Прием "Облить грязью"
Работница Р., нацеленная исключительно на личную жизнь, подала наконец со своим избранником заявление в ЗАГС. Теперь не проходит и двух дней, чтобы она не просила разрешения отлучиться с работы из-за подготовки (как она объясняла) к грандиозной свадьбе. Радуясь тому, что личная жизнь Р. наконец-то наладилась, руководитель отдела О. сначала шел навстречу ее просьбам. Но когда они стали чрезмерными, был вынужден отказывать.
Тогда Р. направилась к заместителю директора З., живо описала ситуацию, заодно облив своего начальника О. грязью. Визитерша пошла к 3., так как знала, что тот недолюбливал О. Он отпустил Р. и дал понять, что можно и впредь обращаться к нему.
Теперь, когда О. отказывал, Р. шла к З., добавляла порцию компромата на О. и получала "увольнительную". Это подрывало авторитет О., делало его положение шатким, и он понял, что необходимо как-то изменить ситуацию. Поразмыслив, он пришел к выводу, что в вину ему могут быть вменены лишь поблажки, которые он делал своим работникам. Пригласив нескольких наиболее авторитетных сотрудников, он посоветовался, что делать: послабление теперь становится опасным делом, а делать работу за Р. другим сотрудникам придется, по-видимому, чаще.
Сообщение об этом вызвало возмущение: никто не хотел лишаться послаблений и выполнять работу за Р. Решили провести профсоюзное собрание, посвященное трудовой дисциплине. На нем, как и предполагалось, всплыл вопрос о частых отлучках Р. и о том, что ее работу приходится делать другим. Чувствуя поддержку замдиректора, Р. повела себя вызывающе. Это накалило обстановку. Стали составлять письменное обращение к директору с описанием плохой работы Р. и требованием уволить ее по статье. Р. заявила, что уйдет сама. Решили: если сегодня она не подаст заявление об увольнении, то завтра письменное ходатайство отдела на имя директора зарегистрируют в канцелярии. Р. уволилась.
В данной ситуации описаны и манипуляция со стороны подчиненной, и контрманипуляция. В качестве мишени в своей манипуляции с привлечением замдиректора работница использовала ложь о начальнике отдела О. Вовлечением и фоновым фактором послужило негативное отношение замдиректора к О.
Пассивная защита со стороны руководителя отдела О. была бессмысленной, поскольку каждый новый навет ухудшал его положение. Из активных способов О. сначала применил защиту "Расставить точки над i": раскрыл сотрудникам глаза на опасность, которую для них представляют действия Р. Затем провел контрманипуляцию – делегировал решение вопроса коллективу. Мишенью воздействия О. на коллектив послужило опасение сотрудников лишиться послаблений. Вовлечением и фоновым фактором стало возмущение коллег поведением Р.
Прием "Не рой яму другому – не ровен час…"
Руководитель, не желая похвалить автора большого и успешного проекта, с кислым видом обращается к нему:
– Проект неплохой, надо только дописать некоторые детали, чтобы любому идиоту было понятно.
– Хорошо. Какие места вам не понятны?
Цель контрманипуляции автора проекта, надеявшегося на похвалу и, возможно, причитающуюся премию, – поквитаться за моральный ущерб, который руководитель нанес ему, не оценив хорошую работу. Мишень воздействия – логический ляпсус, который допустил руководитель.
Прием "Что мне делать?"
Молодая работница обращается к своему непосредственному руководителю с просьбой посоветовать, как ей поступить: она развелась с мужем, но вместе с ребенком осталась в квартире его родителей – и они ее выживают, а уйти ей некуда. Руководитель проникся и дал совет, куда обратиться.
После этого сотрудница стала часто отпрашиваться с работы (якобы для реализации совета). Совершенно случайно руководитель узнал, что она отпрашивается для свиданий в рабочее время с женатым мужчиной, то есть его посвящение в "проблемы с родителями бывшего мужа" было способом получить возможность отлучаться с работы, а вовсе не для того, чтобы "посоветоваться".
Мишенью воздействия на руководителя работница избрала его чувство сострадания. Фоновым фактором стали его доверчивость и, по-видимому, чувство удовлетворения от сознания того, что он действительно авторитетен для подчиненных, раз они советуются с ним по личным вопросам.
