративной культуры на нашем российском рынке пока не существует. Его можно отнести к четвертому типу западной классификации и назвать "оборонной культурой", или "защитной", но суть остается одна – как выжить компании в сложившейся ситуации. К сожалению, сегодня со сложной ситуацией на нашем российском рынке сталкиваются довольно часто. Одни компании уходят, другие появляются. Причин этому может быть множество. При этом стиль руководства компанией определить невозможно, так как все вынуждены адаптироваться к новым внешним условиям. Сможет ли "выжить" такая компания на российском рынке зависит, прежде всего, от мудрости и профессионализма не только руководства компании, но ее сотрудников, от их профессионализма, выдержки, сплоченности, выработанной ранее корпоративной культуры. И только уверенные в себе и своих силах работники смогут преодолеть эти трудности и выйти на новый виток развития.
Принципы служебной этики
В современном мире широко распространены правила международной этики деловых отношений. В целом для представителя любого пола, в его имидже, наиболее заметны, впечатляют и влияют на окружающих стиль и манеры поведения, точность жестов, тембр голоса, правильность речи, помогающие проявить достаточный уровень культуры и выгодно оттенить профессиональную подготовку и умение понять проблему. Соблюдение правил международной этики, вам обязательно поможет при решении важных деловых вопросов независимо от того, в какой стране вы находитесь.
1. Умеете ли вы здороваться так, чтобы создать настроение людям?
2. Всегда ли вы приветливы, выдержанны и вместо прямого отказа говорите, как это принято в Японии, что "это трудно", или как принято в Америке – "я подумаю"?
3. Держите ли вы данное слово, как по существу, так и по срокам?
4. Часто ли отдаете приказы подчиненным или даете рекомендации коллегам в ненавязчивой форме?
5. Умеете ли вы обращаться к людям, избегая как излишней строгости, так и панибратства?
6. Отдаете ли вы предпочтение похвале, комплименту, а не резким суждениям?
7. Говорите ли приятные вещи людям об их облике и других вещах, могущих поднять их настроение?
8. Являетесь ли вы достаточно самокритичным? Понимаете ли, что это кроме всего прочего, производит прекрасное впечатление?
Безусловно самым известным специалистом в области человеческих отношений является Дейл Карнеги. Со многим можно не соглашаться, что-то можно изменять, но принципы служебной этики, приемы и способы при общении действуют эффективно и в нашей стране, только необходимо их правильно применять:
1. Проявляйте искренний интерес к другим людям.
2. Улыбайтесь.
3. Помните, что для человека звук его имени является самым сладким и самым важным звуком человеческой речи.
4. Будьте хорошим слушателем. Поощряйте других рассказывать вам о себе.
5. Ведите разговор в круге интересов вашего собеседника.
6. Давайте людям почувствовать их значительность и делайте это искренне.
Несмотря на то, что книга Д. Карнеги "Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей" вышла в Нью-Йорке в 1966 г., она не потеряла своей актуальности и сегодня. Применяя правила делового этикета на практике, вам не придется брести наощупь в мире межличностных отношений, так как критика бесполезна, ибо ставит человека в позицию обороняющегося и побуждает искать для себя оправдания. Она ранит драгоценное для человека чувство собственного достоинства, наносит удар по его представлению о собственной значимости, возбуждает в нем чувство обиды и негодования.
2. Методы управления персоналом
Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства.
Все методы делятся на три группы: административные, экономические и социально-психологические.
Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т. п. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению.
Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.
Экономические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, достаточно трудно определить силу их воздействия и конечный эффект.
С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллектива и отдельных работников. Эти методы основаны на использовании экономического механизма.
Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т. п.).
Все виды методов органично связаны между собой.
Метод управления посредством установки целей (английская аббревиатура МВО от Management by Objectives). Начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (год, 6 месяцев, 3 месяца).
Целей должно быть немного и они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период, быть конкретными, измеримыми, достижимыми, значимыми, ориентированными во времени.
Система квартальных отчетов эффективна. Эффективность ее обусловлена рядом причин:
Во-первых, позволяет человеку самому определять себе задачи.
Во-вторых, делает его труд более плодотворным и заставляет проявлять инициативу.
В-третьих, способствует продвижению новых идей до самого верха. Квартальные доклады заставляют менеджеров обдумывать и взвешивать итоги своей деятельности, свои планы на предстоящий срок и способы их реализации.
В-четвертых, она создает ситуацию, при которой люди всегда на виду. Очень трудно оказаться затерянным в фирме, если вам приходится каждый квартал отчитываться непосредственно перед вашим начальником, а косвенно и перед его боссом.
Таким образом, хорошие работники не остаются не замеченными, и, что столь же важно, плохим работникам не удается спрятаться за спину других.
Самое важное – система квартальных докладов порождает диалог между менеджером и его боссом. В ходе квартальных встреч, босс обязан высказать свое отношение к каждому плану, предлагаемому подчиненным ему менеджером.
Хочется отметить, что эффективность этого метода на практике зависит еще и от того, с какой целью сотрудник пребывает на своем рабочем месте, и насколько они совпадают с внутренними и внешними целями компании.
Для эффективной работы фирмы и развития ее стратегии на рынке необходимо использовать следующий метод управления – структурированное планирование, который предполагает разделение компании на отделы (подразделения) по определенным признакам, установление взаимосвязей между этими отделами, создание и внедрение четко спланированной системы работы в каждом отделе. Структуризация целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей как самой организации, так и системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в работе – все это является важной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом.
При структуризации целей должны быть обеспечены взаимосвязь, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.
В зависимости от сферы деятельности отдела и типа менеджмента, возможно применение "рациональной аппаратной бюрократии", когда работа осуществляется на основе детально продуманной системы правил, а контролируются не только результаты, но и сам процесс деятельности.
Для организации работы в отделах также используется "командный менеджмент", основанный на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей организации и владеющих отработанными процедурами взаимодействия.
Управление всей фирмой возможно по методу "контрактация ответственности", когда в согласованных границах компетентности работники берут на себя ответственность, руководствуясь профессиональным кодексом и опираясь на свою компетентность. Административному контролю подлежат только основные результаты.
В процессе работы компании возможно применение метода ситуационного управления персоналом, когда оперативное управление осуществляется в дополнение к стратегическому, перспективному управлению и заключается в принятии управленческих решений по мере возникновения проблем в соответствии со складывающейся экономической ситуацией.
Функциональное управление – управление, в процессе которого каждый функциональный руководитель ответственен за исполнение определенного круга функций, работ и ведет отчетность и контроль.