Прием "Невольный союзник"
Директор пригласил нескольких заведующих лабораториями, чтобы они представили свои предложения по освоению выделенных институту дополнительных средств на исследования. Один заведующий, чувствуя слабость своих позиций в борьбе за финансы, пошел на хитрость: завязал горло шарфом и, изображая потерю голоса, сообщил еле слышно, что изложил свои доводы письменно, и попросил, чтобы их зачитали. Читать пришлось директору (не конкурентам же!). В итоге это предложение понравилось директору больше, чем другие.
Мишенью воздействия на директора послужило давление ролевого поведения – зачитывая предложения сотрудников лаборатории, он как бы стал их рупором. Вовлечение в данном случае – "вынужденность" ситуации (невозможность читать автору проекта). Фоновые факторы – конкурентам было психологически труднее оспаривать то, что исходило от директора.
Прием "Флюгер"
Только что на совещании у шефа он разгромил чей-то проект, заклеймил стиль работы коллеги, а через пять минут в курилке, выслушав возмущение оболганного коллеги, объясняет, что его не так поняли, что этого или того он "не знал"…
Это не изобретение сегодняшнего дня, по такой схеме действовали "флюгеры" во все времена.
Прием "Извини, меня так проинформировали"
Начальник отдела кадров слыл у руководства борцом за дисциплину. Нехватка фактов для обличающих выступлений на общих собраниях и совещаниях не останавливала его. Увидев, что некто отсутствует, он выступал с подтасованными фактами. Когда оболганный сотрудник врывался в его кабинет и высказывал возмущение, кадровик извинялся, божился, что его так проинформировали, еще раз извинялся… Но все это с глазу на глаз. А скомпрометировал он человека в глазах многих, включая руководителей.
Прием "На бегу"
Есть такие подчиненные, которые только и ждут, когда руководитель засобирается уходить. И именно в этот момент у них возникает якобы "срочная необходимость решить вопрос". Расчет лжеца прост: ограниченность во времени не позволит руководителю разобраться в деталях.
Основной смысл этого приема – создать у адресата воздействия недостаток времени на обдумывание решения.
Защита от данной манипуляции такова: руководитель не подписывает документов на коленке. Существует даже деловое правило: "Документы подписываются только в кабинете".
Психологическое айкидо
Психологическое айкидо – эффективная техника для нападения и обороны. Это манипулятивная игра, направленная на предупреждение действий оппонента и захват управления диалогом. Смысл психологического айкидо в том, чтобы предугадать любой шаг противника и опередить его. Тот еще только сжимает кулак для точечного нанесения удара, а в той точке уже пустота. Использующему айкидо следует понимать, что, захватив управление, он не должен его упустить. Поэтому важен психологический настрой, ведущий к абсолютной уверенности в правильности своих действий. Достигается это серией ложных утверждений.
Подчиненный пришел подписать документ к авторитарному руководителю, который часто использует психологическое айкидо, то есть не дает визави ни малейшей возможности управлять диалогом и всегда поворачивает разговор туда, куда считает нужным. Однако подчиненный перехватывает инициативу: "Здравствуйте, Василий Васильевич! Прекрасно выглядите! Зашел покаяться (началось айкидо). Вот принес проект, который еще вчера должен был закончить. Не буду оправдываться, сам виноват, хотя таких проектов еще никто никогда не делал. Проект оказался настолько непростым, что без вашей помощи мне явно не обойтись, без вашего опыта, ваших знаний. Могу ли я рассчитывать на вас? Да, вероятно, я не имею права спрашивать у вас об этом, ведь у вас столько дел. Вот и отпуск вы опять отложили…" И так далее.
Психологическое айкидо применяется и как наступление, и как защита. При нападении воздействуют на чувства тщеславия, вины, справедливости, жалости. Для психологического айкидо выбирается психологическая пристройка снизу или рядом. Но ни в коем случае не пристройка сверху [2]. Пристройка сверху типична для позиции превосходства, например при обращении руководителя к подчиненному, старшего – к младшему, а также при критике, угрозе, хвастовстве, насмешке и т. п. Пристройка снизу – при подчинении, пристройка рядом – позиция равенства в отношениях.
Где подчиненные находят поводы для лжи
Немецкий писатель Х. Кнобок в книге "Трудно быть директором" рассказывает в юмористической форме, как трудна жизнь руководителя. Ведь он всегда как на ладони, всегда на виду. Придет на работу вовремя, говорят: "Ишь, прибежал спозаранку, хочет нам очки втереть". Придет поздно, скажут с иронией: "Начальство не опаздывает, оно задерживается".
Поинтересуется, как жена, дети – значит "Сует нос не в свое дело". Не поинтересуется – "Ну и черствый же человек!"
Спросит: "Какие есть предложения?" – сразу шепот: "Сам никаких, видно, не имеет". Не спросит – "К голосу коллектива не прислушивается!"
Решает вопрос быстро – "Тороплив, не хочет думать". Решает медленно – "Нерешителен, перестраховщик".
Требует новую штатную единицу – "Раздувает штат". Решит: "Справимся имеющимися силами" – недовольны: "На нас выехать хочет".
Обходится без указаний сверху – "вольнодумствует", выполняет указания – "старый бюрократ".
Начнет шутить – "Без щекотки не засмеешься". Не шутит – ворчат: "Хоть раз видели на его лице улыбку?"
Держится по-дружески – "Хочет втереться в доверие". Держится обособленно – "Сухарь, зазнайка".
Дела идут хорошо – "В конечном счете это мы работаем!" Снимают с должности – "Поделом, так ему и надо! Он один во всем виноват".
3.3. Как руководители обманывают подчиненных
У нас тот прав, у кого больше прав.
Наблюдатель
Прием "Обещания"
При приеме на работу нового сотрудника руководитель обещает ему в дальнейшем повышение при условии успешного выполнения обязанностей. Работник приступает, демонстрирует добросовестность, работоспособность и несомненные успехи. В ответ руководство постоянно увеличивает нагрузку, расширяя круг обязанностей, но о повышении – ни слова.
Если бы не расплывчато сформулированное условие повышения, то поведение руководителя выглядело бы явным обманом. Для руководителя, который дорожит своей репутацией, подобный трюк нежелателен. Поэтому он ведет тонкую игру, для чего вводит условие "хорошей работы", критерии которой четко не определены. Именно эта неопределенность является мишенью воздействия. Вовлечение здесь – обещание продвижения по службе. Фоновым фактором служит следующий стереотип поведения: чем больше человек прикладывает усилий для достижения какой-либо цели, тем сильнее он хочет ее добиться. И тем труднее бросить это дело. И чем желаннее цель, тем более человек склонен верить в возможность ее достижения, поэтому готов и дальше прилагать усилия.
Защитой от этой манипуляции может стать техника "Расставить точки над i": надо выяснить, что конкретно руководитель подразумевает под "хорошей работой". Понятно, что это не панацея на все случаи жизни, но, как показывает практика, многие руководители не решаются на открытую ложь – и разговор оказывается полезным. Более того, я знаю руководителей, которые положительно оценили проницательность претендента и более уважительно к нему отнеслись.
Прием "Приманка"
Данный прием нередко включает запланированный обман. Им пользуются не только отпетые мошенники, но и фирмы, претендующие на солидность. Вот пример, сдобренный порцией юмора.
Мужчина приходит по объявлению: "Срочно требуется человек, умеющий решать самые сложные проблемы. Зарплата 200 000 долларов в месяц". Его принял шеф фирмы. Быстро подписали контракт. Прежде чем отправиться на рабочее место, мужчина спрашивает:
– Вы уверены, что найдете деньги для такой высокой зарплаты?
– А это и есть ваша первая проблема.
Комментарии излишни.
Прием "Пустить пыль в глаза"
Рассказывает известный юрист:
Когда я был помощником директора по кадрам, то неоднократно поступал следующим образом. Руководство мне обычно сообщало, кого повысить в должности. Сам кандидат этого не знал, мне поручалось побеседовать с ним и оформить соответствующее представление на официальное утверждение.
Приглашал я этого счастливчика и говорил:
– Есть три кандидатуры, в их числе и ваша. Я – за вас и буду отстаивать именно вас.
Если же за избранником водились какие-либо грешки, то спрашивал в лоб:
– Ну что, попался?
Думая, что я более чем осведомлен, он оправдывался, выкладывал все свои грехи (если они были, разумеется). После чего я их "отпускал" и обещал "замять дело". Если же претендент на должность "не раскалывался", то я говорил, что "попался" в смысле "на выдвижение" (шутка юмора). В результате спустя время почти все назначенные при мне руководители считали себя обязанными именно мне. Я же, когда нужно, мог поразить вышестоящих руководителей своей осведомленностью.
Рассказавший мне это человек сделал хорошую карьеру и сам считает, что умение манипулировать было одной из причин этого.
Мишенью воздействия в обеих приведенных манипуляциях была неосведомленность адресатов. Причина тому – келейная практика принятия решений. Рассказчик блестяще использовал свое изначальное преимущество в информированности для своих целей.
Вовлечение – желание пройти все этапы отбора на вышестоящую должность, не отсеяться ни на одном из них. То, что одно из базовых требований манипуляции – сокрытие инициатором от адресата своей истинной цели – было выполнено, нашло свое подтверждение. Автор, проводя тренинги руководящего персонала предприятий, фирм и организаций, неоднократно встречал руководителей, которые считали, что именно этот помощник по кадрам способствовал их карьере, и вспоминали его с благодарностью. Хотя (как мы помним) он не принимал никаких решений, был простым исполнителем.
Прием "Уход от ответа"
Руководитель в ходе разговора специально мельком упомянул о чем-то, мало связанном с обсуждаемой темой, при этом выразил сомнение в том, что подчиненный "тогда" себя правильно повел. Для подчиненного естественно тут же возразить в стремлении доказать свою правоту. Так разговор отклоняется от темы, в обсуждении которой руководитель не заинтересован.
Мишенью воздействия явилось уязвленное самолюбие адресата. А роль вовлечения сыграло критическое замечание.
Пассивная защита: сделать вид, что не услышал. Расставить точки над i можно, предложив вернуться к этому позже. Проводить контрманипуляцию против начальника – слишком опасная затея.
Прием "Заплатим потом"
Руководитель предлагает работнику поехать в командировку для решения срочного вопроса. Денег в кассе сейчас нет, значит, ехать нужно (пока) за свой счет. Но он обещает оплатить командировочные расходы позже. Работник знает, что "позже" может длиться полгода, инфляция за это время съест значительную часть оплаты. Однако руководитель не случайно вызывает именно этого сотрудника: в этом городе у него близкие родственники, он будет рад их навестить. Согласие получено.
В качестве мишени воздействия руководитель выбирает один из побудителей активности – потребность увидеться с родственниками. Без наличия подобной мишени работник отказался бы ехать фактически за свой счет. Вовлечением служит надежда, что эта поездка к родственникам будет оплачена.
Прием "Загребать жар чужими руками"
Руководитель поручает рядовому сотруднику решить рабочий вопрос с главным бухгалтером. У бухгалтера есть принцип: она общается только с руководителями (начальнику это известно). Об этом она в довольно грубой форме сообщила обратившемуся к ней работнику. После этого работник еще вынужден выслушивать замечание от непосредственного руководителя, который упрекает в неспособности выполнить самое простое поручение.
Эта манипуляция может преследовать две цели: получить психологическое преимущество над подчиненным, унизив его, или пытаться решить неприятный вопрос чужими руками. Что касается мишеней воздействия, то их тоже может быть две. Первая – отсутствие информации (если подчиненный не знал о принципах главного бухгалтера). Вторая (если он об этом знал) – неспособность отказаться от унизительных поручений.
Прием "Ничто не вечно под луной"
Директор научно-исследовательского института периодически после поездок в Москву в министерство на планерке предупреждал руководителей: "Надо еще раз вернуться к структуре института" – и обводил внимательным взглядом присутствующих. Все (или почти все) внутренне сжимались – ведь в измененной структуре их отдела могло и не оказаться.
Цель манипуляции – держать руководителей подразделений в состоянии зависимости от воли директора. После таких планерок они становились более покладистыми и уступчивыми к требованиям дирекции.
Мишень воздействия – страх лишиться должности, а то и работы вовсе. Приманки – сообщения о настроениях в министерстве насчет финансирования тех или иных научных программ. Фоновый фактор – полная зависимость руководителей подразделений от воли директора.
Манипуляция эта разыгрывалась систематически на протяжении многих лет. Затеваемые перемены в конце концов заканчивались незначительными "косметическими" изменениями, всем удавалось сохранить свои позиции. Но атмосфера…